【组织行为学精品】第8章 冲突与谈判
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组织行为学冲突与谈判 PPT资料共22页共24页文档
组织行为学冲突与谈判 PPT资料共22 页
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分—德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分—德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
新编组织行为学讲义8竞争、冲突与谈判
（二）竞争的冲突性
• 凡是竞争，总包含着一定的利益冲突。没 有利益冲突，竞争就不会发生。冲突的强 烈程度首先取决于竞争各方追逐的利益对 他们意义的大小，意义越大，所引起的竞 争动机就越强；其次，冲突的强度还决定 于竞争各方在相关特征上的相似性，相似 性越大，引起的竞争就越激烈。
（三）竞争的公平性
双赢谈判的策略与赢-输谈判的策略比较
双赢策略
赢-输策略
1．将冲突看作是双方的问题 1.将冲突看作不是赢就是输
2．追求共同的结果
2.追求自己一方的结果
3.创立使双方都能满意的协议 3.强调另一方顺从
4.公开地、诚恳地、准确地沟 4．对双方的需要、目标和建议
通双方的需要、目标和建议 进行虚假的、不正确的、误导
(五)结果
1．功能正常的结果 2．功能失调的结果
三、冲突的管理 （一）冲突性质分析
• 性质分析包括对冲突的双方进行评估，以及 对冲突的直接原因加以分析。
1．认识自己处理冲突的风格。
2．审慎选择你想处理的冲突。
3．评价冲突当事人。
4．评价冲突源。
（二）冲突的处理
着眼点
要解决的问题
冲突过多时采取的策略 冲突过少时采取的策略
第八章 竞争、冲突与谈判
第一节 竞争 第二节 冲突 第三节 谈判
第一节 竞争 一、竞争及竞争的要素
(一)竞争的含义
• 所谓竞争，是指人们为了各不相同的目的
而进行的活动，或为了同一个目的，但在
达到目的过程中必然损害或牺牲对方利益
的行为。
(二)竞争的要素
1．竞争者 竞争者是竞争的主拜
• 崇拜指的是既非处于从众动机，也非出于 竞争动机，而是以真挚不渝的热情，去效 仿某种可钦佩的品格与行为的努力。
组织行为学课件8、冲突与沟通
他再来找你时，已经比约定时间晚了１小时。
群体行为研究
案例二
王芳是某名校毕业的ＭＢＡ，现在你公司的财务部工作。 王芳的确拥有很好的专业知识和很强的专业能力，但是她似乎 总是在贬低同事，以次提高自己的声望。最近，你听到的抱怨 越来越多，说王芳行为傲慢，爱表现，经常公开批评同事的工 作。你曾经就此问题与她进行过一次谈话。她不认为自己有问 题，她说如果有问题，那也是因为她对工作的要求较高，而其 下属的能力又实在无法满足工作的要求。
群体行为研究
无效的 沟通
疏远、不信任 对立、冲突
有限的 不准确的沟通
无效沟通与人际关系的关系
群体行为研究
沟通障碍
物理障碍：声音、时间、空间
语义障碍： 个人障碍：有效沟通的能力差异
信息加工和解释的失真 不同的信任程度 过度自负—自傲、自尊、自大 不正确的倾听技巧 用自己的感受判断他人的立场 无法理解性地倾听 成见和偏见 非语言沟通
群体行为研究
环境要求
冲突管理办法
环境因素
竞争 妥协 折中 双赢 回避
问题的重要性 高
低
中
高
低
关系的重要性 低
高
中
高
低
相对压力
高
低 一样高 低-高 一样高
时间压力
中-高 中-高 低
低 中-高
群体行为研究
激发功能正常的冲突
允许个体发表与众不同的看法和思想 鼓励持不同意见的人 在决策时，引入吹毛求疵的提意见者 引入提意见的正式系统
群体行为研究
沟通方向
自上而下的沟通： 信息在组织层级结构中由高层级向低层级传递的过
程，也称下行沟通。 ✓ 汇报工作的进展； ✓ 汇报无法解决的问题； ✓ 汇报员工的工作态度和效率； ✓ 提出工作建议； 有效的上行沟通需要有健康的组织文化。
群体行为研究
案例二
王芳是某名校毕业的ＭＢＡ，现在你公司的财务部工作。 王芳的确拥有很好的专业知识和很强的专业能力，但是她似乎 总是在贬低同事，以次提高自己的声望。最近，你听到的抱怨 越来越多，说王芳行为傲慢，爱表现，经常公开批评同事的工 作。你曾经就此问题与她进行过一次谈话。她不认为自己有问 题，她说如果有问题，那也是因为她对工作的要求较高，而其 下属的能力又实在无法满足工作的要求。
群体行为研究
无效的 沟通
疏远、不信任 对立、冲突
有限的 不准确的沟通
无效沟通与人际关系的关系
群体行为研究
沟通障碍
物理障碍：声音、时间、空间
语义障碍： 个人障碍：有效沟通的能力差异
信息加工和解释的失真 不同的信任程度 过度自负—自傲、自尊、自大 不正确的倾听技巧 用自己的感受判断他人的立场 无法理解性地倾听 成见和偏见 非语言沟通
群体行为研究
环境要求
冲突管理办法
环境因素
竞争 妥协 折中 双赢 回避
问题的重要性 高
低
中
高
低
关系的重要性 低
高
中
高
低
相对压力
高
低 一样高 低-高 一样高
时间压力
中-高 中-高 低
低 中-高
群体行为研究
激发功能正常的冲突
允许个体发表与众不同的看法和思想 鼓励持不同意见的人 在决策时，引入吹毛求疵的提意见者 引入提意见的正式系统
群体行为研究
沟通方向
自上而下的沟通： 信息在组织层级结构中由高层级向低层级传递的过
程，也称下行沟通。 ✓ 汇报工作的进展； ✓ 汇报无法解决的问题； ✓ 汇报员工的工作态度和效率； ✓ 提出工作建议； 有效的上行沟通需要有健康的组织文化。
组织行为学 冲突与谈判
在冲突情境中，行为意向为各方提供了总体的指导原则。 它界定了各方的目标。但人们的行为意向并不是固定不变 的。在冲突过程中，由于人们的重新认识或由于另一方对 于行为的情绪反应，行为意向也会发生改变。不过，研究 表明，人们在采取何种方式处理冲突上总有一种基本的倾 向。具体而言，上述五种处理冲突的行为意向中，各人有 各人的偏好，这种偏好是稳定而一致的，并且，如果把个 体的智力特点和人格特点结合起来，则可以很有效地预测 人们的行为意向。因此，可能这样说更为恰当：五种处理 冲突的行为意向是相对稳定的，而不是一个人为了符合某 种恰当的环境做出的选择。也就是说，当人们面对冲突情 景时，有些人希望不借一切代价获胜；有些人希望寻求一 种最佳的解决方式；有些人希望逃避；有些人希望施惠于 人，还有一些人则希望“同甘共苦”。
阶段 V: 结果
功能正常的结果
– 工作绩效提高 – 决策质量改进 – 激发革新与创造
– 调动群体成员的兴趣和爱好
– 提供解决问题的渠道 – 创造自我评估和变革的环境
折衷
冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享利 益。
如何运用5种冲突方式
运用竞争
– 当采取迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下） – 当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减 开支，抢先一项不受人欢迎的规章制度，惩罚）
– 当该问题对组织的前程极为重要，而你又知道自己 是正确的时候
– 当你为了对付那些从非竞争性行为中受益的人时
• 目标不一致 • 对事实的解释存在分歧 • 对行为预期的不一致
– 包括所有的冲突水平，从公开、暴力的活动到微妙 的意见不一致。
冲突观念的变迁
传统观点
冲突是有害的，应该避免，常常与暴乱、破坏和非理性 同时使用，以强化其消极意义。
阶段 V: 结果
功能正常的结果
– 工作绩效提高 – 决策质量改进 – 激发革新与创造
– 调动群体成员的兴趣和爱好
– 提供解决问题的渠道 – 创造自我评估和变革的环境
折衷
冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享利 益。
如何运用5种冲突方式
运用竞争
– 当采取迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下） – 当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减 开支，抢先一项不受人欢迎的规章制度，惩罚）
– 当该问题对组织的前程极为重要，而你又知道自己 是正确的时候
– 当你为了对付那些从非竞争性行为中受益的人时
• 目标不一致 • 对事实的解释存在分歧 • 对行为预期的不一致
– 包括所有的冲突水平，从公开、暴力的活动到微妙 的意见不一致。
冲突观念的变迁
传统观点
冲突是有害的，应该避免，常常与暴乱、破坏和非理性 同时使用，以强化其消极意义。
组织行为学,第八章 冲突与谈判
谈判
3、谈判的条件 谈判成功的必备条件： 双方存在相互依赖的关系 具有相互影响的手段和方法 具有紧迫性 双方各自都知道问题延误的不利后果
谈判
1、按照谈判中的整合程度分类 跨越式 深化式 平衡式 弃取式 2、按照讨价还价的结果 分配性 整合性
谈判的分类
分配谈判：W—L型谈判 综合谈判： W—W型谈判
谈判
分配谈判与综合谈判
谈判特点 可以利用的资源 主要动力 分配谈判 进行分配的资源数 量固定 你赢，我输 综合谈判 进行分配的资源数 量可变 我赢，你赢 相互融合或相互一 致 长时
主要利益
关系的焦点
相互对立
短时
准备与计划 界定基本规则
冲突的层次
个 体 自 身 冲 突
个 体 之 间 冲 突
群 体 内 部 冲 突
群 体 之 间 冲 突
组 织 内 部 冲 突 组 织 之 间 冲 突
个体自身的冲突
当个体知道他们自己思想不一致(失调） 时，就出现了个体自身的认识性冲突
包括人们对他们自身、他们的行为、他们的
环境的信念
重要 不紧迫
不重要 紧迫
既重要 也紧迫
《时间管理》 第二象限工作法
不重要 不紧迫
1. 2. 3. 4.
既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决 不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决 紧急而不重要的工作采取迁就或妥协的方式解决 不紧急而重要的工作采取合作的方式解决
冲突管理技术
解决冲突的技术
问题解决；提出一个更高目标；资源拓宽；回避； 缓和；折衷；权威命令；改变个人因素；改变结 构因素 激发冲突的技术
组织行为学
第8章__沟通、冲突和谈判
8 - 13 北京师范大学管理学院
组织行为学 5、组织沟通应该遵循的原则
（1）准确性原则。 准确性原则。 （2）完全性原则。 完全性原则。 （3）时效性原则。 时效性原则。
8 - 14
北京师范大学管理学院
组织行为学
（二）沟通网络
•
沟通网络(communication networks)指的是信息流动 沟通网络(communication networks)指的是信息流动 的通道。这种通道有两种可能情况： 的通道。这种通道有两种可能情况： 1、正式的或非正式的。正式沟通网络(formal 正式的或非正式的。正式沟通网络(formal networks)一般是垂直的 它遵循权力系统， 一般是垂直的， networks)一般是垂直的，它遵循权力系统，并只进 行与工作相关的信息沟通； 行与工作相关的信息沟通； 2、非正式沟通网络(informal network)常常称 非正式沟通网络(informal network)常常称 为小道消息的传播，它可以自由地向任何方向运动， 为小道消息的传播，它可以自由地向任何方向运动， 并跳过权力等级，在促进任务完成的同时， 并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟 通满足群体成员的社会需要。 通满足群体成员的社会需要。
8 - 21 北京师范大学管理学院
组织行为学
二、群体冲突
（一）什么是冲突 （二）冲突观的演变 （三）群体冲突的动因 （四）群体冲突的层次 （五）群体冲突的过程 （六）群体冲突的控制 （七）促进冲突的策略
8 - 22
北京师范大学管理学院
组织行为学
（一）冲突的涵义
用一种较为形象的方法描述冲突：某甲刻 用一种较为形象的方法描述冲突： 意采取破坏行为 ，使某乙在达成目标的过程 中受到挫折。或是某甲采取反击行为，以维 中受到挫折。或是某甲采取反击行为， 护自己既有的权益。 护自己既有的权益。
组织行为学 5、组织沟通应该遵循的原则
（1）准确性原则。 准确性原则。 （2）完全性原则。 完全性原则。 （3）时效性原则。 时效性原则。
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（二）沟通网络
•
沟通网络(communication networks)指的是信息流动 沟通网络(communication networks)指的是信息流动 的通道。这种通道有两种可能情况： 的通道。这种通道有两种可能情况： 1、正式的或非正式的。正式沟通网络(formal 正式的或非正式的。正式沟通网络(formal networks)一般是垂直的 它遵循权力系统， 一般是垂直的， networks)一般是垂直的，它遵循权力系统，并只进 行与工作相关的信息沟通； 行与工作相关的信息沟通； 2、非正式沟通网络(informal network)常常称 非正式沟通网络(informal network)常常称 为小道消息的传播，它可以自由地向任何方向运动， 为小道消息的传播，它可以自由地向任何方向运动， 并跳过权力等级，在促进任务完成的同时， 并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟 通满足群体成员的社会需要。 通满足群体成员的社会需要。
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二、群体冲突
（一）什么是冲突 （二）冲突观的演变 （三）群体冲突的动因 （四）群体冲突的层次 （五）群体冲突的过程 （六）群体冲突的控制 （七）促进冲突的策略
8 - 22
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组织行为学
（一）冲突的涵义
用一种较为形象的方法描述冲突：某甲刻 用一种较为形象的方法描述冲突： 意采取破坏行为 ，使某乙在达成目标的过程 中受到挫折。或是某甲采取反击行为，以维 中受到挫折。或是某甲采取反击行为， 护自己既有的权益。 护自己既有的权益。
组织行为学冲突与谈判
过程冲突 指向工作如何完成。
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冲突(chōngtū)类型
研究表明，绝大多数的关系冲突是功能失调的，为什么 呢？因为在关系冲突中表现为人与人之间的敌对、不和 与摩擦。它加剧了人们人格之间的差异，降低了相互之 间的理解，因而阻碍了组织任务的完成。另一方面，低 水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、功能 正常的。要使过程冲突具有建设性，必须使它保持在最 低水平上。如果在群体中建立的任务角色不够清晰，在 谁应该做什么方面存在过多争论(zhēnglùn)，则会导致 冲突的功能失调，完成任务的时间会被拖延，成员也会 按照不同的目标工作。中低水平的任务冲突会对群体的 工作业绩有积极影响，因为它激发了人们针对不同观点 进行讨论，而这一点有助于使群体的工作水平更上一层 楼。
或折衷时 ➢ 当你的目的是为了(wèi le)学习时 ➢ 当你需要融合不同人的不同观点时 ➢ 当你需要把各方意见合并到一起从而获得承诺时
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如何(rúhé)运用5种冲突方式
➢ 运用回避 ➢ 当问题微不足道，或还有更紧迫更重要的问题需要
解决时 ➢ 当你认识到不可能满足你的要求和关心(guān〃xīn)
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冲突与部门 (bùmén)绩效
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冲突(chōngtū)的过程
阶段Ⅰ：潜 在的对立或 不一致
前提条件
➢沟通 ➢结构 ➢个人因素
阶段Ⅱ： 认知和个 性化
认识到的冲突
感觉到的冲突
阶段Ⅲ：行 为意向
行为意向
➢协作 ➢迁就 ➢回避 ➢竞争 ➢折衷
阶段Ⅳ：行 为
阶段Ⅴ：结 果
公开冲突
➢一方行为 ➢对方反应
668. With permission.
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冲突(chōngtū)类型
研究表明，绝大多数的关系冲突是功能失调的，为什么 呢？因为在关系冲突中表现为人与人之间的敌对、不和 与摩擦。它加剧了人们人格之间的差异，降低了相互之 间的理解，因而阻碍了组织任务的完成。另一方面，低 水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、功能 正常的。要使过程冲突具有建设性，必须使它保持在最 低水平上。如果在群体中建立的任务角色不够清晰，在 谁应该做什么方面存在过多争论(zhēnglùn)，则会导致 冲突的功能失调，完成任务的时间会被拖延，成员也会 按照不同的目标工作。中低水平的任务冲突会对群体的 工作业绩有积极影响，因为它激发了人们针对不同观点 进行讨论，而这一点有助于使群体的工作水平更上一层 楼。
或折衷时 ➢ 当你的目的是为了(wèi le)学习时 ➢ 当你需要融合不同人的不同观点时 ➢ 当你需要把各方意见合并到一起从而获得承诺时
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如何(rúhé)运用5种冲突方式
➢ 运用回避 ➢ 当问题微不足道，或还有更紧迫更重要的问题需要
解决时 ➢ 当你认识到不可能满足你的要求和关心(guān〃xīn)
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冲突与部门 (bùmén)绩效
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冲突(chōngtū)的过程
阶段Ⅰ：潜 在的对立或 不一致
前提条件
➢沟通 ➢结构 ➢个人因素
阶段Ⅱ： 认知和个 性化
认识到的冲突
感觉到的冲突
阶段Ⅲ：行 为意向
行为意向
➢协作 ➢迁就 ➢回避 ➢竞争 ➢折衷
阶段Ⅳ：行 为
阶段Ⅴ：结 果
公开冲突
➢一方行为 ➢对方反应
668. With permission.
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武大MBA课件_组织行为学_第八章_冲突和沟通
另一个(群)体需求受到挫折的社会心理现 象。 形式: 隐形/显性 肢体/语言
（领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用 人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义 务化、前途愿景化）
4
2、冲突的过程
阶段1
阶段2
潜在对立 认知和意向
前提条件
沟通（噪 音）、结构 （规模任务）
个人因素 （价值和个 性）
认识到 的冲突
3.财务部门和采购部门长期关系不好，财 务部门长期指责采购部门忽视公司的财 务制度。最后从帐目中查处采购员的吃 回扣不法行为，于是制止了这种行为的 重现。
4.两个部门为争夺开发某一产品展开激烈 的竞争，尽管重复生产，但是最后两组 的方法帮助产品成功地投放到市场。
23
杜布林的冲突系统模式
输入 （冲突根源）
16
杜布林群体冲突类型理论
杜布林理论：
利益 实质
类型1
类型2
个人 情感
类型3 有益
类型4 有害
17
冲突群体类型
杜布林理论：
利益 实质
类型1
个人 情感
类型3 有益
实质：涉及到 技术、经济、 和行政管理因 素
类型2
类型4
有害
18
冲突群体类型
杜布林理论：
利益 实质
类型1
个人 情感
类型3 有益
个人：涉及到人 的嫉妒，憎恨等 情感态度问题
冲突意 向动机
阶段3 行为
公开的 冲突
处理冲突 行为：
竞争、协 作、迁就、 回避、折
中
阶段4 结果 良性冲突 提高群体
绩效
恶性冲突 降低绩效
5
案例分析 红与黑
１、目的：甲组和乙组（各4人）各自争取最高分
（领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用 人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义 务化、前途愿景化）
4
2、冲突的过程
阶段1
阶段2
潜在对立 认知和意向
前提条件
沟通（噪 音）、结构 （规模任务）
个人因素 （价值和个 性）
认识到 的冲突
3.财务部门和采购部门长期关系不好，财 务部门长期指责采购部门忽视公司的财 务制度。最后从帐目中查处采购员的吃 回扣不法行为，于是制止了这种行为的 重现。
4.两个部门为争夺开发某一产品展开激烈 的竞争，尽管重复生产，但是最后两组 的方法帮助产品成功地投放到市场。
23
杜布林的冲突系统模式
输入 （冲突根源）
16
杜布林群体冲突类型理论
杜布林理论：
利益 实质
类型1
类型2
个人 情感
类型3 有益
类型4 有害
17
冲突群体类型
杜布林理论：
利益 实质
类型1
个人 情感
类型3 有益
实质：涉及到 技术、经济、 和行政管理因 素
类型2
类型4
有害
18
冲突群体类型
杜布林理论：
利益 实质
类型1
个人 情感
类型3 有益
个人：涉及到人 的嫉妒，憎恨等 情感态度问题
冲突意 向动机
阶段3 行为
公开的 冲突
处理冲突 行为：
竞争、协 作、迁就、 回避、折
中
阶段4 结果 良性冲突 提高群体
绩效
恶性冲突 降低绩效
5
案例分析 红与黑
１、目的：甲组和乙组（各4人）各自争取最高分
《组织行为学》 第8章 冲突与谈判
〔二〕人际关系观点(human relations v世纪40年代末至70年代中叶，人际关系 观点(human relations view of conflict)在冲突 理论中占据了主导地位。冲突的人际关系观 点认为，冲突在任何群体和组织中都是与生 俱来的、无法防止的，也是不可能彻底消除 的。
顾客走在路上引发了众人围观，顾客这才发 现他的眉毛被提高了三寸，于是勃然大怒， 回到理发店投诉。理发店经理平时就对张 三十分讨厌，这次更是被气得浑身发抖， 下令开除张三。张三被开除后向上级部门 到处告状，张三认为“自己有错只应受到 批评教育，岂能砸掉我的饭碗〞，这件事 还引发了报纸上的大讨论，讨论的结果是： 应以批评教育，不能开除。同样是开除人， 利益关系是一样的，在今天开除张三不会 有冲突，在八十年代，开除张三就会引发 很大的冲突，这不是因为利益关系不一样 而是因为人的观点变了。
对于脾气暴躁的员工，管理者要善于安抚他们。当发生冲突时， 要理解他们的想法和情绪，如果他们当时情绪非常冲动，不要用权力压 制其宣泄，而是要给人们时间把火气全放出来，静静地等待他们安静下 来，之后用试探性的问题找到冲突的根源，然后给予他们支持性的语 言，确认问题所在，共同探讨解决冲突的方法。
第四节 谈判
而是跨专业、跨部门地挖掘问题、研究问题，并牵头制定解决方案 〔四〕对抗型决策 组织在外部竞争或对抗中的决定，它包含了两个或几个方面之间的竞争，
并且不是所有的决策都在决策者的直接控制之下，而要考虑到竞争方 的策略 【案例】光谱联合公司成心在组织中建构冲突
第三节 冲突的过程
阶段I
冲突的 酝酿
前提条件 ·权力 ·利益 ·理念
运用回避：当问题微缺乏道，或还有更紧迫、更重要的问题需要解决 时；当你认识到不可能满足你的要求和关心时；当问题解决后带来的 潜在破坏性将超过它能获得的利益时；当收集信息比立刻决策更重要 时；当其他人能更有效地解决冲突时；当这一问题与其他问题无关或 是其他问题的导火索时。
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• 运用回避：当问题微不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需要解决 时；当你认识到不可能满足你的要求和关心时；当问题解决后带来的 潜在破坏性将超过它能获得的利益时；当收集信息比立刻决策更重要 时；当其他人能更有效地解决冲突时；当这一问题与其他问题无关或 是其他问题的导火索时。
• 运用迁就：当你发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观点， 并能表现出自己的通情达理时；当该问题对别人比对你更重要，并可 以满足别人和维持企业时；为了对以后的事情建立社会信任时；当别 人胜过你，而造成的损失最小时；当融洽与稳定至关重要时；当你允 许下属从错误中得到学习从而发展时。
（二）人际关系观点(human relations view of conflict) （三）相互作用观点(interactionist view of conflict)
案例：20世纪八十年代的一次冲突
（一）传统观点(traditional view of conflict)
在20世纪30年代至40年代，这种冲突的传统 观点占主导地位，它代表了大多数人的观 念。人们认为冲突是功能失调的结果，它出 现的原因来自这样几个方面：沟通不良，人 们之间缺乏坦诚和信任，管理者对员工的需 要不敏感。
第12章 冲突与谈判
第一节 冲突的定义与冲突观念的变迁 第二节 冲突与绩效 第三节 冲突的过程 第四节 谈判
第一节 冲突的定义与冲突观念的变迁
一、冲突的定义：冲突是由于一方对另一方关心 的事项已经生产或将要生产消极影响而导致的双 方对立状态。 二、冲突观念的变迁
（一）传统观点(traditional view of conflict)
案例讨论与分析
• 1、这一案例体现了哪种冲突观念？ • 2、传统观念的变迁与时代有什么关系？ • 3、在20世纪八十年代，美国的冲突观念处于什么阶段？中国的
冲突观念处于什么阶段？
分组汇报
1. 2. 3.
老师点评
1. 2. 3.
第二节 冲突与绩效
一、冲突程度与组织绩效的关系 二、如何防范冲突的消极影响 【实用链接】如何降低过高的冲突水平？ 三、如何维持和激发适度的冲突 【案例】光谱联合公司故意在组织中建构冲突
一、冲突程度与组织绩效的关系
冲突程度与组织绩效
高 I
绩 组 低失调 效织
II 适度
III 高失调
低
冲突
高
程度
冲突情境与组织特征
情境
I
II
III
冲突程度 低或无
合适
偏高
冲突类型 功能失调 功能正常 功能失调
组织的内部 冷漠、迟钝、 活力强、创 分裂、混乱
特征
对变化反应 新多、 不合作、敌
慢、创新少 批评和自我
• 运用竞争：当迅速果断的活动极其重要时(在紧急情况下)；当你需要 实施一项不受人欢迎的重大措施时(缩减开支，强调一项不受人欢迎的 规章制度，惩罚)；当该问题对组织福利极为重要，而你又知道自己是 正确的，为了对付那些从非竞争性行为中受益的人。
• 运用协作：当你发现两个方面都十分重要并且能进行妥协或折衷时； 当你的目的是为了学习时；当你需要融合不同人的不同观点时；当你 需要把各方意见合并到一起而达到承诺时。
顾客走在路上引发了众人围观，顾客这才发现他的眉毛被提高了三寸， 于是勃然大怒，回到理发店投诉。理发店经理平时就对张三十分讨 厌，这次更是被气得浑身发抖，下令开除张三。张三被开除后向上 级部门到处告状，张三认为“自己有错只应受到批评教育，岂能砸 掉我的饭碗”，这件事还引发了报纸上的大讨论，讨论的结果是： 应以批评教育，不能开除。同样是开除人，利益关系是一样的，在 今天开除张三不会有冲突，在八十年代，开除张三就会引发很大的 冲突，这不是因为利益关系不一样而是因为人的观点变了。
• 运用折衷：当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的做法造成 潜在的破坏性时；当对手拥有同等的权力能为共同的目标作出承诺时； 当为了对一个复杂问题达成暂时的和解时；当时间十分紧迫需要采取 一个权宜之计时，它可以作为合作或竞争都不成功时的备用方案运用。
• 来源：《组织行为学》斯蒂芬.P.罗宾斯著，中国人民大学出版社， 2001年
Hale Waihona Puke （二）人际关系观点(human relations view of conflict)
在20世纪40年代末至70年代中叶，人际关系 观点(human relations view of conflict)在冲突 理论中占据了主导地位。冲突的人际关系观 点认为，冲突在任何群体和组织中都是与生 俱来的、无法避免的，也是不可能彻底消除 的。
案例：20世纪八十年代的一次冲突
在20世纪七八十年代，企业要开除一名员工会引起巨大的反 抗，甚至会获得社会对被开除者的广泛同情，即使被开除者 犯十分严重的错误，也是很难将其除名的。在八十年代，上 海市有一家国营理发店，店里有位员工工作态度极差，我们 用张三作为这位员工的化名。张三在给顾客刮脸时经常把顾 客的脸刮破，引发顾客投诉。有一次张三给一位顾客刮脸， 一不小心把顾客的一条眉毛刮掉了，他干脆一不做，二不 休，把顾客的另外一条眉毛也刮掉了，然后，他悄悄把顾客 额头的头发剃短，又在这片毛茸茸的短发上水平方向刮出一 条弯月形白槽，再在中间垂直方向刮出一条白槽，就这样利 用顾客额头上的头发制造出了二条人造眉毛，眉毛离眼睛的 距离足足有三寸。当时顾客闭目养神，并没有发现任何异 常，随后交钱离店走了，
视
批评
组织的绩效
低
高
低
水平
二、如何防范冲突的消极影响
（一）优化管理制度 尽可能将冲突纳入制度的规范 “不要相信冯仑，要相信制度！” ---万通公司董事长冯
仑 （二）改变不适观念 让“感到的冲突”得到化解 （三）操作性技巧 维护当事人的自尊 ;要对事不对人 ;换位思考、相互谅解
【实用链接】如何降低过高的冲突水平？
（三）相互作用观点(interactionist view of conflict)
冲突的相互作用观点(interactionist view of conflict)认为，安静、和平、合作的组织容易 对变革和创新表现出冷漠和迟钝，管理者应 维持一种冲突的最低水平，这能够使群体保 持旺盛的活力，有利于不断创新和应对变 革。
• 运用迁就：当你发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观点， 并能表现出自己的通情达理时；当该问题对别人比对你更重要，并可 以满足别人和维持企业时；为了对以后的事情建立社会信任时；当别 人胜过你，而造成的损失最小时；当融洽与稳定至关重要时；当你允 许下属从错误中得到学习从而发展时。
（二）人际关系观点(human relations view of conflict) （三）相互作用观点(interactionist view of conflict)
案例：20世纪八十年代的一次冲突
（一）传统观点(traditional view of conflict)
在20世纪30年代至40年代，这种冲突的传统 观点占主导地位，它代表了大多数人的观 念。人们认为冲突是功能失调的结果，它出 现的原因来自这样几个方面：沟通不良，人 们之间缺乏坦诚和信任，管理者对员工的需 要不敏感。
第12章 冲突与谈判
第一节 冲突的定义与冲突观念的变迁 第二节 冲突与绩效 第三节 冲突的过程 第四节 谈判
第一节 冲突的定义与冲突观念的变迁
一、冲突的定义：冲突是由于一方对另一方关心 的事项已经生产或将要生产消极影响而导致的双 方对立状态。 二、冲突观念的变迁
（一）传统观点(traditional view of conflict)
案例讨论与分析
• 1、这一案例体现了哪种冲突观念？ • 2、传统观念的变迁与时代有什么关系？ • 3、在20世纪八十年代，美国的冲突观念处于什么阶段？中国的
冲突观念处于什么阶段？
分组汇报
1. 2. 3.
老师点评
1. 2. 3.
第二节 冲突与绩效
一、冲突程度与组织绩效的关系 二、如何防范冲突的消极影响 【实用链接】如何降低过高的冲突水平？ 三、如何维持和激发适度的冲突 【案例】光谱联合公司故意在组织中建构冲突
一、冲突程度与组织绩效的关系
冲突程度与组织绩效
高 I
绩 组 低失调 效织
II 适度
III 高失调
低
冲突
高
程度
冲突情境与组织特征
情境
I
II
III
冲突程度 低或无
合适
偏高
冲突类型 功能失调 功能正常 功能失调
组织的内部 冷漠、迟钝、 活力强、创 分裂、混乱
特征
对变化反应 新多、 不合作、敌
慢、创新少 批评和自我
• 运用竞争：当迅速果断的活动极其重要时(在紧急情况下)；当你需要 实施一项不受人欢迎的重大措施时(缩减开支，强调一项不受人欢迎的 规章制度，惩罚)；当该问题对组织福利极为重要，而你又知道自己是 正确的，为了对付那些从非竞争性行为中受益的人。
• 运用协作：当你发现两个方面都十分重要并且能进行妥协或折衷时； 当你的目的是为了学习时；当你需要融合不同人的不同观点时；当你 需要把各方意见合并到一起而达到承诺时。
顾客走在路上引发了众人围观，顾客这才发现他的眉毛被提高了三寸， 于是勃然大怒，回到理发店投诉。理发店经理平时就对张三十分讨 厌，这次更是被气得浑身发抖，下令开除张三。张三被开除后向上 级部门到处告状，张三认为“自己有错只应受到批评教育，岂能砸 掉我的饭碗”，这件事还引发了报纸上的大讨论，讨论的结果是： 应以批评教育，不能开除。同样是开除人，利益关系是一样的，在 今天开除张三不会有冲突，在八十年代，开除张三就会引发很大的 冲突，这不是因为利益关系不一样而是因为人的观点变了。
• 运用折衷：当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的做法造成 潜在的破坏性时；当对手拥有同等的权力能为共同的目标作出承诺时； 当为了对一个复杂问题达成暂时的和解时；当时间十分紧迫需要采取 一个权宜之计时，它可以作为合作或竞争都不成功时的备用方案运用。
• 来源：《组织行为学》斯蒂芬.P.罗宾斯著，中国人民大学出版社， 2001年
Hale Waihona Puke （二）人际关系观点(human relations view of conflict)
在20世纪40年代末至70年代中叶，人际关系 观点(human relations view of conflict)在冲突 理论中占据了主导地位。冲突的人际关系观 点认为，冲突在任何群体和组织中都是与生 俱来的、无法避免的，也是不可能彻底消除 的。
案例：20世纪八十年代的一次冲突
在20世纪七八十年代，企业要开除一名员工会引起巨大的反 抗，甚至会获得社会对被开除者的广泛同情，即使被开除者 犯十分严重的错误，也是很难将其除名的。在八十年代，上 海市有一家国营理发店，店里有位员工工作态度极差，我们 用张三作为这位员工的化名。张三在给顾客刮脸时经常把顾 客的脸刮破，引发顾客投诉。有一次张三给一位顾客刮脸， 一不小心把顾客的一条眉毛刮掉了，他干脆一不做，二不 休，把顾客的另外一条眉毛也刮掉了，然后，他悄悄把顾客 额头的头发剃短，又在这片毛茸茸的短发上水平方向刮出一 条弯月形白槽，再在中间垂直方向刮出一条白槽，就这样利 用顾客额头上的头发制造出了二条人造眉毛，眉毛离眼睛的 距离足足有三寸。当时顾客闭目养神，并没有发现任何异 常，随后交钱离店走了，
视
批评
组织的绩效
低
高
低
水平
二、如何防范冲突的消极影响
（一）优化管理制度 尽可能将冲突纳入制度的规范 “不要相信冯仑，要相信制度！” ---万通公司董事长冯
仑 （二）改变不适观念 让“感到的冲突”得到化解 （三）操作性技巧 维护当事人的自尊 ;要对事不对人 ;换位思考、相互谅解
【实用链接】如何降低过高的冲突水平？
（三）相互作用观点(interactionist view of conflict)
冲突的相互作用观点(interactionist view of conflict)认为，安静、和平、合作的组织容易 对变革和创新表现出冷漠和迟钝，管理者应 维持一种冲突的最低水平，这能够使群体保 持旺盛的活力，有利于不断创新和应对变 革。