华润行动学习法.ppt
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华润集团行动学习经典工具――群策群力精品PPT课件
—— 杰克 韦尔奇 美国通用电气前CEO
“群策群力”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起 快速解决问题的方法。
—— 威廉姆 J 康纳提 通用电气人力资源部高级副总裁
4
什么是群策群力
“群策群力”是一种支持组织变革、解决问题 和帮助经理人取得业绩的方法论。
5
群策群力的作用
问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等 参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧
大连培训
1
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
2
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
3
群策群力是GE解决问题、无边界沟通的方法
“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的 想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。
在组织内创造无边界沟通的气氛 在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提
高决策的效率和决策的质量
6
群策群力解决问题的特点
结构化
1 用“结构化”方 式把思维的不同 阶段划开，避免 了思维方式的相 互干扰
2 “结构化”保证成 员间在发言权力 上的平等
3 “结构化”保证了 时间的利用效率
强制性
1 “强制性”规定小组 成员必须按照程序的 要求积极参与，即使 提出激烈的反对意见 也不意味着对集体及 其成员的否定；
•投票 •80/20法则
20
第四步：把原因逻辑化、系统化
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层 原因
10
制订行动计划
11
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
“群策群力”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起 快速解决问题的方法。
—— 威廉姆 J 康纳提 通用电气人力资源部高级副总裁
4
什么是群策群力
“群策群力”是一种支持组织变革、解决问题 和帮助经理人取得业绩的方法论。
5
群策群力的作用
问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等 参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧
大连培训
1
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
2
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
3
群策群力是GE解决问题、无边界沟通的方法
“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的 想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。
在组织内创造无边界沟通的气氛 在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提
高决策的效率和决策的质量
6
群策群力解决问题的特点
结构化
1 用“结构化”方 式把思维的不同 阶段划开，避免 了思维方式的相 互干扰
2 “结构化”保证成 员间在发言权力 上的平等
3 “结构化”保证了 时间的利用效率
强制性
1 “强制性”规定小组 成员必须按照程序的 要求积极参与，即使 提出激烈的反对意见 也不意味着对集体及 其成员的否定；
•投票 •80/20法则
20
第四步：把原因逻辑化、系统化
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层 原因
10
制订行动计划
11
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
华润行动学习
开展行动学习以来，通过降低综合标煤单价、 降 低 供 电 煤 耗两个专项，控制燃料采购价格、控 制储损、控制油耗、提高真空压力、降低排烟温度、 降低厂用电率六个子项目小组累计全厂煤耗降低5.9 克/千瓦时，节约生产经营成本11,526万元。
All rights reserved.
11
III. 行动学习项目成果
行动学习项目发起及选题
集团推广应用多年的行动学习法被公司解决所面临复杂困境的关键路径。
视角向内，深入挖 潜，在燃料成本上寻找突 破策略，有效降低系统成 本，是公司行动学习项目
的切入点。
燃料成本
材料、人工、 设备折旧等
All rights reserved.
存储
All rights reserved.
降低综 合标煤 单价
8
减少燃油量
II. 行动学习项目过程
行动学习项目研讨分析
#2、3机真空低
真空系统不严 循环水排污不足 增加药品费用 疏水排凝汽器多 抽真空管问题
排烟温度高
炉本体漏风 受热面结焦、粘灰 清洗受热面、增大换 热效率 炉膛及烟道漏风
行动学习思路
煤煤价价狂狂涨涨 节节能能减减排排
降降低低综综合合 标标煤煤单单价价
降降低低供供电电 煤煤耗耗
六六顶顶思思考考帽帽//团团队队 共共创创……
小组
GGRROOWW//鱼鱼骨骨刺刺 图图//流流程程分分析析……
问问题题解解决决 小小组组成成员员发发展展
组组织织进进步步
All rights reserved.
降低成本 提升业绩 以行动学习促进企业内涵式增长
(2009.12)
目录
I. 行动学习项目背景 II. 行动学习项目过程 III. 行动学习项目成果
行动学习 激发管理潜能教学课件-行动学习的中国企业实践
Total Organizational Development Solutions by Action Learning
1#
2#
3#
4#
5#
6#
业
领
战
创
文
管
绩
导
略
新
化
理
提
力
落
创
转
发
升
发
地
业
型
展
线
展
线
线
线
线
线
0#行动学习方法论体系(JDI Action Learning Methodology System ) 7#催化师发展系统(JDI Facilitator Development System)
市场营销--引爆市场TM行动学习项目 (Trigger Market Program)
8
嘉德国际管理咨询公司版权所有2017
业绩发展导向行动学习项目流程
标准模式：3-2-2-2 (精简模式：3-2-2 迷你模式：2-1-1)
项目前准备
启动会 3天
初步方案汇报 2天
正式方案汇报 2天
总结评估会 2天
12
嘉德国际管理咨询公司版权所有2017
解决问题十步法
1 摆症状，明确问题并确定 目标
2 自由讨论原因
3 聚焦重要原因
4 把原因逻辑化、系统化
5 把原因按轻重缓急排队
13
6 把原因转化为子目标
7 自由讨论解决方案
8 对解决问题的过程进行 系统反思
9 评估并确定解决方案
10 制订行动计划
嘉德国际管理咨询公司版权所有2017
•确认小组及 小组成员
•确定行动学 习的“问题” •确定项目细 节 •确定启动会 日程
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业
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0#行动学习方法论体系(JDI Action Learning Methodology System ) 7#催化师发展系统(JDI Facilitator Development System)
市场营销--引爆市场TM行动学习项目 (Trigger Market Program)
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嘉德国际管理咨询公司版权所有2017
业绩发展导向行动学习项目流程
标准模式：3-2-2-2 (精简模式：3-2-2 迷你模式：2-1-1)
项目前准备
启动会 3天
初步方案汇报 2天
正式方案汇报 2天
总结评估会 2天
12
嘉德国际管理咨询公司版权所有2017
解决问题十步法
1 摆症状，明确问题并确定 目标
2 自由讨论原因
3 聚焦重要原因
4 把原因逻辑化、系统化
5 把原因按轻重缓急排队
13
6 把原因转化为子目标
7 自由讨论解决方案
8 对解决问题的过程进行 系统反思
9 评估并确定解决方案
10 制订行动计划
嘉德国际管理咨询公司版权所有2017
•确认小组及 小组成员
•确定行动学 习的“问题” •确定项目细 节 •确定启动会 日程
群策群力
6
群策群力解决问题的特点
结构化
1 用“结构化”方 式把思维的不同 阶段划开，避免 了思维方式的相 互干扰 2 “结构化”保证成 员间在发言权力 上的平等 3 “结构化”保证了 时间的利用效率
强制性
1 “强制性”规定小组 成员必须按照程序的 要求积极参与，即使 提出激烈的反对意见 也不意味着对集体及 其成员的否定； 2 “强制性”保证集体 讨论始终处于激发状 态； 3 “强制性”利于相对 级别较低的个体对集 体作出贡献（不是我 要否定谁，规则如 此）。 1 2 3 4 5
要求
•目标要符合SMART原则； •目标必须在很大程度上解决存在的问题；
工具 方法
•SMART目标评估法
23
目标的SMART原则
具体的 可衡量的 可实现性 specific measurable achievable
结果导向
时间界限
result-driven
time
24
目标表述示例
•目标1：在3个月内关键岗位员工月流失率降 不高于1％ •目标2：本年度公交车运行正点率不低于90％
任务 •设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行 风险分析
要求
•首先就评估工具达成一致； •评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打 分法，即所有人就评分达成一致； •对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。
工具 方法
•收益/实施难度评估矩阵 •矩阵评估法 •六顶思考帽 •风险分析表
原因
可能遗漏了什么原因？ 现有的原因背后是否还有更深层的原因？ 原因的逻辑关系正确吗？ 是否考虑了所有关键的原因？
目标
我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发） 目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言） 目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义） 实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）
华润行动学习指导手册(共75张PPT)
一个组织在引进行动学习的早期，建议采用外部专业催化师的模式；当 组织广泛发动和开展行动学习后，应该更多的培养内部的催化师；当小 组成员非常熟悉行动学习的过程后，可以采用自我催化的模式。
问题所有人作为陈述者，能够提供更多的关于问题的背景和细节，这有 利于问题的解决。但问题所有人的担任陈述者，也有可能不利于问题的 充分挖掘。
有学习的承诺，专业背景体现互补性
为行动学习提供问题的人 或部门
组织内部
了解并能表述自己的问题，有解决问题的 愿望和将方案付诸实施的影响力
行动学习过程中，陈述问 可以是问题所有人，也可以 认识问题并能清楚的表述问题，对问题的
题的小组成员
是受问题所有人委托的人 解决有热情
阶段性为行动学习小组提 供专业支持的人
阶段成果 确定行动学习的问题 确定行动学习的具体召集人和催化师
注意事项
发起人可以自己亲自担任召集人 发起人一般在管理层级中要高于问题所有人，保证对问题的解决可以施加较大的影响力 组织开展行动学习的初期，一定要有资深的催化师指导行动学习
17
表4－2 行动学习方案定制表
序号 决策点 可能选择
2
识别出以偏概全得出 而我们往往会利用这些未经证实的所谓的规律去解决新的问题，失
的所谓的规律
败自然是无法避免;
行动学习通过反思，确认我们的经验中哪些是一般性的认识，哪些 是以偏概全的认识。在这个过程中，每个人都可以得到提高。
一般的研讨之所以缺乏效率的，往往是由于参与者不愿意将自己的
真实的想法讲出来，每个人由于公司政治等原因，在研讨中都有所保留。
用，以保证方法使用的规范性，提高工具的使用效果。
14
C: 行动学习的一般过程
15
行动学习的一般过程
问题所有人作为陈述者，能够提供更多的关于问题的背景和细节，这有 利于问题的解决。但问题所有人的担任陈述者，也有可能不利于问题的 充分挖掘。
有学习的承诺，专业背景体现互补性
为行动学习提供问题的人 或部门
组织内部
了解并能表述自己的问题，有解决问题的 愿望和将方案付诸实施的影响力
行动学习过程中，陈述问 可以是问题所有人，也可以 认识问题并能清楚的表述问题，对问题的
题的小组成员
是受问题所有人委托的人 解决有热情
阶段性为行动学习小组提 供专业支持的人
阶段成果 确定行动学习的问题 确定行动学习的具体召集人和催化师
注意事项
发起人可以自己亲自担任召集人 发起人一般在管理层级中要高于问题所有人，保证对问题的解决可以施加较大的影响力 组织开展行动学习的初期，一定要有资深的催化师指导行动学习
17
表4－2 行动学习方案定制表
序号 决策点 可能选择
2
识别出以偏概全得出 而我们往往会利用这些未经证实的所谓的规律去解决新的问题，失
的所谓的规律
败自然是无法避免;
行动学习通过反思，确认我们的经验中哪些是一般性的认识，哪些 是以偏概全的认识。在这个过程中，每个人都可以得到提高。
一般的研讨之所以缺乏效率的，往往是由于参与者不愿意将自己的
真实的想法讲出来，每个人由于公司政治等原因，在研讨中都有所保留。
用，以保证方法使用的规范性，提高工具的使用效果。
14
C: 行动学习的一般过程
15
行动学习的一般过程
华润行动学习法
27
“双循环”学习理论
新的理解 体验
突然浮现的新认知 思考方式转换
反思
行动试验
概括理论
28
5 群策群力
29
6 五种研讨方法
30
附录: 行动学习法举例
31
北京XX置地行动学习方案
任务名称
研讨项目管理
预计完成时间
2004年5月
序号 解决的问题 召集人 参加人员 外部专家 催化者 工具及方法 达成的目标
14
步骤2:陈述问题,明确任务
行动学习召集人向成员阐述问题 成员根据自己的理解自由表达看法 对成员的理解进行归纳总结并统一认识 给问题一个规范表述,并确定解决的问题时间要求 确定任务的具体负责人
15
步骤3:制定行动计划(1/2)
5W2H1R法
Why What Who
When
为什么？——行动学习的目标、方针是什么？
9
制订行动学习计划的原则
带着问题 集体学习 责任承诺 持续推进
10
行动学习的实施步骤
1
组建行动学 习小组（68人为宜
2
陈述问 题，明 确任务
3
制定行 动学习 计划
4
行动学习 中的组织 与实施
5
通过行动 解决实际 问题
6
行动—反思 —理解—行 动的不断循 环
11
步骤1:组建行动学习小组(1/3)
时间
地点
资源
1
解决公司项 陈鹰 中、高层 陈伟兰 陈伟兰、陈 头脑风暴法、找 到 了 效 率 不 2003年11 华中园会所 教学仪器
目运作效率
管理人员
鹰、何正荣、团队列名法、高 九 大 关 键 现 月14日-
华润-行动学习法实操课程(全)
30
自我质疑与反思四步法
一步：我对周遭事物抱持什么样的看法？ 二步：这些看法依据的原始资料是什么？ 三步：还有没有其他资料可以影响我的看法？ 四步：我原来的看法是否需要修正？
曾子曰：吾日 三省吾身：为人谋而 不忠乎？与朋友交而 不信乎？传而不习乎？
31
自我质疑与反思举例
一步：我对周遭事 物抱持什么样的看 法？ 二步：这些看法依 据的原始资料是什 么？ 三步：还有没有其 他资料可以影响我 的看法？
培训 技术革新行动
管理系统反思 管理变革行动
心智模式反思 习惯育成行动
绩效不 佳的行 动范式
卓越绩 效的行 动范式
技术性 障碍 制度性 障碍 适应性 障碍
5
5
传统培训在行为转变方面机会无所作为
1 培训 2
提升个体 认知水平
改变个体 行为方式 3
5 整体绩效
更好地解决 问题
4
改变群体 行为方式
传统培训关注环节1认知的提升过程，但却严重忽视了环节2和环节3，据 分析，这两个环节效果损失分别在90％左右，也就是说，传统培训的效果，大 约只有预期效果的1％左右。这是传统培训效果不明显的主要原因。
9
行动学习类型——按议题来源分
I型 （个人议题型）
小组成员围绕个人议题开展的行动学习项目，重点在于达成个人认知、 行为和心智模式的根本改变。
S型（组织议题型）
小组成员围绕组织存在的共同议题开展的行动学习，重点在于达成个人
和组织认知、行为和心智模式的根本改变。
W型（工作场所的行动学习）
工作团队（小组）围绕关键的日常工作开展的行动学习，其目的是变革
案例：
行动学习法介绍PPT课件
发起人
组长
督导者
催化师
5、组长：接受发起人授权，具体组
组员
协调人
织小组开展行动学习。
6、催化师：负责过程设计、研讨过 程引导、激发质疑和反思，催化师是 行动学习中的学习教练、方法专家。
业务导师
专家
9
行动学习八个核心角色
7、业务导师：组织内主管（分管） 发起人
任务或问题方面业务，通常为组长
的直接上级，负责处理行动学习项
催化师
5、实战行动
学习承诺
行动学习成果必须通过行动的过程才能得到 验证，也只有通过行动才能对组织产生实质 性的影响。小组成员也只有在行动的过程中， 才能进一步反思以加深对学习成果的认知。
任务/问题 小 小 组 组 资源
质疑与 反思
实战行动
6
行动学习七个核心要素
6、学习承诺 在行动学习中，学习与行动同等重要，个人 及组织的学习与发展同问题的解决同样重要。 小组成员需要有开放的心态和勇于自我否定 的承诺。
获取支持 确定选题
总结固化
核心步骤
组建小组
•行动学习项目从获取支持开始， 经过一系列步骤，最终进行总 结固化，标志着一个行动学习 项目结束
执行辅导 研讨催化
动员授权
11
步骤说明
Step-1：获取支持 行动学习项目对组织和个人具有非常重要
的价值和意义。行动学习实施过程中会涉 及到解决组织问题、变革组织文化、促进 组织及个人发展等课题，如果行动学习的 开展没有获得组织高层领导的支持和持续 关注，没有专门的推动部门，没有同组织 的评估及激励制度相结合，特别是没有同 组织的文化氛围相融洽，行动学习项目就 无法在组织内真正得到实施，行动学习的 方法和成果就无法在组织内得到持续的应 用。
“无锡华润燃气两降”行动学习成果总结PPT课件
年月
27
第四部分
行动学习的体会
28
不变与变
合资前后，业务基本没变，人员基本没变； 还是这些人，还是这么一块业务，为何短短一年 却发生如此巨大的变化？
反思过后，深深体会到：行动学习促进了我 们的改变，一切都是改变的结果…
29
一、行动学习人人参与,激发活力
合理化建议:
第一次46人参与，第二次168人参与
31
三、行动学习是解决关键问题的途径
例:天然气市场销量增长
针对天然气销气量低的问题，我们采用行动学习的研讨方式，确立 了紧盯大的工业用户，加速向乡镇发展的策略，并持续跟踪跟进。经过 一年的努力，天然气日销气量从合资前的15万立方米提高到目前的45万 立方米，今年上半年的销气量已经超过了05年全年的销气量。
行动 小实 组施 成方 员案 按 计 划
研讨 检修 查正 行调 动整 学方 习案 进 度 ，
行动 根的 据方 修案 正实 调施 整 后
研讨 行动
半提 年出 总下 结一 找步 差计 距划 ，
行成 动果 学分 习享 评 估 总 结 ，
14
四、我们在行动学习过程中，通过学 习美国西南航空公司实施“低成本”战略 的案例，引入“成本管理”的概念，在确 保工程质量的前提下，从设计、施工、采 购三个方面采取措施，降低工程造价。
12
二、经过对108条原因的分析，我们聚焦到 3大问题、9个方 面的主要原因，并提出了降低工程造价15％的目标
设计方案单一
设 计 个别种类安全系数保守 降低8％
工
没有工程成本概念
程
造 价 高
施工
开挖道路赔偿费用高
目标：
工程量增加时把关不严 降低4.5% 降低15％
27
第四部分
行动学习的体会
28
不变与变
合资前后，业务基本没变，人员基本没变； 还是这些人，还是这么一块业务，为何短短一年 却发生如此巨大的变化？
反思过后，深深体会到：行动学习促进了我 们的改变，一切都是改变的结果…
29
一、行动学习人人参与,激发活力
合理化建议:
第一次46人参与，第二次168人参与
31
三、行动学习是解决关键问题的途径
例:天然气市场销量增长
针对天然气销气量低的问题，我们采用行动学习的研讨方式，确立 了紧盯大的工业用户，加速向乡镇发展的策略，并持续跟踪跟进。经过 一年的努力，天然气日销气量从合资前的15万立方米提高到目前的45万 立方米，今年上半年的销气量已经超过了05年全年的销气量。
行动 小实 组施 成方 员案 按 计 划
研讨 检修 查正 行调 动整 学方 习案 进 度 ，
行动 根的 据方 修案 正实 调施 整 后
研讨 行动
半提 年出 总下 结一 找步 差计 距划 ，
行成 动果 学分 习享 评 估 总 结 ，
14
四、我们在行动学习过程中，通过学 习美国西南航空公司实施“低成本”战略 的案例，引入“成本管理”的概念，在确 保工程质量的前提下，从设计、施工、采 购三个方面采取措施，降低工程造价。
12
二、经过对108条原因的分析，我们聚焦到 3大问题、9个方 面的主要原因，并提出了降低工程造价15％的目标
设计方案单一
设 计 个别种类安全系数保守 降低8％
工
没有工程成本概念
程
造 价 高
施工
开挖道路赔偿费用高
目标：
工程量增加时把关不严 降低4.5% 降低15％