组织战略管理9_组织战略评价与选择

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2.战略外部要素评价矩阵
(1)由战略决策者识别并列出外部环境中的关键战略要 素，即找出所网临的主要机会与威胁。 (2)为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要素 对于该行业中战略经营成败的相对重要度。 (3)用评分值1、2、3、4来分别代表相应要素对于战 略来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机 会。 (4)将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到 各要素的加权评价值。 (5)将第一要素的加权评价值加总，以求得外部环境机 会与威胁的综合加权评价值。
野猫 cat
金牛 cash caw
瘦狗 dog
高
相对市场占有率
低
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1.波士顿咨询公司：“业务包”理 论
高 20%
市场 增长 率
0%
低
-20%
高 0.5 相对市场占有率 低
第一区：高增长-低竞争的“问题” 第二区：高增长-强竞争的“明星” 第三区：低增长-强竞争的“现金牛” 第四区：低增长-低竞争的“瘦狗”
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SWOT分析在列维（Levi）制衣公司的应用
优势（S） 1．列维的资本雄厚 2．广告效果很好 3．戴 维 · 特 是 一个 很 亨 成功的名牌产品 机会（O） 1．消费者日益喜欢高档服 装 2．列维公司占领43%的牛 仔服装市场 3．凯马，威马和其他大零 售商目前未经营列维产品 威胁（T） SO战略 1．开发产品（增加戴 维· 亨特系列产品） 2．前后联合（将凯马、 威马公司变成分销商）
SWOT分析法的含义
SWOT分析法的步骤 SWOT分析法下的战略选择
1. SWOT分析法的含义

所谓SWOT分析，就是将的各种主要因素， 通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩 阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想， 把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得 出一系列相应的结论

内部优势因素(strengths) 劣势因素(weaknesses) 机会因素(opportunities) 威胁(threats)
1．收缩（关闭更多分厂） 2．集中开发市场（给小 零售商更多优惠）
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1995年10月北京海燕——优美加体育器材有限公司 威胁矩阵 出现概率
高
低
大 严重程度
1．竞争者开发成功成 套的保龄球设备 *关键
2．国家宏观经济状况 持续恶化 *影响大 出现 可能小
4．政府严格限制集团 和公款消费 *不必太重 视
对于市场地域多元化的战略而言，市场的地域结构也 需要不断调整。
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1.波士顿咨询公司：“业务包”理 论
BCG矩阵的x轴表示相对市场份额地位。X轴中位值 一般设为0.50，表示公司的市场份额为本产业领 先公司的一半。y轴是以销售增长百分比代表的产 业增长率。y轴的产业增长百分比范围由-20%至 +20%，中位值为0。 相对市场份额地位（relative market share position） 可定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大 竞争者的市场份额之比。 它使人们很容易注意到战略各业务部门的现金流动、 投资特性及需求。很多公司的各业务部门都随着时 间的推移而发生了变化：按逆时针方向不断由瘦狗 变为问号，由问号变为明星，由明星变为现金牛， 再由现金牛变为瘦狗。较少的演变顺序是按顺时针 方向演变的。
ST战略
1．开发新的微波炉加热电视 食品（S1、S5、T2） 2．开发新的可生物降解的汤 料包装（S1、T4）
WT战略
1．停止在欧洲的不营利业务（W3、 T3、T5） 2．多元化经营，进入非汤料食品市 场（W5、T1）
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3.SWOT分析法下的战略选择




最小与最小战略t(WT战略)，即考虑劣势因素和威 胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。 最小与最大战略(WO战略)，即着重考虑劣势因素 和机会因素，目扮是努力使劣势趋于最小，使机会 趋于最大。 最小与最大战略(ST战略)，即着重考虑优势因素和 威胁因素，目拘是努力使优势因素趋于最大，使威 胁因素趋于最小。 最大与最大战略(SO战略)，即着重考虑优势因素和 机会因素，目拘在于努力使这两种因素都趋于最大。
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Portfolio Analysis
Relative Market Share Position High (above 1.0) High (faster than the economy as a whole) 1.0 Low (below 1.0)
Stars
Question Marks

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第一节
1. 2.
竞争优势、劣势和机会、威胁的概念
优势与劣势分析 机会与威胁分析
1.1竞争优势的概念



当两个战略处在同一市场或者说它们都有能力向同 一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个战略 有更高的盈利率或盈利潜力，我们就认为这个战略 比另外一个战略更具有竞争优势。换句话说，竞争 优势是指一个战略超越其竞争对手的能力，这种能 力有助于荽现战略的主要目标--盈利。 虽然竞争优势实际上指的是一个战略比其竞争对手 有较强的综合优势，但是明确战略究竟在哪一个方 面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长 避短，或者以实击虚。 在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上， 将战略与竞争对手作详细的对比。
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1.波士顿咨询公司：“业务包”理 论
（3）现金牛（cash cow）——位于第三象限的业务部门， 有相对高的市场份额地位，但竞争于低增长产业。之所以被 称为现金牛，是因为其创造的资金超过其所需要的资金，因 而往往被“揩油”。应使现金牛业务尽可能长时期地保持在 优势地位。产品开发或集中多元化战略可能对强势现金牛战 略有吸引力。但是，当现金牛业务变成弱势时，很适合采取 收缩或剥离战略。 （4）瘦狗（dogs）——位于第四象限的业务部门，相对市场 份额地位低，而且竞争于低增长或零增长的产业。它们是公 司业务组合中无用的瘦狗。由于其内部和外部地位的劣势， 这类部门往往被结业清算、剥离或通过收缩而被削减。当业 务刚沦为瘦狗时，最好首先采用收缩战略，因为通过大规模 的资产和成本削减，很多瘦狗往往能够起死回生，成为有活 力的、盈利的业务。
WO战略
1．建立在欧洲销售汤料的合资战略 （W3、O1） 2．开发新的Pepperidge Farm产品 （W1、O2、O4）
威胁—T
1．食品销售收入每年仅增长 1% 2．ConAgra’s Banquet牌电视 食品以27.4%的市场份额居于 领先地位 3．不稳定的亚洲经济 4．罐头盒不能被生物降解 5．美元贬值
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2. SWOT分析法的步骤
(1)列出公司的关键外部机会； (2)列出公司的关键外部威胁； (3)列出公司的关键内部优势； (4)列出公司的关键内部劣势； (5)将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO 战略填人格中； (6)将内部劣势与外部机会相匹配并记录得出的WO 战略； (7)将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略； (8)将内部劣势与外部威胁相匹配并记录wT战略。
组织战略
主讲：焦永纪 2012年7月8日
第九章 组织战略评价与选择
学习目的 主要内容 案例与讨论 复习与思考 Q&A
学习目的
◆了解一个战略的竞争优势和劣势 ◆ 明确战略内部要素评价矩阵的五大步骤 ◆ 掌握SWOT矩阵分析方法 ◆理解经营组合的概念 ◆掌握投资组合分析法
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主要内容
第一节 竞争优势、劣势和机会、威胁的概念 第二节 战略要素评价矩阵法 第三节 SWOT分析法 第四节 投资组合分析法 第五节 战略选择过程
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第四节 投资组合分析法
1.
2.
3. 4.
波士顿咨询公司：“业务包”理 论 通用电气公司的战略业务计划方 法 霍夫的产品市场发展系列模型 三种方法的选择
1.波士顿咨询公司：“业务包”理 论
波士顿（BCG）矩阵表示战略各分部在市场份额和产 业增长速度方面的差别。BCG矩阵使多部门战略通 过考察各分部对其他分部的相对市场份额地位和产 业增长速度而管理其业务组合。 波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，战略可 能生产很多种产品，但真正为战略带来收益的产品 并不多，战略为了保持高收益，必须不断地调整产 品结构。
BCG Mat rix
Figu re 7-8
Industry Growth Rate (in constant sales dollars) Low (slower than the economy as a whole)
Cash Cows
Dogs

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波士顿(BCG)矩阵
高
需求增长率 低
明星 star

分析工具


五力模型 PEST分析
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第二节
1. 2. 3.
战略要素评价矩阵法
战略内部要素评价矩阵 战略外部要素评价矩阵 柔性分析
1.战略内部要素评价矩阵
(1)由经营战略决策者识别内部战略条件中的 关键战略要素。

通常列出10～15个要素为宜，包括优势和劣势 两方面的。首先列出优势，然后列出劣势，要尽 可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。
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3.柔性分析

分析灵活性之前，首先要分析组织面临的不 确定性。面临着变化无常的原料市场的生产 战略会扩大其供应商的选择范围。相反，如 果它面临的是一个稳定的市场，它就会拥有 一个极不灵活、柔性很差、大批量的生产系 统，这个生产系统保证其具有很高竞争力的 成本结构。
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第三节
1. 2.
3.
SWOT分析法
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1.波士顿咨询公司：“业务包”理 论
（1）问号（question marks）——位于第一象限的业 务部门，在高速增长的产业中具有较低的相对市场份额 地位。这类战略通常对资金的需求量大而资金创造能力 小。它之所以被称为“问号”，是因为公司必须决定是 通过采取加强型战略（市场渗透、市场开发或产品开发） 来加强它，还是将其出售。 （2）明星（star）——位于第二象限的业务部门，是公 司最佳长期增长和获利机会所在。处于高速增长的产业 又有相对高的市场份额的业务应该得到大量投资以保持 或加强其主导地位。这类分部可考虑采用的战略包括： 前向、后向和横向一体化，市场渗透、市场开发，产品 开发以及合资经营等。