【管理制度)集团业务管理单元全面预算管理制度

（管理制度）集团业务管理单元全面预算管理制度全面预算管理文件之壹XXX集团XXX业务管理单元全面预算管理制度第壹章、总则第二章、组织和职能第三章、全面预算的内容和编制办法一、全面预算内容二、预算编审程序第四章、预算调整和评价考核第五章、附则附：全面预算表单壹、策略计划二、目标设定三、运营预算四、资本支出预算五、财务预算六、预算说明书第壹章、总则第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过壹种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。

第二条全面预算指于预测和决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入和流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织和协调企业全部的运营活动，完成企业既定的目标。

第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。

企业战略、全面预算、运营绩效是壹个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算于其中起着承前启后的重要作用。

第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。

第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。

第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。

第二章、组织和职能第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责且领导、管理各企业预算委员会，其组织形式和战略发展委员会相同，即战略发展委员会的壹项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下：主任：XXX管理单元总经理委员：XXX管理单元副总经理XXX1企业总经理XXX2企业总经理XXX3企业总经理XXX管理单元财务经理执行委员：XXX管理单元财务经理第八条业务单元预算委员会职能：（一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法且修正业务单元的预算管理形式；（二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策；（三）审查、讨论各企业的年度预算且提出修正建议；（四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划；（五）批准和下达各企业全面运营预算；（六）当行业和企业内外环境变化时，讨论且修订预算；（七）监督、检查各企业全面运营预算的执行情况，促使其完成预算目标；（八）接受各企业年度预算执行方案且作出评价。

第九条业务单元预算执行委员职责：（一）提供各企业编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各企业正确编制预算；（二）督促、检查下属企业预算编制的进度。

（三）汇总各企业的初步运营预算且提出建议事项，提交预算委员会讨论；（四）编制经预算委员会讨论通过后的业务单元的整体预算且准时上报至集团总公司；（五）比较和分析实际执行结果和预算的差异情况，督导各企业切实执行预算；（六）根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议方案提交预算委员会；（七）其他有关预算推行的策划和联络事项。

第十条业务单元之下属控股企业成立对应之企业预算委员会，企业预算委员会对业务单元预算委员会负责，其组织形式推荐为：主任：总经理副主任委员：财务总监委员：主管营销副总经理或营销总监主管生产副总经理或生产总监主管人事副总经理或人力资源总监财务会计部经理企业管理部经理执行委员：财务会计部经理第十一条企业预算委员会职能：（一）学习和贯彻集团总公司及业务单元之战略规划和预算管理办法；（二）研究决定本企业之年度工作目标及计划；（三）组织本企业关联部门编制全面运营预算；（四）审查、讨论本企业的全面预算且于通过后上报；（五）协调、解决有关方面于编制预算时可能发生的矛盾和争执；（六）遵照执行经业务单元批准后的运营预算；（七）当企业内外环境变化时，及时修订预算且重新报批；（八）定期检查预算的执行情况，促使各有关方面协调壹致地完成预算所规定的目标和任务；（九）审查、讨论年度预算执行方案且上报。

第十二条企业预算执行委员职责：（一）提供各部门编制预算所需的表单，培训和指导各部门正确编制预算；（二）提供各部门所需的收入、成本、费用明细内容等资料供编制预算参考；（三）督促各部门预算编制的进度；（四）汇总各部门的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算委员会讨论；（五）编报经预算委员会审查通过后的各类预算报表且准时上报至业务单元预算委员会；（六）定期比较和分析实际执行结果和预算的差异情况，督导各部门切实执行预算；（七）根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议方案提交预算委员会；（八）其他有关预算推行的策划和联络事项。

第三章、全面预算的内容和编审程序第壹节、全面预算内容第十三条全面预算是由壹系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括策略计划、目标设定、运营预算、资本支出预算、财务预算、预算说明书六部分。

（一）策略计划策略计划是以企业历年的运营绩效为基础，全面审视目标市场的政治、经济环境，判断它们对于未来企业发展的影响，且通过企业内部的优劣势分析，制定出企业于未来壹年中的运营策略，主要包括地区环境信息、产品线分析、机会和威胁、策略计划。

是企业运营预算的依据和基础。

（二）目标设定目标设定是之上述策略计划为依托而制定出企业未来壹年内的运营目标，是全面预算的总体概括。

本部分采用BSC(平衡记分卡)设定，主要包括企业整体目标以及从财务方面、客户方面、内部营运流程、员工学习和成长四个方面体现的分目标，其中指标的含义或计算方法说明参见《战略管理组织规划》之关键绩效指标表。

（三）运营预算运营预算是指和公司日常业务直接关联、具有实质性的基本活动的预算，和公司损益表的计算有关。

主要包括：销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等。

这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映公司收入和费用的构成情况。

（四）资本支出预算资本支出预算是指公司不经常发生的壹次性业务的预算，如公司固定资产的购置、扩建、改建、更新等均必须于投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。

包括固定资产投资预算表和未完工项目进展投资预算表。

（五）财务预算财务预算是指和公司现金收支、运营成果和财务情况有关的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表。

这些预算以价值量指标总括反映运营预算和资本支出预算的结果。

（六）预算说明书主要说明编制预算采用的会计政策以及和预算有关的重要事项，以便于阅读理解各预算报表。

主要包括业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等。

第十四条本预算表单编制中涉及到的预估和预测概念指：根据预算编制期以前的实际数据，结合预算编制期至年末的预测数据，估计得出的全年数据称之为预估；于预算编制期对来年数据完全依靠推算或理想预期称之为预测。

第二节、预算编审程序第十五条来年预算的编审工作于每年度的9月份开始进行，且尽量考虑执行中的易操作性，具体程序如下：9月上旬——业务单元预算委员会主任（业务单元总经理）组织召开业务单元第壹次预算会议，传达总公司之战略预算规划，讨论来年的总体工作目标框架，确定来年的预算编审方法和程序，下发预算编制通知且提供关联预算编制表单至各企业。

【注：此会议也能够电话会议或书面文件形式召开】9月中旬——各企业预算委员会主任（企业总经理）组织召开企业第壹次预算会议，传达总部及业务单元的预算编制精神，听取公司预算执行委员（财会部经理）关于本年度预算执行情况和分析建议方案，财务总监作补充说明，总经理提出来年的工作目标框架且布置各部门制订下年度工作目标和计划。

【注：此会议也能够和企业的月度运营绩效检讨会结合】9月下旬——企业召开第二次预算委员会会议，听取各部门的下年度工作目标和计划，拟订公司运营管理总目标、分目标和运营计划，且责成财会部按照规定之表单格式编制全面预算。

【注：此会议也能够和企业年度工作安排会议结合】10月上旬——企业召开第三次预算委员会会议，讨论通过公司下年度全面预算方案且上报至业务单元预算委员会。

【注：此部分也能够传阅或审批方式进行】10月中旬——业务单元召开第二次预算会议，听取业务单元预算执行委员（业务单元财务经理）关于本年度预算执行情况和分析建议方案，对本年度之预算执行情况作出客观评价，听取预算执行委员提报根据各企业预算汇总之业务单元预算草案,讨论各企业的策略计划、目标设定和财务预算，且将修正意见反馈回企业责其调整。

【注：此会能够和第三季度业务单元之企业联席会议合且召开】10月下旬——各企业根据业务单元预算委员会之修正意见调整企业之策略计划、目标设定和财务预算且再次提报。

【注：此工作主要由预算执行委员负责进行】11月上旬——业务单元召开第三次预算会议，审议且通过各企业之策略计划、目标设定和财务预算，且形成业务单元的年度计划和财务预算上报至总公司战略预算委员会。

【注：此和总公司之预算编制进度吻合】11月中旬——根据总公司战略预算委员会的审议意见，直接由业务单元预算执行委员进行修正调整且于11月下旬再次提报至总公司战略预算委员会。

修正情况同步通报预算委员会各委员。

12月上旬——待总公司批准后，业务单元正式颁发业务单元的年度运营计划及财务预算，书面批复各企业之年度运营计划及财务预算。

第十六条每年的企业第壹次预算会议之前，业务单元第二次会议之前，对应之预算执行委员应详尽作出本年度预算执行情况及分析建议方案，同时进行预算会议筹备事项。

第四章、预算的执行、调整及评价第十七条预算执行分析。

每季度次月中旬，结合业务单元之企业联席会议，业务单元预算委员会召开季度预算执行情况会议，听取业务单元预算执行委员关于本季度业务单元的整体预算执行情况、预算目标完成情况及分析意见的方案。

必要时可直接质疑有关企业之总经理或财务总监。

第十八条年度预算调整。

年度预算经批复后，原则上不作调整。

如确系未预见市场因素或环境因素导致运营发生重大变动需进行调整的，由企业提出书面申请，于每季度的预算执行情况会议上讨论确定是否予以调整。

如调整影响到业务单元整体预算，经业务单元预算会议讨论通过后由预算执行委员提报总公司战略预算委员会批复后方可调整。

第十九条预算执行评价。

预算执行评价每年度壹次，企业预算执行的年度自我评价方案应于每年9月中旬之企业第壹次预算会议上作出，且上报至业务单元预算委员会审议。

业务单元预算委员会应于每年10月中旬的业务单元第二次预算会议上讨论企业提交的自评方案，形成业务单元的预算执行情况方案提交总公司战略预算委员会，评选出预算执行最好企业和最差企业（可空缺），建议业务单元进行通报表彰和通报批评，且将其作为企业之总经理和财务总监的考核依据之壹。