小故事妙管理-总经理室 033戴明博士也会引以为傲
品质管理大师戴明博士及其理念概论.pptx
前线人员
前线人员
管理层
管理层：提供支援基础配套！
雇员 ： 智慧士兵，带脑用脑！
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• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 8.720.8.7Friday, August 07, 2020
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。20:20:5520:20:5520:208/7/2020 8:20:55 PM
橫式
高层
品管圈督導委員會
部门1 第1層 QCC1 第1層 QCC2
部门2
部门3
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准则10 -消除标语、训示、 任意订定的目标
改变在员工控制范围外，宣传品只会导致反感
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准则11 -消除为员工设定的 数字配额
配额焦点在数量，非质量；设定了表现上限
提供礼貌客 气的服务？
每小时接听 25通电话？
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• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
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传统西方的想法…
总司令
劳工只要带双手来为我 工作，不需要带大脑。
危机下戴明管理法则给企业家和经理人的思考管理资料
危机下戴明管理法则给企业家和经理人的思考 -管理资料目前，全球经济因美国次贷危机带来的金融风暴正甚嚣尘上，危机下戴明管理法则给企业家和经理人的思考。
第一轮危机还没过去，据说第二危机又要袭来，好像还有第三波。
现在估计连三岁小孩都知道金融风暴的大概意思。
更多的企业已在采取应对危机的办法，裁员、降薪、降高管年薪、削投资计划等。
在这种情况下，我们来探讨下戴明的管理法则。
国际上，有两个质量管理的奖项以戴明的名字命名。
一个在日本，一个在美国。
日本的戴明奖，是由日本科技联盟(JUSE)于1951年设立的；美国的戴明奖，是由美国统计协会大都市分会（The Metropolitan Section）于1990年设立的。
这两个奖项，都颁发给对改进质量与生产力有贡献的人士。
戴明（W•Edwards•Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。
以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响，被誉为当代管理之父。
以上两个奖项已说明戴明对日本和美国企业界所做出的巨大贡献。
戴明用不到4年时间让日本制造业凭着品质管理横扫全世界。
日本人感念戴明的功德，不但尊他为品质大师，还由日皇颁发圣宝石二等勋章。
美国通用、福特等许多大型公司的ceo都听过《戴明管理四日谈》的课程，这些理论帮助美国企业特别是一些500强企业发展壮大。
现在的情况尽管和当初日、美面临的情况不全一样，但研究和学习、利用它或许能为我们应对金融危机起到一定的作用。
戴明最出名的是他的14管理法则，这是他对经理人在质量管理方面提出的建议：1、要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。
为此，要投入和挖掘各种资源。
2、要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
3、要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不是依靠检验去保证产品质量。
戴明：质量无须惊人之举，句句箴言！
戴明：质量无须惊人之举，句句箴言！全文总计2926字，需阅读8分钟，以下为正文：爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。
以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
01建立改进产品和服务的长期目标戴明认为，企业的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的。
“顾客只购买更好的产品和服务”，要努力保持竞争性，做长期经营打算。
企业要生存，就必须学习全面质量管理的思想和理念，选取质量作为最终的目标，用明确的愿景和组织策略来达成这—目标。
02采用新观念企业必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务，必须采用能应对竞争的新观念，而质量必须成为企业的信仰。
戴明指出：“生存的成本和需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的，如：可靠的服务可以降低成本，延迟的服务或错误却会提高成本。
”由于延迟的服务和错误，商品和服务的消费被终止了，这就降低了它们存在的意义。
质量高，不出废品或次品，生产成本自然下降，生产效率提高，客户满意度和忠诚度增加，利润就会增加。
如果有质量问题的产品到达客户的手里，有形或无形的损失将会更大，意味着成本也就更高。
这样说来，质量高不是昂贵的，质量差才是昂贵的，企业应停止担心季度利润，集中精力全方位改进质量，开始设计产品时就应把质量放在头脑中。
03停止依靠大批量的检验来保证质量早期的美国质量管理专家休哈特提出：产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段。
检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
而另一位美国的质量管理专家克劳士比进一步提出：质量系统的作用是预防，而不是检验。
检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。
管理小故事分享 经典管理小故事
管理小故事分享经典管理小故事有效的管理总是一种随机制宜的，或因情形而异的管理。
下面作者为大家分享管理小故事，期望能帮到大家!管理小故事(1)：挑水别忘了挖井有两个和尚分别住在相邻的两座山上的庙里。
两山之间有一条溪，两个和尚每一天都会在同一时间下山去溪边挑水。
久而久之，他们便成为好朋友了。
弹指一挥间，不知不觉，时间在每一天挑水中，一晃就是五个年龄。
忽然有一天，左边这座山的和尚没有下山挑水，右边那座山的和尚心想：他大致睡过头了。
便不以为意。
哪知第二天，左边这座山的和尚，还是没有下山挑水，第三天也一样，过了一个星期，还是一样。
直到过了一个月，右边那座山的和尚，最后按耐不住了。
他心想：我的朋友可能生病了，我要过去探望他，看看能帮上什么忙。
于是他便爬上了左边这座山去探望他的老朋友。
等他到达左边这座山的庙看到他的老友之后，大吃一惊。
由于他的老友正在庙前打太极拳，一点也不像一个月没喝水的人。
他好奇地问：你已经一个月没有下山挑水了，难道你能够不用喝水吗? 左边这座山的和尚说：来来来，我带你去看看。
于是，他带着右边那座山的和尚走到庙的后院，指着一口井说：这五年来，我每一天做完功课后，都会抽空挖这口井。
虽然我们此刻年轻力壮，尚能自己挑水喝，如果有一天我们都年老走不动时，我们还能盼望别人给我们挑水喝吗?所以，即便我有时很忙，但也没有中断过我的挖井计划，能挖多少算多少。
如今，最后让我挖出井，我就不必再下山挑水，我能够有更多的时间，来练习我爱好的太极拳了。
我们在工作领域上，工作挣薪水就像是挑水;而我们常常会忘记掌控下班后的时间，挖一口属于自己的井，培养自己另一方面的实力，给自己多铺一条路。
这样在未来当我们年纪大了，即便体力拼但是年轻人时，我们依然还会有水喝，而且还能喝得很悠闲，且源源不断。
企业在经营时，是否也要为自己挖一口井呢?培养新人，给未来投资，这何尝不是企业的长远之井呀!多种一块田，就是为自己多留一条路。
管理小故事(2)：我是陈阿土陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。
发人深省的20个管理小故事
发人深省的20个管理小故事--明阳天下拓展培训管理最高境界不是管理而是被领导。
管理是集中人的脑力和体力达到预期目的的活动。
管理不仅表现在对人与人之间关系的调整上，也决定如何运用自己的体力和脑力上，比如早晨起来锻炼身体，然后去上班，还比如工作先干什么，后干什么，采取何种手段。
无论干什么，都需要集中自己的脑力和体力，否则就无法完成目的。
关于管理，以下20个小故事可以让人深刻反省：1、曲突徒薪有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。
客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。
不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。
有人对主人说："如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！"主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
管理心得：一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说："预防重于治疗"，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者2、救人在一场激烈的战斗中，上尉忽然发现一架敌机向阵地俯冲下来。
照常理，发现敌机俯冲时要毫不犹豫地卧倒。
可上尉并没有立刻卧倒，他发现离他四五米远处有一个小战士还站在哪儿。
他顾不上多想，一个鱼跃飞身将小战士紧紧地压在了身下。
此时一声巨响，飞溅起来的泥土纷纷落在他们的身上。
上尉拍拍身上的尘土，回头一看，顿时惊呆了：刚才自己所处的那个位置被炸成了一个大坑。
3、出门古时候，有两个兄弟各自带着一只行李箱出远门。
一路上，重重的行李箱将兄弟俩都压得喘不过气来。
戴明的管理思想精髓：质量是生存之本
戴明的管理思想精髓：质量是生存之本人物介绍戴明( W·Edwards·Deming )博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。
以戴明命名的“戴明品质奖” ，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明博士生于1900年10月14日。
直到80 岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑“日本能，我们为什么不能？” (If JapanCan⋯WhyCan'tWe ？)之后，他的祖国——美国才终于发现了这位旷世奇才。
戴明语录质量无须惊人之举。
——戴明创造产品与改善服务的恒久目标一个产品要在市场上站得住脚，一方面是质量，另一个方面是服务。
最高管理者一般要从短期的目标上迷途归返，转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目标。
坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
对待产品质量的态度一定要坚决和负责，绝对不能容忍用粗劣的原料来制作自己的产品，也不能用一种不良的操作来完成产品的制作，对于有瑕疵的产品和松散的服务要严格管理。
我主张不对自己的产品进行检验，为什么呢？我认为自己要做到信心十足，百分之百的相信就要首先自己相信自己。
检验的目的是什么？那是用来检验是不是有次品存在的，如果真的有次品存在，那是企业的失败。
如果相信自己绝对没有，那就是企业的成功。
那么正确的方法是什么呢？我认为是改良。
因为如果真的要检验，等检验的结果出来的时候，其实早就晚了，因为这些产品都已经生产出来了，即将投入市场了。
他们有可能真的存在一些不足的地方，余下的就是用改进来完成它的不足之处了。
我从1950 年开始就在日本指导质量管理的工作，一直做了四十多年。
很多人说日本的质量管理是被我带动起来的，我觉得这样说其实一点也不过分。
以前在日本也有一些统计的方法，但是我很快就发现这些方法犯了以前美国企业界所犯的错误。
管理小故事范文多则(优秀15篇)
管理小故事范文多则（优秀15篇）管理是一门高深的学问，山草香分享了15篇管理小故事范文多则，希望对于您更好的写作管理小故事有一定的参考作用。
通用电气的全员决策美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。
为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。
“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。
实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的状况下取得巨大进展。
他本人被誉为全美最优秀的企业家之一、杰克韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。
让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。
如果你期望部属全然支持你，你就务必让他们参与，而且愈早愈好。
不拉马的士兵一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察-练状况。
他在几个部队发现相同的状况：在一个单位-练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。
军官不解，询问原因，得到的答案是：-练条例就是这样要求的。
军官回去后反复查阅军事文献，最后发现，长期以来，炮兵的-练条例仍因循非机械化时代的规则。
在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。
此刻大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个主角了，而马车拉炮也早就不存在了，但-练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。
军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
企业的管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化十分敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。
同时，管理者要有系统的观念，在实施变革时不能忽略工作流程的调整，从而发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程的哪些环节已发生了变化。
质量管理名人之戴明
第三个阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献
由亍戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来 日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，敀开始对戴 明博士另眼看待。而亍1980年6月24日全国广播公司（NBC）在 电视播放举丑闻名的“日本能为什么我们不能”（If Japan Can， Why Can't We？），使戴明博士一夜成名。从此以后由亍美国企 业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国 及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则 （Deming's 14 Points）与及实际为美国各大公司如福特戒AT&T 公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的敁果。事实上戴明 博士的品质14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的 TQM的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴 明博士的14点里面找到类似戒相同的诠释。目前在美国及英国都 已成立有Deming Institute，其所宣称的基本精神也都是TQM的 精神。也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。
D（Do）--执行
C（Check/Study） -检查或学习 A（Act/Action） 效果 --
戴明奖
日本质量管理的最高奖，丑界 范围内影响较大的质量奖中，丑界 三大质量奖项之一的日本戴明奖是 创立最早的一个。它始创亍1951年， 是为了纪念已敀的威廉爱德华戴明 博士，他为日本戓后统计质量控制 的发展做出了巨大贡献。日本认为， 他的教诲帮劣日本建立了这样一个 基础，正是在这个基础之上，日本 的产品质量才达到了今天这样被丑 界广泛承认的水平。自从1951年创 办至今40余年来，已经有超过160 个日本企业获得戴明运用奖，这些 获奖者的产品和服务质量均获得了 大幅度提高。戴明运用奖虽然诞生 亍日本，但现在已经成为享誉丑界 的质量奖项
现场管理别忘了向戴明学习
现场管理别忘了向戴明学习文／杨澍泰勒科学管理的出现是有其时代前提的：在手工业向大机器生产转化的过程中，没有统一的工具和操作流程，也没有对工人的培训。
这带来很多效率和质量的问题，工人的付出不见得少，但是对等的回报并不多。
所以，泰勒理论的核心点是规范流程、提供培训、提供相应的计算工具。
随着工业化的发展，人们开始过多强调效率因素，特别是在进入流水线生产之后，而忽略掉了效率以外的因素。
“但是，管理从来都是多角度的。
”科尔尼咨询公司全球合伙人、副总裁黄荻说，“就制造业来讲，员工的激励和管理与流程管理、精细化管理、质量控制是不能割裂开的，不能做非此即彼的选择。
过去因为很多企业就是过度强调某一方面，而抛开了其他方面。
”质量越加强，团队越融洽质量控制理论的鼻祖戴明(W. Edwards Deming)最初的观点在美国也并不为人们接受，是日本的制造企业把他的理论推广开来。
“戴明是学统计学出身，我在耶鲁读书的时候，我的老师是戴明的学生，所以我专门选了一门质量管理的课。
”黄荻说，“戴明从统计学的角度得出这样的结论：工人在尽最大努力的情况下，产出的结果在某一范围之内可以得到一个平均值，也就是标准差异率。
在这个范围之内，不管如何强调生产的其他方面，工人的产出不会明显地变化。
这是戴明的第一个贡献。
”戴明的另一个贡献是，他认为“质量不是检测出来的。
等到产品出来以后，再做检测，再处罚做次品的员工已经太晚了，因为成本已经消耗了。
质量管理应该是通过控制前面的环节来降低次品率。
”人们往往对戴明的另一个观点缺乏重视，那就是：“管理者对质量负有更多的责任。
工人往往都是按照你提供的流程和工具，在理想状态下尽自己的最大努力来进行生产，如果没有达到目标，往往是管理层设计的流程与结果之间有不匹配的地方。
”丰田等日本制造企业正是应用了戴明的理论，才在20世纪后期超越西方攀上管理实践的新高峰。
因为戴明理论是从流程前端指向后端的关注，让人不自觉地联想到，是否可以认为由于在初期就加强对于质量的关注，使得流水线上每一个岗位的价值得以体现，也因此让员工的责任感、积极性、价值认同得以释放？黄荻认为戴明最初建立这个理论的时候，并没有想到这方面的问题，目的很单纯，只是想从狭义上来解决质量问题、降低成本。
戴明环生活中的简单小案例
戴明环生活中的简单小案例
PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家休哈特博士首先提
出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，从而也被称为“戴明环”。
它
是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地运转的。
PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适
用于一切循序渐进的管理I作。
如何使管理工作能够不断创新发展，最关键的是铺好轨道，理顺管理者与被管理者的思路、管理的过程，重在辅导及反馈，以达成共识，共同进步。
在日常生活中，很多事项就是PDCA的过程，比如就医。
就医程
序本身就在遵循着PDCA的程序:P阶段-计划。
需要就医的顾客根据
自己的身体异常状况进行挂号，选择对应的科室，主治医生根据病人的状态进行各种检查，尿检、血常规、CT、磁共振、心电图，通过检查结果分析病因，确定治疗方案与计划。
D阶段-执行。
即按照预定
的治疗计划、标准，根据已知的检查结果，设计出具体的治疗方法、方案，再根据治疗方案，进行具体用药、输液、手术等治疗，努力实现病人的康复。
C阶段-检查。
即通过再次尿检、血常规、CT、磁共振、心电图等检查确认病人是否完全康复。
A阶段-处理。
对于已康
复的顾客，提出未来生活的注意事项或养生建议，同时医院也在累积治疗经验，形成相关的治疗标准。
对于治疗效果不显著的或者康复过程中出现的问题，进行总结，为后期的治疗或康复疗养提供依据，并进行下一轮的治疗或疗养，进入下一轮PDCA循环。
发人深省的20个管理小故事
发人深省的20个管理小故事第一篇：发人深省的20个管理小故事发人深省的20个管理小故事--明阳天下拓展培训管理最高境界不是管理而是被领导。
管理是集中人的脑力和体力达到预期目的的活动。
管理不仅表现在对人与人之间关系的调整上，也决定如何运用自己的体力和脑力上，比如早晨起来锻炼身体，然后去上班，还比如工作先干什么，后干什么，采取何种手段。
无论干什么，都需要集中自己的脑力和体力，否则就无法完成目的。
关于管理，以下20个小故事可以让人深刻反省：1、曲突徒薪有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。
客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。
不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。
有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
管理心得：一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者2、救人在一场激烈的战斗中，上尉忽然发现一架敌机向阵地俯冲下来。
照常理，发现敌机俯冲时要毫不犹豫地卧倒。
可上尉并没有立刻卧倒，他发现离他四五米远处有一个小战士还站在哪儿。
他顾不上多想，一个鱼跃飞身将小战士紧紧地压在了身下。
此时一声巨响，飞溅起来的泥土纷纷落在他们的身上。
上尉拍拍身上的尘土，回头一看，顿时惊呆了：刚才自己所处的那个位置被炸成了一个大坑。
3、出门古时候，有两个兄弟各自带着一只行李箱出远门。
一路上，重重的行李箱将兄弟俩都压得喘不过气来。
戴明博士管理方法精要
戴明博士管理方法精要一：正本清源如果一个企业迷失了自己的方向，也就是没有意识到他们应该为改善顾客的生活水平而努力的话，他们必然会与顾客受到同样的损害。
如果不试图去改变企业的管理哲学，而纠缠于一些细枝末节的话，那是不会成功的一个企业若要改进，就必须将企业的整体加以改革而非局部地在一些财务数字中弄点花样，更不要奢求个别工人的努力。
工人是不能改变系统的，而管理阶层能，因为这本来就是他们的任务在美国，有一个暑期品质意识无法深入，其主要原因之一就是管理层从来就没有意识到他们肩上的社会责任。
大部分的经理都从没试图去理解以下二者间的直接关系：品质与销量、品质与生产力、品质与利润、品质与竞争力。
二：客户至上品质必须从使用者的立场来考虑，品质的定义之一是任何能让顾客更满意的努力。
顾客满意是一种心理活动，是顾客的需要被满足后的愉悦感。
在现代社会，企业要赢得长期顾客，就要创造顾客满意。
要做到这一点，企业不仅要比其竞争对手更了解顾客需求，同时更应了解顾客满意发生的机制，即顾客为什么会对其购买行为的后果产生满意，如何最大限度地使顾客满意。
什么是顾客满意度？顾客满意度是顾客对产品或服务的消费经验的情感反映状态。
这种满意不仅仅体现在对一件产品、一项服务、一种思想、一种机会上，还体现为对一种系统、一种体系的满意。
顾客满意度也是企业用以主人和增强企业业绩，以顾客为导向的一整套指标，它代表了企业在其服务的市场中所有购买和消费经验的实际和预期的总体评价，它是企业经营“质量”的衡量方式。
增强顾客满意度的最终目的是提高顾客忠诚度。
顾客满意是一种态度，而顾客忠诚是一种购买行为，代表了企业的盈利能力，顾客满意并不等同于顾客忠诚。
因此，企业要尽可能失去满意的顾客向忠诚的顾客转化，实现企业长期盈利。
顾客满意是以构成顾客满意度的各个要素作主人基础的。
通常决定企业的顾客满意水平主要有三项影响因素：1、顾客经历：顾客经历通过顾客对近期消费经验的评价来表示，对服务中的顾客满意具有直接的影响。
每周分享一个管理小故事
每周分享一个管理小故事第一篇：每周分享一个管理小故事企业管理小故事（2014年10月第3周）-33期有位教授向学生出了这么一道考题：一个聋哑人到五金商店买钉子，先用左手捏着两只手指作持钉状。
然后右手做捶打状。
售货员以为他要买锤子，便递过一把锤子，聋哑人摇摇头，指了指自己作持钉状的两只手指(意思是想买钉子)，售货员终于醒悟过来，递上钉子，聋哑人高高兴兴地买到了自己想买的东西。
这时候，又来了一位盲人顾客，他想买剪刀……教授说到这里，停顿一下，提出下面这个问题：大家能否想象一下，盲人如何最简单的方法买到剪刀? 听过教授刚才的叙述，有个学生立即举手回答：“很简单，只要伸出两个手指头模仿剪刀剪东西就可以了。
”对于这应学生的回答，全班都表示同意。
这时，只听教授微笑说：“其实，盲人只要开口说一声就行了。
因为盲人并非聋哑人，自己能说话。
而如果用手指模仿剪刀剪东西，自己反倒看不见。
因此，请大家记住，一个人一旦陷入思维的误区，钻进牛角尖，智力就在常人之下。
”管理启示：人有时在想问题的时候，总是按照经验或既定的方式考虑，缺乏变换，不能从另一个角度重新审视，这就叫思维定式。
在多数团队中，团队成员被迫接受团队既定的思维模式，限制了个人和团队的配合度，不能有效解决某些问题。
做事之前，都应该好好地思考一番，别让自己既定的习惯束缚了自己。
其实任何事都不是一成不变的，别用你的习惯认知去解决问题，试着用变通的眼光去把握一切，这样做会使你发现很多隐藏的机会。
第二篇：一个管理小故事的教育管理启示一个管理小故事的教育管理启示加入日期：2008-11-5 编辑：qec一天晚上，索尼公司的董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
忽然，他发现一位年轻职工郁郁寡欢，闷头吃饭，谁也不理。
于是，他就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
这个员工告诉他：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。
进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
戴明的管理方法
戴明的管理方法-14要点-如何让品质可久可远第一点建立恒久目标，改善产品和服务戴明博士认为，管理的问题可以分为两类：一类是「眼前」的问题，一类是「将来」的问题——这种分类是假设公司未来仍有前景，也有意继续经营下去。
所谓「眼前的问题」与公司立即的需求有关；包括如何维持品质、如何让产销配合，以及预算、用人、获利、服务、公关、营业预测等。
大多数美国公司都相当重视这些问题，而疏于着眼未来。
因为公司经理人每两三年就跳槽一次，所以他们重视的是短期的利益——只关心努力提高下一季的股利，而不管自己五年后还在不在位。
但这对一家五年后惨遭淘汰的公司而言，让眼前的单季股息增加二五%，又有什幺意义呢？「我们很容易就埋首于解决今日盘根错节的问题中，面对着这些挑战，让自己的效率愈来愈高。
」戴明博士说。
但他强调，对未来没有任何计划的公司，不可能在业界屹立不摇。
员工面对着一家肯对未来投资的公司，也会更有安全感，更不可能跳槽到其它看似前景较佳期的公司去。
有些公司也许自认为已经画面定宣示恒久目标了。
但戴明博士要问：「他们经常想到这些宣言吗？」「这些画面宣示总是放在架子上，满布鹿埃。
」他奉劝那些认真顾念未来的公司，要发展出一套计划以及实施方法，以使自己在业界屹立。
建立起恒久一致的目标意谓着要：（1）创新；（2）研究与教育；（3）持续不断的改善产品与服务；（4）维护既有的设备、家具、固定装备，并添加新的辅助设备，提高工厂及办公室的生产力。
创新创新的意义不在于推出某种耀眼的新产品，好让公司有新玩意儿可卖。
产品或服务本身不但必须有自己的市场，也必须能在某些方面，具体增进人类的生活。
有意在业界永续经营的公司，在进行有关创新的决策前，必须先拟订计划，并答复以下问题：·我们需要哪些原料？成本会是多少？·我们的生产方法是什幺？·我们需要增聘哪些新人？·我们的设备必须作哪些变动？·我们需要哪些新技术？多少人需要？·如何训练现有员工具备这些新技术？·如何训练监督者？·生产成本为何？·行销成本为何？服务的成本与方法为何？·客户将如何使用这些产品或服务？·公司如何得知客户是否满意？这些问题看似极为简单，但令人惊讶的是，竟有许多公司在还没提出答案时，就开始贸然前进了。
管理方法系列-戴明的质量管理法
治理方法系列-戴明的质量治理法日本产品的品质革命日本能，我们为什幺不能领导职责的十四条周而复始的戴明环戴明式公司质量名人简介——戴明(WilliamEdwardsDem一、戴明博士的生平戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(SiouxCity,IA)，戴明父亲经营农场但收进不多，少时的Deming家确实是基本贫穷，因此他在青年时代可讲是一直在打工，有时候在不处点亮街灯、除雪，赚起天天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边疆一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，然而后来被发觉只有十四岁，因不符规定才被遣返。
幸亏是如此，否那么假设在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量治理大师了。
戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的妨碍力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ.ofWyoming)毕业后接着前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。
戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作时机而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R.A.Fisher做有关统计方面的研究。
戴明博士1950年应聘往日本讲学，并将其酬劳捐出，而后几乎每年都赴日接着指导，奠定了日本企业界良好的质量治理根底。
二、戴明博士的奉献戴明博士的奉献可分为几个时期：第一个时期─对美国初期SQC推行的奉献戴明博士在美国政府效劳期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证实统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。
到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须同意统计的质量治理方法，并实际给予教育练习。
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戴明小传及戴明的的管理思想1.大师小传•威廉．爱德华．戴明在1900年十月十四日生于爱荷华州苏市(Sioux City)。
•1921年他从怀俄明大学毕业，得到物理学的学士学位，然后进入科罗拉多大学攻读，于1924年得到数学与物理学硕士学位。
•1928年他从耶鲁毕业，得到了数学物理博士学位。
•戴明在1930年到1946年之间担任国家标准局附设研究所数学与统计学的特聘讲师，在这期间戴明与其它人合力进行了许多关于抽样以及现代统计学有关的基础研究。
•30年代末期，联邦统计局需要最好的专家，因而邀请戴明加入，于是1939年戴明成了统计局的首席数学家兼抽样顾问。
•1939年戴明加入美国联邦统计局时，在抽样上他已经是世界公认的专家。
•1946年他离开统计局，成立顾问公司，同时也加入纽约大学工商管理研究所兼任教职。
•1955 年，戴明得到由美国品质管制协会一年一度颁发的舒哈特奖章，他一生共写过七本教科书，以及171篇论文。
•1980年时，NBC电视台播放了一个称为「日本能，为什么我们不能？」的节目，戴明在这节目中以显著的地位出现，该节目也陈述了戴明在日本所扮演的角色。
(P7)•1993 年12月20日，品管大师戴明博士于安祥中辞世，将典范长留人间。
2.品质迷思我们之间大部分人都认为制造高品质的产品所需的成本必然高于制造粗劣品，但这是一种错误的想法，事实上，重视品质的管理反而制造出较少的不良品，因而成本也较低。
太多的经理人员有一个简单的反应：让工人负起品质的责任。
如果东西第一次做不对，就叫工人走路，但是这就等于宣告管理无效，这么做只能把事情越搞越糟。
美国公司一般认为工人应负产品不良与低生产力的责任是一个错误的信念。
工人们并没有决定工厂的配置、厂房气温、他们没有买设备、工具、原物料或决定产品的设计，他们也没有决定和产品品质有关的百分之九十的因素，所以我们凭什么只要求工人应对产品的不良负责呢？3.舍本逐末这一代管理人员的行为在太多情形下反映了一种和股票管理关系接近，而与工业管理关系太远的思考方式。
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戴明博士也會引以為傲
卡嗆!卡嗆!卡嗆!
一聽到這個聲音，沖床領班比爾就知道那台二百五十噸的沖床機又開動了。
比爾看著一捲一捲的不銹鋼料從這端放進去，從另一端跑出製成品來。
聽聲音和它的頻率，比爾就知道沖床在正常運轉中。
幾小時以後，比爾跑去找沖床工包伯。
「機具室不是該有人來磨光模子的線圈了嗎?」
「不必，包伯說，不用磨光，一切都很正常。
」
「已經沖了多少件?」比爾問。
「超過兩千件了。
」
「好吧，不過注意一下，如果不夠精準，就通知工具室一聲。
」
一天下來，比爾問包伯一共沖了多少件。
「超過七千兩百件。
」
比爾很驚訝。
「我們平常不是一小時沖三百件嗎?」
「沒錯。
」
「但是包伯，如果八個工作小時一共沖了七千兩百件，平均一小時沖了九百件，是一般正常量的三倍。
這是怎麼做到的?」
「那是因為我們用的線料太好了，根本不用機具工和模工不停的磨光抽環。
如果不用為了磨光而經常停機，生產量就會大增。
」
一星期下來，我們那台兩百五十噸的沖床機總共沖了三萬六千件，多出平常的一萬兩千，而且所有成品的品質都在標準以內。
後來比爾聯絡採購部門，要他們問供應商還有沒有庫存那種線料。
「他們說還有兩捲。
」採購部門回答。
「不管怎樣都要把它們買回來。
它們實在太好用了。
」
省錢即是賺錢。
但是如果代價可能有損品質，那就得不償失了。
故事精義
*戴明博士是對的。
他主張改善品質以提高生產率，我們則證明了這個主張。
因為用了比較好的線，才不必為了磨光而停機，機器也得以持續運轉。
*改善品質會帶來什麼結果。
如果優良品質會帶來高生產率，產品的售價就會降低，市場占有率則會提高，因而創造更多的就業機會。
結果你為那些線料多付出的成本，不但被增加的生產量完全彌補回來，還綽綽有餘。
*尋求好品質是一個不間斷的過程。
我們已經使用上等的線料了，但是很明顯的，市場上還有更好的線料存在。
每使用一次更好的線料，我們就多一個改善品質的機會。