宝钢预算管理实践

－－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。
－－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。
－－预算往往注重短期的财务数据。
第二部分 宝钢预算管理实践
一、宝钢股份简介
二、全面预算管理框架 三、全面预算管理运行体系 四、预算管理职能定位 五、预算的保证体系
宝钢经营理念的演变
•一期工程刚投产 •创世界一流战略目标 •集中一贯管理 •五制配套基层管理 •主辅分离，社会化专
加速营运资金周转。
4、规避外汇风险，优化外币资产负债结构
坚持10％以上产品出口，追求经常项目下的外汇收支平衡； 运用金融衍生工具，规避外汇利率、汇率风险； 适度调控外币资产、负债规模，优化外币资产、负债结构。
以信息化技术为支撑
1、“以市场为导向，以会计为中心”的整体产销系统构架
帐 务
成本报告
成本会计(AC)
全面预算管理框架
①、经营预算－运营预算
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运营预算
面向部门 管理控制 采 购 业 务 预 算 销 售 业 务 预 算 生 产 组 织 预 算 其 他 业 务 预 算 面向流程 决策控制 产品盈利能力预算 质 量 成 本 预 算
采 购 物 化 成 本 预 算
用 户 贡 献 预 算
事
故 成 本
事故成本分析
清理历史欠款等方式强化货款回笼。公司的货款回笼率一直保 持在100％左右，夯实了效益基础。 在采购付款上树立了宝钢规范、守诺诚信的卓越信誉
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3、强化营运资金管理，降低营运周期
降低货币资金存量占用，提高资金使用效率；
建立系列管理制度，提高流动资金周转速度；
引入规模票据贴现和采购出票付款，扩大企业自身商业信用，
全面预算
经营预算
预算体系以企业战略、 经营规划为导向，滚 动预算为控制手段
日常经营
全面预算管理框架 经营预算体系框架
经营预算
25
运营预算
财务预算
资本预算
一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，
以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向 经营预算转变。 经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。
0.05%
0.26%
7.8
预算执行实时控制系统
全面预算管理框架
②、经营预算－资本预算 资本预算
管理控制 工 程 建 设 预 算 更 新 改 造 预 算 长 期 投 资 预 算 其 他 资 本 预 算
30
全面预算管理框架
③、经营预算－财务预算 宝钢全面预算 体系以现金流 量为核心 面向业务
管理控制 损
报告提纲： 第一部分、预算管理的作用和困惑
第二部分、宝钢预算管理实践 第三部分、宝钢预算管理发展方向
对美国400家大型公司的调查结果
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键 问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型 工商企业的标准作业程序。 －－管理学教授戴维.奥利
Ð ÐÐÐÐ ÐÐú · ÐÐ ÐÐÐ ±ÐÐÐ ó Ðú Ð ÐÐ ú Ðì ÐÐÐ ú · Ð ÐÐÐÐÐРШ ÐÐÐó ÐÐ ÐÐÐÐÐÐ ÐÐ Ð ÐФ ÐÐÐó ÐÐù ÐÐÐ °Ð ·Ð ± 98 100 96 100 97 94 96 83
全面预算管理框架 全面预算管理整体架构
战略目标 经营规划
战略预算侧重于对规划期经营活动进 行描述；经营预算是企业对年度内经营活 动所作的预算、计划。战略预算通过经营 预算来实现，并在经营预算中设置相应战 略指标，以实现公司长期目标。
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反 馈
年度滚动预算
战略预算
年度预算计划
季度滚动预算 决策 控制
适应企业生产经营管理需要的财务控制体系： 以全面预算管理为纲 以标准成本管理为基础
以现金流量控制为核心
以信息化技术为支撑
二、全面预算管理框架
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宝钢全面预算管理发展沿革
•设置经营预算部门 •编制第一本年度预算
初步形成
•相关预算制度的完善 •预算管理模式形成 •发展完善预算管理技术 •月度执行预算的推出 •丰富预算蓝本内容
成本最低 价值最大 整个产品线、产品
分段式、局部最优
组合价值创造最大
开放的心态
公司各部门、各环节形成一种开放的心态：
各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部
门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结
果是公司效益不断增加。
团队工作方式(无边界组织)
基于共同的价值观和开放的心态造就了团
队协作的工作方式。 产销研一体化工作小组； 产品盈利能力管理推进小组； 跨部门、跨专业区域的临时工作团队。
单位:万元
单位产品费用 0.46 0.72 2.96 0.75 4.88 0.12 0.12 备注
4 二 1 2
三 1 2 3 四 1 2 3 五
0.16%
、
外部故障成本 质量异议费用 质量保修费用 小计 鉴定成本 质检站费用 制造部检测中心费用 煤焦试验室费用 小计 预防成本 质量管理活动费 质量改进措施费用 质量审核及评审费用 小计 质量成本合计
以价值管理为中心
以生产为中心
1985 年
2003 年
宝钢对价值最大化的认识
公司核心价值观：追求企业价值最大化
■ 股东
■ 用户 ■ 员工 ■ 社会及各利益相关者
企业价值最大化
系
开 团 队 的 工 作 方 式
倡导价值文 化的形成
统
放
的
思
考
心 态
价 值 创 造 评 价 机 制
价 值 型 文 化
思考方式
主作业线名称 故障时间 （小时）
4.05 13.40
单位：万元 工序小时产量 （吨/小时）
275.00 205.00
产能损失 （吨）
1113.75 2747.00
单位产能损失 单位时间损失 （元/吨）
38.19 67.16
故障成本 （万元）
4.25 18.45
（万元/小时）
1.05 1.38
工序 A
规范完善
•第一本经营规划编制 •季度滚动预算推出 •以战略目标为预算编
制逻辑起点
•预算系统开发
深化发展
年
1993－1994 1995－1999 2000－
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宝钢推行全面预算具备的条件
集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。
宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理
的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的 经营管理体系。 财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施 预算控制提供了生长发育的土壤。 计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财 务预算向经营预算转变的前提。
作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行
预算管理创新，逐步形成了－－
基于价值创造的全面预算管理模式
业务预算面向流程、反映价值创造； 预算的财务维度突出价值贡献视角； 强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）； 突出预算的资源优化配置功能； 通过公司ESI工程，进行预算重整，强化预算作用。
益 预 算
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财务预算
面向价值
决策支持 现 金 流 量 预 算 资 产 负 债 预 算 财 务 指 标 预 算
以标准成本管理为基础
开展成本对标和挖潜，推进管理创新和技术 进步，实现成本的持续改良和全过程控制，提 升产品的成本竞争力。
宝钢标准成本制度的特点
• • • •
便于优化资源配置、指导营销决策
宝钢“ 以价值管理为中心”的管理模式
一、以追求企业价值最大化为经营理念 二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户为营销重点 四、以技术创新为内部驱动力 五、以财务管理为过程控制手段 六、以ERP系统为运行支撑
七、以人力资源开发为发展后盾
八、以企业文化建设为组织凝聚力
以财务管理为过程控制手段
资料来源：《全面预算不是计划和预算的简单转换》，2001年1月18日中国财经报
然而，90年代初美国《财富》杂志发表专题论
文《为什么进行预算是对企业经营有害的》， 对预算管理提出了质疑，并进行了批判。 传统预算管理的问题究竟何在？
预算管理面临的困境
－－在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：
399.36
308.39 321.24 305.06 317.77 575.82
0.00
8.37 7.15 7.74 5.12 5.00
0.00
14.22 22.07 116.62 0.00 513.49 689.10 32.67
质量成本分析
序号 一 1 2 3 项目名称 内部故障成本 产品内部报废损失费用 产品内部报次损失费用 产品内部降级损失费用 产品内部返修费用 小计 费用总额 367 554 2,340 595 3,858 94 94 371 634 314 1,320 47 854 6 907 6,180 比例 5.94% 8.98% 37.87% 9.64% 62.43% 1.53% 1.53% 6.00% 10.27% 5.09% 21.37% 0.76% 13.82% 0.10% 14.68% 100.00% 0.004% 占销售额比率
价值创造评价机制
• 关注单项成本指标 关注工序总成本。
• 倡导低成本
Hale Waihona Puke 倡导价值创造。• 推进滚动预算管理。 • 长效价值管理评价体系。
追求价值最大化要求我们重视现金流量，关
心资本成本。
股东财富=公司价值—负债; 公司价值=未来自由现金流量×加权平均资本成本贴现率； 未来自由现金流量=经营活动现金净流量-资本性支出; 价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济 增加值。
调度权的集中 运作权的集中