Case2-施乐公司重组业务流程

施乐公司重组业务流程，实施一体化供应链管理
一、改革背景
施乐公司是一家从事金融服务和办公设备业务的大型跨国公司。

该公司的办公设备业务是对众多的办公用品进行开发、制造、营销和提供售后服务，其产品包括大型电子打印机、复印机、传真机、工作站和工程产品等。

其产品通过一个由1.5万人组成的直销队伍，以及由中间商、分销商和代理商组成的销售网络，在全球130多个国家进行销售，其在全球的售后服务机构拥有3万多个技术人员。

施乐公司进行全球化制造，它在欧洲、北美洲、南美洲以及远东地区拥有2 2个主要生产厂。

这些向对顾客提供售中、售后服务支持的营销型网络结构正在转变，这些营销结构按地理区域划分，并覆盖了施乐公司的全部产品。

施乐公司的目标是为供应链总体目标的建立提供一个框架。

这些目标包括：
1)顾客满意度。

2)资产回报率。

3)市场份额。

4)雇员满意度。

施乐公司主要是一个垂直一体化的公司，直接生产、销售产品并提供售后服务。

施乐的供应链是一个封闭系统，通过闲置资产和机器设备的回收、再利用，提供所需的相当大部分资产，与新物资采购相平衡。

1989年，公司考察了公司与美国电子厂商的存货业绩。

所显示的基本数据向公司高层管理者展示了公司与领先厂商之间的差距；同时，也发现了通过减少存货占用资金，为公司提供开发新产品的资金需求的机会。

1989年，施乐公司建立了集权化的后勤管理组织，旨在提高整个供应链，而不是个别部分的资产管理业绩。

该组织的使命是作为变革代表，通过一体化和流程的开发与实施，为存货和后勤管理提供商业帮助。

该组织不仅仅是个事务型组织，它还直接与直线组织共同为运营负责，使顾客满意度、后勤成本和存货减少得到改善。

这会带来两种情况：一是不仅减少存货，而且包括公司整体目标的实现；二是需要对长、短期计划进行协调。

所采用的方法包括几个要素。

首先，要勾画一个蓝图。

供应链整合可以为公司获得竞争优势，目标在于服务水平、资产利用以及后勤成本方面。

这需要详细的发展战略路径图，为重要供应链的顾客满意、后勤成本和资产利用的评价设立具体目标；新的整合首先在试点中进行检验，然后在大规模实施之前进行仔细调整。

其次，监督整个过程需要评价一体化供应链的绩效。

再次，所学知识可用于流程重组中，这反过来会导致信息系统基础的重建。

通过理解每个组织中供应链如何运行，以及组织如何与供应链的其他部分交互作用，然后作为变革机构，开始进行整合所需的跨组织的流程变革。

二、单元流程最优化
如此巨大的努力不是一夜之间完成的。

公司的每一部分的经验基础都不相同，其供应链中具有不同的复杂程度。

通过在业务单元之间共享经验，这些业务改进了流程，从而获得了巨大的利益。

一个国际性的跨职能团队，从1986年就开始存在，通过对一体化供应链运作的重视，其作用也得到加强，这一团队由来自库存、顾客配送和制造、供应商流程的人员构成，但不局限于与后勤、材料有关的人员，产品设计、市场营销、质量、财务和信息管理都在团队中发挥重要作用。

这个跨职能团队，成为战略发展和实施的护航者和关键的利益相关者。

它提供了低层管理人员参与发展一体化战略的机会。

通过他们的工作，在一个组织中被证明可行的做法，可与另外的组织共享并得到改进。

它也有助于个别组织的目标与整体目标相适应，而且没有重复。

顾客满意度评价体系得到改进，而且复杂的评价方法转变为业务人员更容易使用的方法，例如按顾客约定期限送达货物的百分比。

在欧洲和美国团队之间通过合作，使用改进的运输方式，消除存货的梯次编队；信息被用来改善业务单元之间的存货共享、资产循环利用的做法，在业务单元之间共享并受到鼓励。

在整合供应链的同时，公司正在发展一个总体商业模式。

这一尝试的重点在于把施乐重新定位为一个顾客至上、重组业务流程的跨职能的组织。

存货管理和后勤被认为是高度优先的领域。

虽然这并没有包括供应链中的所有流程，但作为促进供应链一体化的杠杆和动力来说已经足够了。

三、流程重构设想
总体流程重构设想的原则可以细分为存货管理和物流领域的具体职能。

这也有助于提供实施行动所需的细节。

包括总体设想的原则以及它们如何影响物流领域的过程要素。

这些原则构成了在这些领域战略行动发展的基础。

这些流程领域不是组织导向的，而是重在所执行的活动。

流程的顺序非常关键。

首先，执行顾客订单以及伴随而来的原料内部移动是最重要的，使用供应链内通用的语言描绘对顾客的承诺和相关部件。

其次，计划应当受到需求驱动，以便在从顾客到制造产品的全过程保持足够的灵活性。

再次，供应链被设计为公司的一个整合部分，重点应放在对资产流量进行管理，而不是管理仓库中的存量。

通过比较业务单元中现实的运营情况，可以确认需要进行的改变。

这一措施在施乐公司每一个基本资产类别都得到实施—设备、设备耗材、设备备用件。

每一类资产的营销渠道和资产流各不相同。

备用件主要被技术工程师用于对顾客服务上。

备用件资产的流向是向技术人员的存货。

耗材不需要特殊处理，而且一般通过电话销售渠道提供。

设备需要专门处置，因为包含有敏感的电子元件和机械部件。

除了最小的产品，设备一般需要在用户处进行一些调试。

20世纪80年代，施乐公司在备用件和耗材管理中做了很多工作，施乐公司已经或几乎成为行业的基准。

在很大程度上是通过在业务部门之间的先进经验共享，这一行动受到国际性的跨职能团队的鼓励。

尽管这一领域的改进会继续进行，但中央后勤与资产管理集团的重点已转向设备。

这是能够做出最大改进的地方。

这些改进需要对多个组织和业务单元的流程进行变革。

中央后勤与资产管理集团正是因为在其中担负协调工作而对组织产生重大影响。

一体化战略导致设想中的企业设备网络的发展。

需要对流程进行重组，以满足顾客对不同类别设备的要求。

商用产品、个人产品、小型办公复印机和传真机也需要重新设计，以使安装更加容易。

这样，顾客就可以在需要时得到产品。

在产品系列的大批量生产里(用每月复印数而不是售出数量来衡量)，目标是完全按照顾客订单制造产品。

在顾客规定的时间期限，完成这一目标要求施乐公司交换其存货的信息。

这一战略把产品分销、产品制造和为制造产品提供零部件整合在一起。

它对个别组织实践的发展、作为支撑体系的系统建设和新产品设计产生连续的影响。

这也要求重新审视零部件的供应模式，不仅要着眼于一级供应商，也要着眼于一级供应商的供应商，依次类推来获得最大的利益。

在整个制造过程中，订单完成过程都要进行精简，施乐公司目前正在进行重组以实现这一目标。

为了支持订单流程的改进，必须改善信息流以便供应链中所有人都能够高效地进行彼此交流。

要开始采用销售人员、制造人员、供应商都能理解的一种通用语言。

未来能力意味着能改变产品计划流程以确保制造和物流灵活性。

四、管理变革
最大的挑战来自于把已确立的合理目标内在化。

每一项变革的动议在实施中都要经过数个阶段。

第一阶段，目标是使人们确信变革的必要性，并且理解变革的需要。

下一阶段，要求把这一理解转化为正面的评价，并通过引导和扩展使其进入实施阶段。

最后一个阶段，是让受变革影响最深的人掌握变革的主动权，从而使他们相信这是完成任务的惟一办法。

一个允许人们理解变革日程并做出反应的环境，将加快实施进程。

施乐通过这种方式，进行了供应链一体化的关键变革。

营销和制造单元高层经理的业绩评价措施已经发生变化，即从职能性评价转向跨职能的评价措施。

营销、制造和开发部的经理，用供应链中总库存占总收入的百分比和总体顾客满意度衡量绩效。

当这些衡量措施成为施乐公司内部业务方式的一部分时，下一步就是用同样方式来衡量后勤成本。

此成本是在顾客提供解决方案全过程中发生的成本而不仅仅是只影响一个成本中心的成本，是重视供应链中活动造成的总影响，而不是把它们当作是可单独实现的目标。

施乐所取得的业绩改善以及今后将取得的改善得益于几个基本因素。

因为所涉及的问题和问题的解决方案受到供应链中人员的共同影响，所做的努力也是跨职能的。

高层管理者强有力和一贯的支持，公司的质量文化和它对基准的重视，
解决问题和质量提高过程与跨职能团队工作的支持，为实施变革提供了有利的环境。

它允许来自公司不同部门的人员，使用一种通用语言来描绘、分析、改进业务流程。

重要的是，承诺在实施的初期就通过短期的流程变革实现某种利益。

这一点使高层管理者不至于对变革过程失去耐心。

思考题
1、施乐公司是如何一步步实现一体化供应链管理的？
2、施乐公司是如何进行管理变革的，其成功的主要因素有哪些？。