04第四章[非营利组织的领导决策]

第四章、非营利组织的领导决策从本章开始，我们来学习有关非营利组织管理的知识。

非营利组织和企业、政府一样，是人类社会基本的组织形式之一。

尽管其原始形式在很早以前就已经出现，但作为一种基本的组织形式，直到今天仍然有许多令人费解的地方。

究竟什么是非营利组织的内在驱动力?那些整天忙碌于非营利组织的人们在如何工作?为谁工作?谁在管理他们?如何管理?著名管理学大师杜拉克说：非营利组织在运作管理上堪称企业的楷模，因为它们不靠“利润动机”驱动，而凭借“宗旨”凝聚和引导，使得运作管理具有更加实质的内容，同时也向管理者提出了更高的要求，将其置于不仅要依靠领导魅力，更要依靠组织的凝聚力和宗旨为先的境界。

在下面的章节中，我们将通过对非营利组织管理的各个主要方面的学习，来探索和理解蕴涵在这种组织形式中的深刻意义。

这一章我们先来考察非营利组织的领导决策。

领导决策是非营利组织管理的核心职能之一，因为领导水平的高低往往决定了一个非营利组织的生死存亡。

对于一个非营利组织来说，领导决策意味着什么?它是一种权威，要号召和凝聚成员于宗旨之下并为之奋斗；它是一门艺术，要游刃于各种关系之中并形成合力；它是一项程序，要控制人们的行为并引导组织的发展方向。

好的领导决策是权威、艺术和程序的统一，对非营利组织的发展至关重要。

本章分为七节：第1节阐述领导和领导者的一般原理；第2节说明领导者的能力与原则；第3节介绍有关领导方式的若干理论；第4节说明决策、决策的原则与技巧，以及决策与治理的关系；第5节阐述理事会制度与秘书长的职责；第6节说明用人的七项原则；第7节叙述领导效率及提高领导效率的主要原则。

■本章要点●非营利组织的领导是一个过程，领导者是这一过程的核心，领导者的权威是和组织的宗旨结合在一起的。

●一个好的非营利组织领导者需要具备一些基本的能力，使他能在尽心尽力的同时保持个人的空间。

●任何一个具体的领导者都会有诸多的不足，选择恰当的领导方式，能弥补个人素质的缺陷。

●决策不只是下命令，而是包含合作与互动在内的治理过程。

●一个好的组织意味着要有一个尽职的理事会和一个负责任的秘书长。

●一个成功的领导者需要用好下属。

●提高领导效率，一要高效地利用时间，二要分清事情的轻重缓急。

4.1领导和领导者一个非营利组织就像是一艘船，船长是领导者，大副、水手和所有船员都要服从船长的指挥，各司其职，并按既定的目标和航线航行，才能顺利抵达目的地。

需要注意的是，领导和领导者并不是一回事，领导者是实施领导的人，或者说领导者是利用影响力带领组织及成员达到组织宗旨的人。

4.1.1领导者的权威领导首先意味着一种权威，领导的过程是权力的行使和树立威望的过程。

领导者的权威包括两个方面：一是职位权力，二是个人威望。

职位权力是由领导者所处的职位所赋予的，它随职位的变动而变动，在职有权，离职则无权，下级往往出于压力和习惯不得不服从这种职位权力；个人威望则是由领导者的个人素质及其魅力所形成，不会随领导者的职位变动而变动。

例如，领导者具有高尚的品德，丰富的经验，良好的人际关系，体贴他人等等，让人感到可亲、可敬，这样的领导者不仅能带领下属完成组织目标，而且能创造一个激励的工作环境。

职位权力的行使能够加强个人威望，也能够削弱个人威望；反之，个人威望的形成能够巩固职位权力。

如果再细分一下，领导者的权力基础可以分为五类：1.惩罚权。

来自下级的恐惧感，即下级感到领导者有能力惩罚他。

惩罚权虽然可以使下属基于恐惧而顺从，但这种顺从是表面的、暂时的，而内心不一定心悦诚服。

为了维护这种顺从，领导者必须时时给予监督，如果发现下属没有接受命令，为了维护权威必须加以惩罚。

监督和惩罚的成本都是比较高的。

2.奖赏权。

来自下级追求满足的欲望，即下级感到领导者有能力奖赏他。

采用奖励的办法来引导人们完成领导者所指示的任务，效果比惩罚要好一些，既可以增加领导对下属的吸引力，也能使下属感到满意并提高工作效率。

但是这种方法的激励作用要视奖励值的大小和公平性而定。

3.合法权。

来自下级传统的习惯观念，即下级认为领导者拥有合法的权力来影响他。

下级接受这种权力是因为只有这样才能得到领导者的赞扬、大家的接纳和认可。

但这种服从不能导致较高的工作效率和个人满意度。

4.模范权。

来自下级对领导者的信任，即下级相信领导者具有他所需要的智慧和品质，都是为了组织的宗旨而奋斗，从而对他钦佩和赞誉，愿意模仿和跟从他。

5.专长权。

来自下级的尊敬，即下级感到领导者具有某种专门的知识、技能和专长，能够帮助他指明方向，排除障碍，达到组织目标和个人目标。

模范权和专长权一般都能引起公开和私下的顺从、内心的信服，从而带来的影响力也比较持久。

4.1.2领导者和组织宗旨对于非营利组织来说，领导的权威是和组织的宗旨结合在一起的。

非营利组织的领导者不仅要深谙宗旨，而且要身体力行，用自己的言行感召和带动成员为组织的宗旨而奋斗。

许多非营利组织本身是由创业者为实现一定的理念而建立的。

如1944年成立的美国国际小母牛项目组织，其创建者丹·威斯特先生基于“给人一杯牛奶，不如助人养头奶牛”的理念，以独特的以传递礼品为主要原则的持续公正的发展模式，先后在全球110多个国家和美国的35个欠发达的州实施了卓有成效的畜牧扶贫项目，成为目前著名的国际非政府组织。

中国的地球村、自然之友的成立与发展，都与它们的创建者廖晓义女士、梁丛诫先生的理念有着密切的关系。

正是因为拥有明确而具有感召力的理念，非营利组织能够吸引一批又一批有志于公益事业的人们和志愿者参与到它们的事业中来。

作为非营利组织的领导者，在面对宗旨的时候，要注意处理好以下三个方面的关系：1.处理好宗旨和决策的关系。

宗旨不是空洞的教义或座右铭，要使之成为日常决策的依据和方向。

但宗旨不等于决策，不能替代决策，一个好的领导者要学会把宗旨贯彻到具体的决策中，使之成为行动的指南。

2.处理好宗旨和具体目标的关系。

宗旨是一个组织的灵魂，往往是长期不变的，但一个组织的经常目标会因工作任务的变化而改变，一个好的领导者要学会在贯彻组织宗旨的前提下，不断总结、调整、结束和创新工作内容与方法。

3.处理好组织的内部资源和外部资源的关系。

非营利组织的资源不仅包括组织内部的人力、物力和财力，也包括组织外部的各种资源，如组织的责信力或公信度，社会捐款，资助者与受益者，政府政策等。

一个好的领导者要学会在有效配置和管理组织内部资源的同时，最大可能地争取各种外部资源并有效且公开地加以管理。

4.2领导者的能力与原则西方研究领导者素质的理论叫领导特性理论。

这种理论是由心理学家开创的。

他们采用归纳和演绎的研究方法，即根据领导效果的好坏，找到好的领导者和差的领导者；分析两者之间个人品质或特性方面的差异；由此确定优秀的领导者应具备的特性；根据这些特性，考察某个组织中领导者是否具有这些特性；据此来判断一个组织的领导者是否是优秀的领导者。

这种方法成了研究领导特性理论的基本方法。

领导者的特性究竟包括哪些?研究者们给出了众多的答案。

一些人认为，天才的领导者应该具有7项特质，即(1)健谈；(2)外表英俊；(3)智力过人；(4)自信；(5)心理健康；(6)喜欢支配别人；(7)外向而敏感。

拉尔夫·斯托基尔(Ralph M.Stodgill)发现了与领导才能有关系的5种身体特征(如精力、外貌、身高等)、4种智能特性、16种个性特征(如适应性、进取性、热心和自信等)、6种与工作有关的特性(如追求成就的干劲、毅力和首创性等)以及9种社会特性(如愿意与人合作、人际关系等)。

有些学者从满足实际工作需要和胜任领导工作的要求入手，研究领导者应具有的能力、才智和个性。

美国普林斯顿大学鲍莫尔(W.J.Baumol)指出：一个优秀的领导者应具备十大条件，即合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他人、品德高尚。

从上述国外学者的研究可以看出，各研究者所罗列的领导特性包罗万象，说法不一，甚至有相互矛盾的地方，而且这些研究结论大多数是描述性的，并没有说明领导者应该在多大程度上具有这种品质。

事实上，特性理论并没有取得多大的成功，并非一切领导都具有这些特性，相反，具有这些特性的非领导者大有人在。

不过，这些理论也不是毫无用处，领导特性理论向组织的领导者提出了要求和希望，领导者可以据此有意识地提高自我修养，探索领导的艺术。

非营利组织的领导者需要具备哪些基本的能力呢?著名管理学专家杜拉克认为，一个好的非营利组织的领导者需要具备的基本能力包括三个方面：1.兴趣、才干和聆听别人的本事。

聆听别人的本事是一种自我意识，“大家都办得到，只要你闭上自己的嘴巴就是了”。

2.良好的沟通技巧。

这需要极大的耐心，且不要企图为自己辩解，要说“这次做得不够理想，让我们再来一次”。

3.保持客观和超然。

要明白职责比领导者本身更大，且更重要，个人不能与工作混为一体。

我们经常提的一个问题是：“如果你离职了，你的组织会不会因此瘫痪或瓦解?”据此来判断一个组织的制度化程度。

一个好的领导者即使对工作尽心尽力，也能从容不迫、保持个人风范和个人的生活空间，并将工作处理得井井有条。

一个组织之所以吸引人，是因为它要求高，可以激励自尊和荣誉心。

好的领导者要为部下树立高标准、严要求，但是要对事不对人。

4.3领导方式对照领导者素质的要求，我们会发现任何一个具体的领导者都会有诸多的不足。

而选择恰当的领导方式，能弥补个人素质的缺陷，使领导工作尽量完美。

许多管理学家从事领导方式的研究，并形成了若干有价值的理论。

关于领导作风的研究最早是由心理学家卢因(P.Lewin)主持的。

他通过试验研究，关注不同的工作作风对下属群体行为的影响，认为存在三种极端的领导作风，即专制作风、民主作风和放任自流作风。

所谓具有专制作风的领导者是以力服人，即靠权力和强制命令让人服从，表现为领导者独断专行，下属没有任何参与决策的机会，下级只能奉命行事，领导多用惩罚权而少用奖励，且很少参加群体的社会活动，和下属保持一定的心理距离。

具有民主作风的领导者，是指那些以理服人、以身作则的领导人，表现为所有政策都是在领导的鼓励和协调下由群体讨论产生，领导者主要应用个人权威，而不是靠职位权力和命令使人服从，分配工作尽量照顾到个人的能力、兴趣的具体情况，且留给个人相当的发挥余地，领导者和下级之间的关系比较近，没有任何心理距离。

所谓放任自流型的领导作风，是指工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。

非营利组织比较松散，领导者面对的是大量的志愿者和少量的专职员工，非营利组织的领导，宜采取民主作风，否则将很难开展工作。

坦嫩鲍姆(R.Tannenbaum)与施米特(W.H.Schmidt)指出，民主和专制仅是两种极端状态，这中间还存在着许多领导行为，从而他们提出了连续统一体理论。