第四章决策的基础
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公司金融学第四章公司金融决策基础
一、主要财务报表
5、财务报表附注
- 利润表的基本内容与格式
财务报表附注是对财务报表起补充作用，对报表内容作进一步 的解释说明，以提高财务报表的可比性和会计信息的可理解性。
财务报表附注包括：
• 公司的基本情况；
• 报表重要项目的说明
• 财务报表的编制基础；
• 或有事项的说明；
• 遵循企业会计准则的声明； • 资产负债表日后事项的说明；
（3）现金比率
二、财务报表分析
- 长期偿债能力分析 （1）资产负债率
（2）产权比率和权益乘数
（3）长期资本负债率
（4）利息保障倍数
二、财务报表分析
（5）现金流量利息保障倍数 （6）现金流量债务比
- 资产管理能力分析 （1）营业周期 （2）总资产周转率
二、财务报表分析
（3）应收账款周转率
（4）存货周转率 （5）流动资产周转率 （6）非流动资产周转率
二、财务报表分析
• 权益投资者：通常对评价公司的未来获利能力和风险感兴趣。 • 雇员和工会：通过分析判断公司盈利与雇员收入、保险、福利之间
是否相适应。 • 供应商：通过分析，可以判断公司是否可以长期合作，是否应对公
司延长付款期等，以确定信用期限。 • 客户：使用财务报表决定是否建立供货关系。 • 社会中介机构：审计师通过财务分析可以确定审计的重点和范围。
公司金融学第四章公司金融决策基础
一、主要财务报表
1、资产负债表
- 资产负债表的作用：资产负债表是反映公司某一特定日期财务 状况的财务报表，它表明公司在某一特定日期所拥有或控制的 经济资源、所承担的现时义务和所有者对净资产的要求权。 不同的报表使用者，可以根据各自的需要，有选择地利用资产 负债表提供的会计信息，了解公司所掌握的经济资源以及这些 资源的分布与结构，以及和资产负债表相关的其他信息。
第四章_决策
例2：假定某冲印服务公司冲印每张照片的收费是0.1美元，如果公司的固定成本是每年27000美元，冲印每张照片的可变成本是0.04美元，则该公司的盈亏平衡点是多少？公司要实现年利润90000美元，要冲印多少照片？
三、习题答案
(一)填充题
1.管理者识别并解决问题以及利用机会的过程2.满意、最优原则3.战术4.主体5.程序化决策、非程序化决策6.确定型决策、风险型决策、不确定型决策7.例行问题、例外问题8.为组织获取最大的经济利益9.有限理性、满意度10.文化现象11.渐进决策12.决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程13.识别机会或诊断问题 14.基于经验的决策、基于价值观的决策、基于感觉或情绪的决策、基于认知的决策、基于潜意识的决策
(三)判断题
1.1－5 TFFTT 6－10 FTFTF 11－15 FTFFT 16－1策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成
⑶决策的目的是解决问题和利用机会。
2.理性决策者被假定为清楚地了解问题，不存在目标冲突，知道所有的选择，具有清晰的优先次序，始终保持优先次序不变，没有时间和成本的约束。理性的决策还会一贯地选择那些可能实现目标最大化的决策方案。有限理性是指决策者的理性受众多约束条件，如复杂性、时间金钱的限制、不同的感知能力、不完全信息、信息超载、不同的优先级别、互相矛盾的目标等的限制，管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此，他们只有制定满意的而不是目标最大化的方案。
15．管理者的决策风格包括、、、。
16．本量利分析是根据、、的关系，建立参数模型，分析决策方案对企业盈亏的影响。。
17．决策树是由、、、要素构成的。
(二)选择题
1．下列选项中不属于企业的短期决策的是（ ）。
A.投资方向的选择B.人力资源的开发C.组织规模的确定D.企业日常营销
三、习题答案
(一)填充题
1.管理者识别并解决问题以及利用机会的过程2.满意、最优原则3.战术4.主体5.程序化决策、非程序化决策6.确定型决策、风险型决策、不确定型决策7.例行问题、例外问题8.为组织获取最大的经济利益9.有限理性、满意度10.文化现象11.渐进决策12.决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程13.识别机会或诊断问题 14.基于经验的决策、基于价值观的决策、基于感觉或情绪的决策、基于认知的决策、基于潜意识的决策
(三)判断题
1.1－5 TFFTT 6－10 FTFTF 11－15 FTFFT 16－1策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成
⑶决策的目的是解决问题和利用机会。
2.理性决策者被假定为清楚地了解问题，不存在目标冲突，知道所有的选择，具有清晰的优先次序，始终保持优先次序不变，没有时间和成本的约束。理性的决策还会一贯地选择那些可能实现目标最大化的决策方案。有限理性是指决策者的理性受众多约束条件，如复杂性、时间金钱的限制、不同的感知能力、不完全信息、信息超载、不同的优先级别、互相矛盾的目标等的限制，管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此，他们只有制定满意的而不是目标最大化的方案。
15．管理者的决策风格包括、、、。
16．本量利分析是根据、、的关系，建立参数模型，分析决策方案对企业盈亏的影响。。
17．决策树是由、、、要素构成的。
(二)选择题
1．下列选项中不属于企业的短期决策的是（ ）。
A.投资方向的选择B.人力资源的开发C.组织规模的确定D.企业日常营销
第四章决策
1。确定型决策方法
确定型决策问题指决策者确切地知道不可控的环境因素 的未来表现，即只有一种自然状态，每个方案对应一个特定 的结果。
单纯选优：根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。 通常运用的方法为： 线性规划 盈亏平衡分析
第三节 决策的方法
二、决策的“硬”方法
1。确定型决策方法
（1）线性规划法
第三节 决策的方法
一、决策的“软”方法
1。头脑风暴法（Brain Storming ）
1957年由英国心理学家奥斯本(A．F.Osborn) 首创。 通常的做法是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全 不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。 四项原则： 不批评别人的意见，且在别人未讲完之前不以任何方式评论它们。 允许“免费搭车”，欢迎对别人的意见加以改进，提出新奇的建 议。 思路越新越好，越宽越好。 对建议数量的重视高于对质量的重视。
状态、方案、后果 三者的对应关系
第二节 有效决策的过程
二、决策的合理性
问题清楚 目标单一 明确 备选方案 及后果已知 偏好明确且 稳定 能获得 有关标准 和方案的 全部信息 最终选择 使经济利 益最大化
完全合理的决策
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
选优原则是指最优方案必须是按一定 价值准则对诸多备选方案进行对比选优产 生的。
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
系统原则是指用系统分析的理论和方 法进行决策．
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
确定型决策问题指决策者确切地知道不可控的环境因素 的未来表现，即只有一种自然状态，每个方案对应一个特定 的结果。
单纯选优：根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。 通常运用的方法为： 线性规划 盈亏平衡分析
第三节 决策的方法
二、决策的“硬”方法
1。确定型决策方法
（1）线性规划法
第三节 决策的方法
一、决策的“软”方法
1。头脑风暴法（Brain Storming ）
1957年由英国心理学家奥斯本(A．F.Osborn) 首创。 通常的做法是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全 不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。 四项原则： 不批评别人的意见，且在别人未讲完之前不以任何方式评论它们。 允许“免费搭车”，欢迎对别人的意见加以改进，提出新奇的建 议。 思路越新越好，越宽越好。 对建议数量的重视高于对质量的重视。
状态、方案、后果 三者的对应关系
第二节 有效决策的过程
二、决策的合理性
问题清楚 目标单一 明确 备选方案 及后果已知 偏好明确且 稳定 能获得 有关标准 和方案的 全部信息 最终选择 使经济利 益最大化
完全合理的决策
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
选优原则是指最优方案必须是按一定 价值准则对诸多备选方案进行对比选优产 生的。
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
系统原则是指用系统分析的理论和方 法进行决策．
第二节 有效决策的过程
三、决策的原则
信息准全原则 可行性原则 选优原则 系统原则 利用“外脑”原则
《管理学》第四章决策与决策方法
20Biblioteka 一、定性决策方法（集体决策法）1.头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在 宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种 决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时， 参加者5－6人为宜 21
解：建立模型
设：A为产品A每天的产量 B为产品B每天的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用工人的数量
C3为每天使用原材料的数量
Max： 利润=600A+400B-5C1-20C2-1C3
(1)
约束条件： 6A+8B=C1 10A+5B=C2 11A+8B=C3 C1≤1200 C2≤1000 C3≤1300 A ≥ 0 B ≥ 0 利用Excel软件求解
• 方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年 可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。 服务期为10年。 • 方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加 投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
• 试选择方案。
• 计算方案点的期望投益值： • E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元 • E2=[0.7×40+0.3×30] ×10-140=230万元 • E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)140=359.5(万元) • 比较E1，E2，E3选择方案3为最好。
①乐观准则：
• 大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益 值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。
4 环境分析与理性决策
一般 具体 环境 环境
二、环境分析的常用方法
（一）一般环境分析方法——PEST
PEST分析，就是指从政治与法律环境（Ppolitics&law）、经济环境（E ）、社会与文化环境（Ssociety&culture）、技术环境（T）四个方面来探察、 认识影响组织发展的重要因素。
表4-1 一般环境分析的主要内容
定量脚本
定量建模 选择和调整不同的参数从 而产生不同的环境脚本。 借助计算机进行模拟运算 分析每一个环境脚本的发 生概率和合理性做出评估。
通过人的思维、判断，识 别重要的环境因素，分析 它们之间的关系。 基于人的思考，可以关注 和识别因素的范围十分宽 广
定性脚本
第二节 理性决策与非理性决策
理性决策
一、决策背景研究方法
（三）决策背景的分析步骤
二、活动方案生成与评价方法
（一）活动方案生成方法
1. 5W2H法
二、活动方案生成与评价方法
（一）活动方案生成方法
2. 头脑风暴法 请一定数量的专家，对预测对象 的未来发展趋势及状况做出判断。通 过面对面的信息交流，引起思维共振 ，产生组合效应，进行创造性思维， 在较短的时间内取得较明显的成果。 专家的人选和对会议的精心组织至关重要。一般地说，专家小组规模以10 ～15人为宜，会议时间以40～60分钟为佳。
不必过多地分析 与评估新的备选
方案
着意于政策目标 和备选方案之间
的相互调适
不关心政策制定 基础的变化
决策者必须保留 对以往政策的承
诺
稳妥可靠 渐进发展
是一种保守的补 救措施
三、非理性决策
（二）政治协调决策模型
政治协调决策模型实质是把公共政策看成利益集团斗争的产物。它是决 策者制定政策时，广泛地通过对话、协商、讨论，协调利益关系，在达成妥 协、谅解的基础上进行决策。
二、环境分析的常用方法
（一）一般环境分析方法——PEST
PEST分析，就是指从政治与法律环境（Ppolitics&law）、经济环境（E ）、社会与文化环境（Ssociety&culture）、技术环境（T）四个方面来探察、 认识影响组织发展的重要因素。
表4-1 一般环境分析的主要内容
定量脚本
定量建模 选择和调整不同的参数从 而产生不同的环境脚本。 借助计算机进行模拟运算 分析每一个环境脚本的发 生概率和合理性做出评估。
通过人的思维、判断，识 别重要的环境因素，分析 它们之间的关系。 基于人的思考，可以关注 和识别因素的范围十分宽 广
定性脚本
第二节 理性决策与非理性决策
理性决策
一、决策背景研究方法
（三）决策背景的分析步骤
二、活动方案生成与评价方法
（一）活动方案生成方法
1. 5W2H法
二、活动方案生成与评价方法
（一）活动方案生成方法
2. 头脑风暴法 请一定数量的专家，对预测对象 的未来发展趋势及状况做出判断。通 过面对面的信息交流，引起思维共振 ，产生组合效应，进行创造性思维， 在较短的时间内取得较明显的成果。 专家的人选和对会议的精心组织至关重要。一般地说，专家小组规模以10 ～15人为宜，会议时间以40～60分钟为佳。
不必过多地分析 与评估新的备选
方案
着意于政策目标 和备选方案之间
的相互调适
不关心政策制定 基础的变化
决策者必须保留 对以往政策的承
诺
稳妥可靠 渐进发展
是一种保守的补 救措施
三、非理性决策
（二）政治协调决策模型
政治协调决策模型实质是把公共政策看成利益集团斗争的产物。它是决 策者制定政策时，广泛地通过对话、协商、讨论，协调利益关系，在达成妥 协、谅解的基础上进行决策。
04第四章决策
典型的风险型决策，直接应用损益期望值法 决策。
解：计算各方案的损益期望值：
E（A1）=30×0.5 + 10×0.3 +（-15） ×0.2=15万元
E（A2）=20×0.5 + 6×0.3 + 2×0.2=12.2万元
E（A3）=15×0.5 + 4×0.3 + 4×0.2=9.5万元
方案A1损益期望值最大，因此，大批生 产（A1）方案满意方案。
2019/11/22
3.按决策活动结果的确定性划分
确定性决策：事先可以肯定只有唯一一种结 果的决策。
风险性决策：对未来情况不完全确定,但是 能够确知各种决策后果以及各种后果出现概 率的决策。这种估计结果的能力来源于个人 经验或是对第二手资料的分析。（常见类型）
不确定性决策：无法把握其后果的多少和概 率的决策。这种情况下的选择，主要取决于 决策者的经验与态度。（后果未知、各种状 态的发生概率也未知）。
后悔值法就是计算出各方案的最大后悔值， 从中选出最小值对应的方案为入选方案。
2019/11/22
步骤： （1）找出各状态下最大损益期望值； （2）计算各状态下不同方案的后悔值； （3）找出每一方案所对应的最大后悔值； （4）从第三步结果中找出最小值，对应方
案入选。
2019/11/22
B企业的可 B1 能反应
（4）科学性--决策要通过科学的分析判断、 评价进行选优。
2019/11/22
二、决策的类型
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1．按决策活动的层次划分
战略决策——确定组织方针、组织机构的调 整、产品的更新换代、重大的技术改造等涉 及全局性、长期性、方向性的决策。（高层）
《运筹学》第四章决策分析介绍
41
P(S2)=0.4时
一般： 般：
E(A1 )=α×500+(1500+(1 α)(-200)=700 )( 200)=700α-200 200 E(A2) )=α×( (-150)+(1150)+(1 α)(1000) )(1000)=-1150 1150α+1000 令E1 =E2 得α=0.65
决策步骤
30
(三)、折衷准则 选择加权系数α(0 α1) max{α(maxVij )+(1-α)(minVij )}
i j j
α=0.6
S1
S2
S3 Vi1 =max Vi2 =min 加权平均
A1 20 A2 9 A3 6
1 8 5
-6 0 4
20 9 6
-6 0 4
9.6 5.4 max=9.6
15
决策分析的主要内容
决策准则 决策树 用决策树分析系列决策问 用决策树分析系列决策问题 检查是否需要获得更多的信息 贝叶斯法 用更新的信息更好地决策 贝叶斯法——用更新的信息更好地决策 效用理论 用效用更好地反映收益的价值 效用理论——用效用更好地反映收益的价值
16
概率论基础
随机事件(实验，试验 实验 试验)
称α=0.65为转折概率 α>0.65 α<0.65 选 A1 选 A2
42
直接使用先验概率 决策步骤 –对于每一种备选方案，将每一个收益乘以 相应自然状态的先验概率，再把乘积相加 就得到收 的加权 均 这就是备选方案 就得到收益的加权平均，这就是备选方案 的期望收益 –选择具有最大期望收益的备选方案作为决 选择具有最大期 收益的备选方案作为决 策方案
34
P(S2)=0.4时
一般： 般：
E(A1 )=α×500+(1500+(1 α)(-200)=700 )( 200)=700α-200 200 E(A2) )=α×( (-150)+(1150)+(1 α)(1000) )(1000)=-1150 1150α+1000 令E1 =E2 得α=0.65
决策步骤
30
(三)、折衷准则 选择加权系数α(0 α1) max{α(maxVij )+(1-α)(minVij )}
i j j
α=0.6
S1
S2
S3 Vi1 =max Vi2 =min 加权平均
A1 20 A2 9 A3 6
1 8 5
-6 0 4
20 9 6
-6 0 4
9.6 5.4 max=9.6
15
决策分析的主要内容
决策准则 决策树 用决策树分析系列决策问 用决策树分析系列决策问题 检查是否需要获得更多的信息 贝叶斯法 用更新的信息更好地决策 贝叶斯法——用更新的信息更好地决策 效用理论 用效用更好地反映收益的价值 效用理论——用效用更好地反映收益的价值
16
概率论基础
随机事件(实验，试验 实验 试验)
称α=0.65为转折概率 α>0.65 α<0.65 选 A1 选 A2
42
直接使用先验概率 决策步骤 –对于每一种备选方案，将每一个收益乘以 相应自然状态的先验概率，再把乘积相加 就得到收 的加权 均 这就是备选方案 就得到收益的加权平均，这就是备选方案 的期望收益 –选择具有最大期望收益的备选方案作为决 选择具有最大期 收益的备选方案作为决 策方案
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第四章 决策
课时安排：4教学方法与手段：多媒体授课案例讨论教学目的与要求：通过学习，明确决策的定义与类型，学会在不同的决策环境下运用基本的决策方法制定决策；了解群体决策的优点和缺点，把握改善群体决策的三种基本方法；掌握不同的决策风格类型及其特点。
教学重点，难点：重点：1. 决策的定义与特征2. 简述决策的制定过程3. 简述决策的制定方式4. 掌握不同决策方法的运用5. 简述群体决策的优缺点难点：1. 掌握不同决策方法的运用复习思考题：1. 决策的定义与特征2. 简述决策的制定过程3. 简述决策的制定方式4. 掌握不同决策方法的运用5. 简述群体决策的优缺点6. 了解纳特和罗宾斯的决策风格理论基本教学内容：一、决策概述二、决策过程四、决策方法组织中的每一个人都要制定决策，但决策更多的是管理者的重要职责。
每个管理者的大部分活动都包含决策，决策制定贯穿于管理的所有职能的过程之中。
事实上，制定决策是管理者工作的本质，是管理工作的同义语。
第一节决策概述一、决策的定义与特征每个人不论在何种类型的组织内或组织的哪个领域，都在制定决策，都在两个或更多个方案中作出选择，以解决问题和实现组织目标。
对于决策，虽然不同的学者给出了不同的定义，如杨洪兰将决策定义为“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”（1996 ）；周三多等在《管理学——原理与方法》（1999）中概括决策为“是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”；路易斯、古德曼和范特认为决策是指“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”等。
但在不同定义的背后蕴含着共同的内容和本质。
1、决策的本质是一个过程。
决策是一个过程，一个在可供选择的备选方案中选择合理方案的过程。
决策不仅是一个过程，更是一个复杂的过程，这个过程包括七个步骤，我们将在第二节作详细介绍。
2、决策的目的是为了解决问题或利用机会，实现组织目标。
决策的过程始之于发现问题和机会，其最终目的是解决问题、利用机会，实现组织目标。
管理学 第四章 决策解析
Q（产销量） Q*
某新建年生产能力5000t啤酒生产线，
计划固定资产投资2000万元，建设 期1年，项目经营寿命期为6年，残值 率为10%。根据资料分析，估计该 种啤酒市场售价为2400元/t，可变 成本为1280元/t，销售税金及附加 的合并税率为5%。试用产量、生产 能力利用率、产品单位售价分别表示 该项目的盈亏平衡点，并分析该项目 的抗风险能力。
二、决策树法
决策树分析法是常用的风险分 析决策方法。该方法是一种用树 型图来描述各方案在未来收益的 计算、比较以及选择的方法，其 决策是以期望值为标准的。 108页
概率枝 状态节点 损益值
方案枝 决策点
∥
第一级决策
第二级决策
□—－表示决策结点，在这一点决策者面 临各种备选方案的选择。决策点后引出若 干分枝，表示可能的行动方案数目，称为 方案枝。 ○表示状态结点，其上方的数字表示该方 案的损益期望值。从它引出的分支为概率 枝，每条分枝的上面要注明自然状态名称 及其出现的概论值。 △——表示结果结点，在概率枝的末端， 表示每方案在相应自然状态下的损益值。 ‖——在方案枝上，为剪枝符号，表示对 该方案的舍弃。
2.产量盈亏平衡点BEP(Q)=年固定总成 本/(单位产品销售价格-单位产品可变成 本-单位产品销售税金及附加-单位产品增 值税)=300/(0.24-0.1280.24*5%)=300/0.1=3000(T)<5 000T 3.生产能力利用率BEP(%)=盈亏平衡点 销售量/正常产销量 *100%=3000/5000=60%
3、定性决策技术----群体决策 技术
介绍几种常见的群体决策方法 -----101页 头脑风暴法(事前不做准备，专家临时发挥) 专家决策咨询会法(事前做准备) 德尔菲法(匿名发表意见)
第四章 决策
复杂的 新的
创造性问题 解决方式
你去餐厅吃饭时，一位服务员不小心
将饮料溅到了你的西服上，当你向餐
厅经理反映时，餐厅经理就拿出20元
让你洗西服用，餐厅经理的决策属于：
• A. 非程序化决策
• B. 程序化决策
• C. 不确定型决策
• D. 风险型决策
下图展示了战略决策、管理决策、业务决策与 程序性决策和非程序性决策的关系。
ห้องสมุดไป่ตู้
战 略 决策
战术决策
（管理）
程序性 决 策
非程序 性决策
战术决策
（业务）
五种决策关系图
4．个人决策和群体决策 决策的整个过程只由一个人来完 成，是个人决策。
决策过程的某一环节或整个决策过 程是由两个人以上的群体来完成的， 这种决策叫做群体决策。
思考： 是否只有当大家意见都一致时终止决策？ 为什么？
有一种说法认为“管理就是决策”，这实际上意味着：
• A 对于管理者来说只要善于决策就一定能够获得成功。 • B 管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导 致的。 • C 决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用。 • D 管理首先需要的就是面对复杂的环境作出决策。
二、决策的原则 对决策方案如何选优，管理学家赫 伯特 ·西蒙提出“有限理性”的原 则。即我们所说的“满意原则”，而 不是“最优原则”。
第四章
决
策
Decision
导入案例：老农骑驴
一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时 老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母 亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子 骑。走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而 让老者走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。 两人决定谁也不骑。两人又走了2公里地,碰到一学者,学者见两人 放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。 农夫听学者这么说,就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起 骑着骡又走了1.5公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们 两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！ 请问：你若是那位老农，你会怎么做？
管理学(第2版)第四章 决策
（4）可以计算出不同方案在不同自然状态下的损益值；
（5）在可能出现的不同自然状态中，决策者不能肯定未来将出现 哪种状态，但能确定每种状态出现的概率。
2020/10/18
16
（三）.按可控程度：确定型决策、风险型决策和非 确定型决策
3. 不 确 定 型 决 策 ： 是 指 决 策 的 自 然 状 态 是 不 确 定 的 ， 并且各种自然状态可能发生的概率无法确定的情况 下，选择最优方案。
例如，企业生产的产品质 如企业开辟新的销售市场、
量不合格如果处理？商店 商品流通渠调整，选择新
销售过期的食品如何解决？ 的促销方式、全球化等属
就属程序化决策。
于非常规决策。
2020/10/18
13
（二）.按问题性质：程序化决策和非程序化决策
结构不良
顶层
非程序化决策
问题类型 组织层次
程序化决策
2020/10/18
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一.管理决策的基本过程
3.收集信息
完整性
搜集情报 信息资料 要达到以 下要求
可靠性
系统分析
2020/10/18
集体论证
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一.管理决策的基本过程
3.确立标准
决策标准是管理者必须确定什么因素与决策相关。
成本
新产品的价格决策如 何确定标准
需求 竞争对手 供应商 经销商
政府
2020/10/18
3
（二）.决策的原则
决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。
经济性原则 方向性原则 可行性原则
系统性原则 信息性原则
全面性 选优性 合法性
预测性原则
2020/10/18
民主性原则
（5）在可能出现的不同自然状态中，决策者不能肯定未来将出现 哪种状态，但能确定每种状态出现的概率。
2020/10/18
16
（三）.按可控程度：确定型决策、风险型决策和非 确定型决策
3. 不 确 定 型 决 策 ： 是 指 决 策 的 自 然 状 态 是 不 确 定 的 ， 并且各种自然状态可能发生的概率无法确定的情况 下，选择最优方案。
例如，企业生产的产品质 如企业开辟新的销售市场、
量不合格如果处理？商店 商品流通渠调整，选择新
销售过期的食品如何解决？ 的促销方式、全球化等属
就属程序化决策。
于非常规决策。
2020/10/18
13
（二）.按问题性质：程序化决策和非程序化决策
结构不良
顶层
非程序化决策
问题类型 组织层次
程序化决策
2020/10/18
2020/10/18
29
一.管理决策的基本过程
3.收集信息
完整性
搜集情报 信息资料 要达到以 下要求
可靠性
系统分析
2020/10/18
集体论证
30
一.管理决策的基本过程
3.确立标准
决策标准是管理者必须确定什么因素与决策相关。
成本
新产品的价格决策如 何确定标准
需求 竞争对手 供应商 经销商
政府
2020/10/18
3
（二）.决策的原则
决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。
经济性原则 方向性原则 可行性原则
系统性原则 信息性原则
全面性 选优性 合法性
预测性原则
2020/10/18
民主性原则
现代管理学(00107)第四章-决策-知识归纳
现代管理学（00107）-知识归纳第四章决策1、决策是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。
2、所谓战术决策，是指为了达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策。
3、根据决策所要解决的问题不同，决策可分为初始决策和追踪决策。
4、追踪决策具有以下特点：回溯分析、非零起点、双重优化。
5、根据决策所具有的条件和可靠程度不同，决策可分为：确定型决策、非确定型决策、风险型决策。
6、决策与预测的关系：（1）预测服务于决策。
现代社会经济的发展要求人类的活动能在正确的决策下进行，而正确的决策又必然要建立在科学预测的基础之上。
（2）预测贯穿于决策的全过程。
总之，预测是保证决策达到预期目标、避免决策失误的必不可少的基础和前提。
（3）预测和决策的区别。
预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。
7、根据决策所具有的条件和可靠程度不同，决策可分为：确定型决策、非确定型决策、风险型决策。
8、决策理论学派的代表人物是美国著名的管理学家和社会科学家赫伯特·西蒙和詹姆士·马奇。
9、决策理论学派的观点：（1）强调了决策在管理中的重要性（2）分析了组织在决策中的作用（3）阐述了决策过程（4）提出了决策的准则（5）归纳了决策的类型（6）研究了信息对决策的影响10、理性决策理论的主要内容：（1）提出了“最优决策准则”（2）设计了严格的决策程序（3）要求掌握详细的决策信息11、渐进决策理论是由美国著名的政治学家和政策科学家查尔斯·林德布洛姆提出来的。
12、渐进决策理论的主要内容：（1）决策过程是一个按部就班的过程。
（2）决策方案是在原有决策的基础上所做的修改。
（3）决策必须控制风险。
13、决策中枢系统的主要任务：（1）确认决策问题。
（2）明确决策目标。
（3）组织决策方案的设计。
（4）选择决策方案。
14、现代决策过程：（1）发现问题：察觉问题、界定问题、陈述问题。
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
3．选择与评估 学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
管理学第四章决策
走进决策
走进决策
田忌与齐王赛马
【走进决策】
三峡工程：从设想到实施
孙中山首倡三峡建坝 中美合做三峡工程梦 新中国领导关怀三峡工程：从20世纪50年代起，毛泽东、周恩 来、刘少奇、朱德、邓小平等老一辈革命家，无一不专程深入三峡视 察。 1992年4月3日，全国人民代表大会七届五次会议，根据对议案 审查和出席会议代表投票的结果，通过了《关于兴建长江三峡工程的 决议》，要求国务院适时组织实施 三峡工程正式开工：1994年12月14日，国务院总理李鹏在三峡 坝区庄严向全世界宣布：伟大的三峡工程正式开工。
步骤6、分析方案 笔记本电脑方案的综合评价
案例：买笔记本电脑的决策
步骤７、实施方案 步骤８、评价决策效果
二、决策的影响因素
1.环境 2.组织文化 3.过去的决策 4.决策者对风险的态度
5.决策的时间紧迫性:时间敏感型决策和知识 敏感型决策
第三节 制定决策：有限理性及超越
一、决策者的理性限制 o 有限的信息 o 有限的备选方案 o 受时间的限制 o 受管理者个人能力的限制 o 经济性的限制
二、决策的类型
4.群体决策与个人决策
从决策的主体来看，可以将决策分成群体决 策与个人决策两种。
群体决策是指多个人在一起做出的决策， 个人决策则是指单个人做出的决策。
三、决策的特点
1.目的性 2.可行性 3.选择性 4.满意性 5.过程性 6.动态性
第二节 决策的过程及影响因素
一、决策的过程 二、决策的影响因素
盈亏平衡分析基本模型图
R
成本/销售额
销售额
平衡点
RA
A
亏损
O
QA
总成本 盈利
总固定成本
产量/销量 Q
管理学第四章第二节 理性决策与非理性决策
归因偏差
过度自信
决策 反应
二、行为决策
（二）行为决策代表性模型
2. HS模型——由宏和斯坦于1998年提出的模型，研究重点在不同作用者 的作用机制上，而不是作用者的认知偏差方面。
观察消息者 • 根据获得的关于未来价值的信息进行预测，其
局是完全不依赖于当前或过去的价格
动量交易者 • 完全依赖于过去的价格变化，其局限是他们的
四、价值理性与工具理性的对立
理性在决策中究竟发挥何等 程度的作用？
目的 理性
价值
工具
理性
理性
情感 理性
价值 理性
三、非理性决策
（一）渐进决策模型——林德布洛姆
渐进决策，是说在以往的政策、惯例的基础上制定新政策，新政策是对 过去政策的延伸和发展，只对过去的政策做局部的调整与修改。
不必过多地分析 与评估新的备选
方案
着意于政策目标 和备选方案之间
的相互调适
不关心政策制定 基础的变化
决策者必须保留 对以往政策的承
诺
稳妥可靠 渐进发展
是一种保守的补 救措施
三、非理性决策
（二）政治协调决策模型
政治协调决策模型实质是把公共政策看成利益集团斗争的产物。它是决 策者制定政策时，广泛地通过对话、协商、讨论，协调利益关系，在达成妥 协、谅解的基础上进行决策。
这一模型的缺点是过分夸大了利益集团的重要性，认为政府甚至立法和 司法机关在政策制定过程中都完全处于被动的地位。
（一）理性决策的理论基础
在古典决策理论的基础上，西蒙等人提出以“令人满意的”准则代替“ 最优化”准则作为决策的准则完善了这一理论。理性决策的过程主要包括：
明确和界定问题
分析目标及其轻 重次序
《管理学》第四章决策
4、后悔值法(大中取小法)
市场状态
后悔值 需求量 需求量 需求量 需求量 最大
方案
较高 一般 较低
很低
后悔值
30 30
0
0
A方案 （100-70） （80-50） （30-30） （20-20） 30
0
0
10 40
B方案 （100-100） （80-80） （30-20） （20+20） 40
15
他搜集了无数事件和生还者的资料，给 出以下答案，并详细解释其理由。
“沙漠求生”专家的答案16-2
1 化妆镜
在各项物品中，镜子是获救的关键。在 白天用来表示你的位置，是最快和最有效 的工具。
镜子在太阳光下，可产生相当于五到七 万支烛光；如反射太阳光线，在地平线另 一端也可看到。
如没有其他物品，只有一面镜子，你也 有80%获救的机会。
（1）决策者对可供选择的方案及其未来的后 果“无所不知”；
（2）决策者要有无限的估算能力；
（3）决策者的脑中对各种可能的后果有一个 “完全而一贯的优先顺序”。
西蒙给决策者提出两个建议：
（1）用“令人满意的”准则代替“最优化” 准则；
（2）不考虑一切可能和复杂情况，只考虑与 问题有关的特定情况。
第二节 决策的思维方式
1、个性决策论 2、情势决定论 3、相互作用决定论
任务/技术 人员/社会
分析型风格 Ⅱ
理念型风格 Ⅲ
思考
指令型风格 Ⅰ
行为型风格 Ⅳ
行动
三、决策风格的一般类型
信 息
检测型（S）
收
集 洞察型（N）
ST型 条理型风格
NT型 思索型风格
SF型 判定型风格
管理学-第四章决策
我的马、租我的马，随你的便，价格都便宜。霍布森的马圈大大 的、马匹多多的，然而马圈只有一个小门，高头大马出不去，能 出来的都是瘦马、懒马、小马，来买马的左挑右选，不是瘦的， 就是懒的。霍布森只允许人们在马圈的出口处选。大家挑来挑去， 自以为完成了满意的选择，最后的结果可想而知——只是一个低 级的决策结果，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。 人们自以为作了选择，而实际上思维和选择的空间是很小的。
3.决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织 体系。
4.决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取 最大的经济利益。
二、行为决策理论
行为决策理论的主要内容是： 1．人的理性介于完全理性和非理性之间，人的知识、想象力和计算力
是有限的。
2．决策者在识别和发现问题上容易受知觉上的偏差的影响，而 在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法 的运用。
能力来源于个人经验或是对第二手资料的分析。（常见类 型）
不确定性决策：无法把握其后果的多少和概率的决策。
这种情况下的选择，主要取决于决策者的经验与态度。（后 果未知、各种状态的发生概率也未知）。
2002222//11//1188
例：一个体户买了一台复印机，假设它的固定成本为 每年1万元，单位变动成本每复印一张纸（墨粉、电费、 纸张、人工费）为0.15元，对外每张复印费为0.30元，那 么每年最少复印多少张才能保本？ 很显然，保本量只能是唯一的，不可能有多个数字— —确定性决策。
决策过程
诊 断 问 题
识 别 目 标
拟 定 备
选 方 案
评 估 备
选 方 案
作 出 决 定
选 择 实
施 战 略
监 督 和 评 估
决策的过程
3.决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织 体系。
4.决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取 最大的经济利益。
二、行为决策理论
行为决策理论的主要内容是： 1．人的理性介于完全理性和非理性之间，人的知识、想象力和计算力
是有限的。
2．决策者在识别和发现问题上容易受知觉上的偏差的影响，而 在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法 的运用。
能力来源于个人经验或是对第二手资料的分析。（常见类 型）
不确定性决策：无法把握其后果的多少和概率的决策。
这种情况下的选择，主要取决于决策者的经验与态度。（后 果未知、各种状态的发生概率也未知）。
2002222//11//1188
例：一个体户买了一台复印机，假设它的固定成本为 每年1万元，单位变动成本每复印一张纸（墨粉、电费、 纸张、人工费）为0.15元，对外每张复印费为0.30元，那 么每年最少复印多少张才能保本？ 很显然，保本量只能是唯一的，不可能有多个数字— —确定性决策。
决策过程
诊 断 问 题
识 别 目 标
拟 定 备
选 方 案
评 估 备
选 方 案
作 出 决 定
选 择 实
施 战 略
监 督 和 评 估
决策的过程
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C4
Foundations of Decision Making
About this chapter
Learning outcomes
Chapter summary
Linking concepts to practice
•
•
Describe a decision you have made that closely aligns with the assumptions of perfect rationality. Is there a departure from the rational model in your college decision? ―With more and more managers using computers, they’ll be able to make more rational decisions.‖ Do you agree or disagree with the statement? Why?（使用电脑是否会 使你的决策更理性 ）
4.4 Decision making: A Contingency Approach（决策：一
个权变方法 ）
The types of problems managers face in decision-making situations often determine how a problem is treated.
C4
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Linking concepts to practice
Chapter Summary
• • • Describe the steps in the decision-making process. Explain the limits to rationality. Describe the actions of the bounded-rational decision maker.（描述
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Linking concepts to practice
【learning outcomes】 • Identify and define the six elements of organization structure.（确定和定义组织结 构的六个要素 ） • Describe the advantages and disadvantages of work specialization. （描述工作专 业化（分工）的优缺点） • Contrast authority and power. （对比职权和权力） • Identify the five different ways by which management can departmentalize. （识 别划分部门的五种方式） • Contrast mechanistic and organic organizations. （对比机械式和有机式组织） • Summarize the effect on organization structures of strategy, size, technology, and environment. （总结战略，规模，技术以及环境对组织结构的影响） • Contrast the divisional and functional structures. （对比部门化结构和功能化结构 的异同） • Explain the strengths of the matrix structure. （解释矩阵式结构的优点） • Describe the boundaryless organization and what elements have contributed to its development. （描述无边界组织和什么因素促成了它的发展 ） • Describe what is meant by the term organization culture. （描述组织文化一词的 意义）
4.3.1 What is Bounded Rationality?（什么是 有限理性 ）
• Behavior that is rational within the parameters of a simplified model that captures the essential features of a problem（在一个简化的模型参数内，抓住了问题的本质特 征的理性行为。） Outcome of this kind of decision making is satisfying decision, but not maximizing decision.（这种决策的结果 是令人满意的决策，而不是最优的。 ）
效益评价
• • • • • • • • • • • 1. 团体决策比个人决策好 2. 评估准则 — 速度：个人决策 >团体决策 — 创意：团体决策 > 个人决策 — 解案的接受程度：团体决策 > 个人决策 3. 团队大小 — 5～15人 — 至少5人 — 7人最能发挥效能(Magic 7) 4. 效率 — 个人决策较有效率
•
4.3.2 Are common errors committed in the decision-making process?
• • • • In order to avoid information overload, we rely on judgmental shortcuts called heuristics.（为了避免信息过载，我们依靠判断快捷方式被 称为直觉。 ） Availability heuristics is the tendency to base judgments on information that is readily available.（决策者倾向于以其方便获得的信 息来做判断 ） Representative heuristics is the tendency for people to base judgments of probability on things with which they are familiar.（决策 者以模拟的方式来评估事件发生的可能性 ） escalation of commitment: an increased commit-ment to a previous decision despite negative info.（认同的强化 ：不管负面的反应，人们 往往依然增强对先前决策的认同）
• How can you integrate problems, types of decisions, and level in the organization?
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
4.5 Decision-Making Styles
模 糊 的 容 忍
Analytic
分析的
C4
Foundations of Decision Making
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Linking concepts to practice
C4
Foundations of Decision Making
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• How do problems differ? • What is the difference between programmed and nonprogrammed decision? • What are procedures, rules, and policies, and when are they best used? • What do nonprogrammed decisions look like?
C5 Basic Organization Designs组织设计基础
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Chapter summary
Linking concepts to practice
C5
Five: Basic Organization Designs
问题清 晰而且 明确
单一而定 义准确的 目标
方案和 结果是 已知的
偏好 是 清楚 的
偏好是 一贯而 稳定的
不存在 时间或 成本约 束
最终选择 使效益最 大化
Rational Decision Making
4.3 the real world of managerial decision ing: Modification of the Rational Model（管理决策的现实世界： 理性模型的修改 ）
电子会议 (Electronic meeting)（以电脑连线进行的名目团体技术） What is brainstorming?(一种创意激发的过程，鼓励发表意见停止批评。)
How does the nominal group technique work? How can electronic meetings enhance group decision making?
•
How can you improve group decision making?（改善方法：
•
头脑风暴法 (Brainstorming)
•
• •
名义团体法 (Nominal group technique)（团体成员必需出席，但是 独立作业。 ）