第3章决策基础

指持续关注于一开始的信息而没有恰当地关注 后续的信息。
验证偏见
人们主动寻找验证过去经历的信 息，并且低估与经验相悖的信息。
易得性偏见
人们倾向于在既有信息的基础上作出 判断
承诺升级
指人们在有明显证据证明一个决 策是错误的情况下还坚持这个决 策。
风险规避
指人们在相同的成本下更倾向于 作出低风险的选择。
头脑风暴法---4项原则:
头脑风暴法（畅谈会法） 创始人:英国心理学家“奥斯本”
方法:将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在 完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
1:对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最 低限度内
2:建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建 议的质量，想到什么就应该说什么。
第3章 决策基础
知识点、重点、难点
决策过程的步骤 管理者用于制定决策的三种方法（重点） 决策类型和管理者面临的决策情境（重点） 群体决策（重点）
第三章 预习思考题
1.什么是决策？为什么通常认为制定决策是管理工作的 核心？
2.举例简述决策的过程。 3.什么是完全理性与有限理性假设？为什么决策标准有
比个人决策提供更完整的信息，准确性高. 能提高决策方案的接受程度. 还能提高合法性. 创造性好.
3.4.2 群体决策的缺点
耗费时间、速度 受少数人主导 因群体思维可能会削弱群体中的批判精神，损害
最终决策的质量。 责任模糊
个体决策与群体决策比较
群体决策
果断性（作出决断的速度）
决策者对于所面对的问題沒有完整的知识，无法 定义所有的可行方案
也无法得知可行方案的结果出現的机率 无法正确地评估可行方案成功的可能性
例: 扩展国外市场
1.确定性
如果信息条件确定，那么决策的每个结果都可知。
2.风险性
如果信息条件是风险性的，决策者并不知道每个结果的确定 性，但可以估计出每个结果发生的可能性。
Step 7—实施备择方案：
将决策传递给会受影响的有关人员并得到他们的行动 承诺。
Step 8—评估决策结果
是否正确地解决了问题，所实施的方案是否取得了理 想的结果。
3.17 决策中常见的偏见和错误
过分自信的偏见
回答一些基于事实的问题， 并判断答案正确的概率时过 于乐观的状态。
锚定偏见（先入为主）
最优与满意的区分？ 4.什么是常规决策和非常规决策？如何区分这两种决策？ 5.举例说明什么是确定型决策、风险型决策和不确定型
决策。 6.组织越来越多地采用群体决策，你认为这是为什么？
在什么情况下你会建议采用群体决策？
3.1 决策过程
决策：主体为了实现某种目标，在两个或两个以上备选方案中 进行选择并组织实施的过程。
事后聪明式偏差（事
后诸葛亮）
指人们倾向于在事后错误地认 为自己预测的准确性。
3.2 管理者制定决策的三种方法
3.2.1 决策的理性模型
问题是清楚的和不模糊的 要达到的是单一的、清楚定义的目标 所有方案和结果是已知的 偏好是清晰的 偏好是不变和稳定的 不存在时间和成本约束 最终选择将使回报最大化
一个调查发现，几乎一半的总裁表明：“在管理 公司时更多的是运用直觉，而不是正式的分析。”
3.3 决策类型和决策环境
问题的类型： 结构性问题：决策者的目标是明确的，问题是熟悉
的，与问题相关的信息是清楚完整的。
非结构性问题：新的或不寻常的问题，有关此类问 题的信息是模糊的、不完全的。
程序化决策（常规决策）：用于解决规律性或日常 问题；
理性决 策制定
理性模型的六个假设
1.问题清晰 2.所有选项已知
3.偏好明确 4.偏好稳定 5.没有时间和费用的限制 6.最终选择效果最佳
3.2.2 有限理性模型：
西蒙提出了决策的理性有限原则。 西蒙认为人们在决定过程中寻找的并非是 “最大”或“最优”的标准，而只是“满意”的 标准。
3.2.3 直觉在管理决策中的作用 经验、素质、主观随意性
例：买电脑
指标
可靠性 屏幕尺寸
保修 重量 价格 屏幕类型
权重
10 8 5 5 4 3
Step 4—开发（列出）备择方案
人们总结出两条金科玉律： 一是在没有不同意见前，不要做出决策
(美国通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆 )
二是如果看来只有一种行事方法， 那么这种方法可能就是错误的。
霍布森选择效应
意的颜色，只要它保持它的黑色。”
1926年T型的出售量剧减使亨利·福特认识到他儿子一 直在坚持的主意是对的：他们需要一个新的车型。
Step 2 – 确认决策标准
*决策标准 例：以汽车为例，有关的标准可能是：
价格、样式、大小、制造厂商、备选设备及维修记录
3.1 决策制定过程（续）
Step 3—为决策标准分配权重
3.不确定性
1）准备好追踪性决策，针对目标随时准备修正原方案。 2）将主要精力集中在收集信息上，尽可能了解结果发
生的可能性； 3）实施方案时可以慢一些，观察一下反应后再行动。 4）如果有可能，可以同时推进四个方案，哪一个方案
效果理想，就继续实施哪一个。
3.4 群体决策
3.4.1 群体决策的优点
大学：建立新的教学设施 医院：对地方疾病采取措施 政府：解决通货膨胀问题
程序：是管理者能用于处理结构性问题的相互关联 的一系列步骤。
规则：是一种清晰的描述，告诉管理者应该做什么， 不应该做什么。
政策：确定了制定决策、确定决策和目标一致和实 现目标的框架范围，是指导或沟通决策思想的全面 的表述形式。
一般10--50人较好
第4章 预习思考题
1.详细描述战略管理过程的六个步骤 2.什么是SWOT分析？为什么它对管理者是重要的？ 3.请描述某公司所采用的竞争战略类型，并解释为什
么该公司采用这种战略？ 4.你认为目标管理在什么情况下最有用？
非程序化决策（非常规决策）：用于非规律性、新 颖的和没有明确定义的、非重复性的情况。
程序化决策与非程序化决策
决策种类 问题 解决程序
例子
程序化 决策
重复的 例行的
各种规则
企业：处理工资单
标准的运营程序 大学：处理入学申请
政策
医院：准备诊治病人
政府：办理居民身份证
非程序 化决策
复杂的 新的
创造性问题解决方式 企业：引入新的产品
只有一种备选方案就无所谓择优， 没有了择优，决策也就失去了意义。
Step 5—分析备择方案（1）
可靠性 屏幕 保修 重量 价格 屏幕
尺寸
类型
Step 5—分析备择方案（2）
可靠性 屏幕 保修 重量 价格 屏幕 合计
尺寸
类型
3.决策制定过程（续）
Step 6—选择备择方案
*gateway solo 2550 LS 281
差
责任明确性（对决策后果承担责任） 差
Байду номын сангаас
决策成本（所耗费的时间与经费）
高
决策质量（有否精确的诊断和丰富的备择
佳
方案）
一贯性（不存在前后矛盾）
佳
可实施性（执行的难易程度）
佳
开放性（不受个人偏见支配的程度） 佳
个体决策 佳 佳 低
一般 差
一般 差
3.4.4 如何改进群体决策的质量
头脑风暴法 名义群体方法 电子会议
图3-6（期望值法） 所谓期望值，是每种可能状态的收益或损失，乘以这种可能
状态发生的概率，再将所有乘积相加的结果。期望值是一个 加权平均指标，表示在考虑了发生可能性的基础上，平均各 种状态下不同收益的一种均值。
如果一个方案的期望值高，就代表综合考虑了各种状态 可能性之后，该方案的平均收益比较高。相应的，我们认为 这个方案是一个比较好的方案。
3.1 决策制定过程
Step 1 –识别问题
没有问题就无所谓决策，决策首先必须明确提出所要 解决的问题。
问题可以理解为在现有条件下，应该可以达到的理想 状态和现实状态之间的差距。
例：办公电脑坏掉了
理想状态的标准是什么呢？过去的绩效特征、预先 设定的目标或者是组织内其他部门的业绩表现。
1908年福特公司推出了福特T型车。 福特说：“任何顾客可以将这辆车漆成任何他所愿
决策者可以定义全部的可行方案 决策者知道每个可行方案的结果
风险型决策（随机决策）：在这类决策中，自然状态 不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生， 但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生 的概率。
不确定型决策：
在不稳定条件下进行的决策。决策者不知道会 出现多少种自然状态，也不知道每种自然状态发生 的概率如何。
3:鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好 4:可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力
时间1—2小时；参加者5—6人为宜。
德尔菲技术---步骤
1:设法取得有关专家的合作。 2:把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表
自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出 估计。 3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见， 再把综合意见反馈给各位专家。 4:让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次， 最终形成代表专家组意见的方案。
如：某大学聘用老师必须具备博士学位
程序化决策和非程序化决策的区别
3.3.5 管理者要面对的决策情景
确定性决策、风险性决策和不确定性决策
决策可能有多种结果吗？
否
是
决策结果唯一 确定性决策
决策结果发生的可能 性可以估计吗？
是
风险性决策
否
不确定性决策
确定型决策： 决策者对各种自然状态的结果均能确切了解的情况 下作出的决策。