管理学决策基础讲义
《管理学基础》课件管理学基础 第五章 决策
决策树法的基本模型
60 1
60
决
中批量
55.2
策 点
2
小批量
51.6
3
畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3） 畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3） 畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3）
40 30
-10 30 20
8 20 18
14
3年
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返回 23
（2）计算各种状态下的期望值
第五章 决策
学习目标
知识点
1.了解决策的定义。 2.认识决策在管理过程中的地位和作用。 3.区分不同类型的决策。 4.掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准。
技能点
1、分析和界定管理问题的能力； 2、培养决策能力；
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1
主要内容
5.1 决策的内涵 5.2 决策的基础内容 5.3 决策的程序与方法
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2
教学重点 1、决策的含义、原则 2、决策的程序
教学难点 决策方法的应用
3
讲授与训练
5.1 决策的内涵
5.1.1 决策的涵义。 决策是指管理者为实现组织目标，运用
科学理论和方法从若干个可行性方案中选择 或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。 5.1.2 决策的重要性。 (1)决策是计划职能的核心。 (2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的 生存与发展。
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27
单
元
讲授决策的概念、分类、程序；
小
主要介绍决策的定量化方法：
结
确定型决策的盈亏平衡分析法；
风险型决策的决策树法；非确
定型决策的乐观法、悲观法、
平均法、后悔值法等。
决策基础PPT课件
重要性 5 3 1
.
3-13
步骤 4：拟定备选方案
• 确定可行的备选方案
– 列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估
方案拟订原则 • 要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标 • 根据已经具备和经过努力可以具备的各种
条件 • 充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力
.
3-14
步骤 5：分析方案
• 评价备择方案的优缺点
– 花费——投资所需要的
– 风险——失败的概率
– 顾客的期望 ——企业成长
步骤 3：为决策标准分配权重
• 决策标准的重要程度：
– 为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们 的优先次序
.
3-12
汽车购买决策过程中的标准和权重
标准 价格 车内舒适性 耐用性
重要性 10 8 5
标准 维修记录
性能 操控性
➢ 决策的构成要素：决策者、决策目标、备选方案、自然状
态、决策准则、决策后果。
.
3-8
决策过程
决策是一个过程，不是一瞬间完成的简判断 和选择。 决策的过程大致包括一下几个步骤：
.
3-9
1. 问题：现实与理想之间的差异（问题是什么？）
2. 决策标准：与决策有关的因素
3. 决策标准权重：决策标准的重要程度
42
6
5
7
8
40
.
3-16
各车型的评价（评价值× 标准权重）
备选方案
价格 车内舒适性 （10） （8）
耐用性 （5）
维修记录 性能 操控性 总 （5） （3） （1） 分
吉普指南者 2 20 10 80 8 40 7 35 5 15 5 5 195
福特福克斯 9 90 6 48 5 25 6 30 8 24 6 6 223
管理学基础决策管理课件
基本公式
销售收入（R）=销售量（Q）*销售价格（P）
成本（C）=固定成本（F）+变动成本（Q* V） V指产品的单位变动成本
利润=销售收入-成本 利润=R-C=Q*P-（F+Q*V）
当利润为0时，（Q*P-Q*V）- F = 0
有 Q=F/（P-V）
也就是说，当Q=F/（P-V）时，利润为0，
不盈不亏，刚好保本。
•
15、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。2021年8月下午8时42分21.8.820:42August 8, 2021
•
16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2021年8月8日星期日8时42分32秒20:42:328 August 2021
•
17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。下午8时42分32秒下午8时42分20:42:3221.8.8
人员：专家或有 丰富实践经验的 一线人员
畅所欲言的宽松 环境
问题书面化 送交专家 专家匿名建议 结果回收整理 结果反馈专家 专家第二轮建议
…… 总结
相互独立的电脑 大屏幕匿名显示
打字速度 信息交流欠丰富
4.3 决策
4.3.5 决策的方法
定量决策法
2. 价值分析法 确定投入的多少以及 投入的方式，以求最 小的成本获得最大的 回报
决策后执行结果如何，在很 大程度上取决于执行者能否 正确理解决策者的意图
集体与个 人相结合
需要执行者 参与决策
决策应遵循的原则
整体效用原则
局部要 服从整 体利益
决策的有效性标准
美国学者弗鲁姆在“管理决 策新探”中提出了四个标准
00054管理学原理 讲义 第五章
第五章决策通过对本章的学习，能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；区分不同类型的决策；掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准，理解决策的影响因素；熟悉决策过程所包含的基本步骤；了解并应用各种类型决策的基本方法。
第一节决策概述一、决策的概念“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。
人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。
在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。
科学决策是现代管理理论的组成部分，它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。
美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派，即决策理论学派。
西蒙对决策理论的贡献主要是：（1）突出决策在管理中的地位；（2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”；（3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。
决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果，也是资本主义经济发展对管理理论的要求。
二、决策的地位和作用决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。
”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然，西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。
三、决策的类型依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。
了解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把握决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。
管理学(决策)
销路一般 120 100 70
销路差 -40 -80 16
❖ 小中取大法： 最小收益（销路差时）- 40、- 80、16，选择：外包生产 （16）
❖ 大中取大法：
最大收益（销路好时）180、240、100，选择：新建生产 线（240）
❖ 乐观系数法：
取乐观系数α= 0.4，计算判别值：
C =α·（最有利结果）+(1-α)·（最不利结果）
第一，延迟评判; 第二，以量求质; 第三，自由思考; 第四，结合改善。
案例——头脑风暴法（续）
按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提 出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪； 也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几 把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞 机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也 无人提出批评。
❖ 时效原则：具有较强的时间观念，能抓住恰当的时机 做出决策。
❖ 充分发挥集体智慧的原则：更完整的信息、更多的方 案、增加可接受性、合法性。
案例1
某市领导未经认真的实地考察，就决定在市区繁 华路段上建一座天桥，天桥脚下正好是两座隔路相对 的大商场。建成后，商场报怨天桥严重影响了客源， 行人也报怨天桥妨碍了交通，于是不得已只好拆掉。
认为个体是有限理性的，不是捕捉问题的所有方面， 而是抽取其中的重要特点，并在此基础上建构简化的模型， 然后在简化模型的范围内进行理性行为。过程如下：
确定决策需要
简化问题
设定满意的标准
确定有限的备选方案
将各方案与满意标准进行比较
是否存在一满意方案 Y 选择第一个足够好的方案
N
进一步寻找可替代的方案
决策过程模型——隐含偏爱模型
管理学--决策基础讲义(PPT52张)
图3-1 决策过程
评价决策效果
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汽车购买决策过程中的标准和权重
标准 价格 车内舒适性 耐用性 重要性 10 8 5 标准 维修记录 性能 操控性 重要性 5 3 1
3.3.3直觉在管理决策中的作用
v
直觉的决策方式
™ 根据经验、感觉和所积累的判断制定决策
™ 被称为“无意识的推理” ™ 几乎一半的总裁认为:在管理公司时，更多的是
运用直觉，而不是正式的分析。 ™ 关于直觉的五个方面：
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3.3.1 问题的类型
v
结构性问题
™ 直观的、熟悉和易于决定的问题
v
非结构化问题
™ 新的或是不寻常的，有关此类问题的信息是模
糊的、不完全的
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3.3.2 程序化决策和非程序化决策
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决策实施
• 决策实施是指将决策传递给
会受影响的有关人员并得到 他们的行动承诺。
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一般N2 (0.3) 40 50 15
第五章 决策 (《管理学基础》PPT)
2. 会议类型，如表所示。
表:会议类型
会议的两种类型
具体内容
设想开发型
这是为获取大量的设想、为课题寻找多 种解题思路而召开的会议，因此，要求参与 者要善于想象，语言表达能力要强
设想论证型
这是为将众多的设想归纳转换成实用型 方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善 于分析判断
（一）头脑风暴法
3. 会议原则
（二）拟定备选方案
当明确了决策问题，明确了决策目标，接 下来的步骤就是拟定备选方案。决策是从可以 相互代替的方案中进行选择，因此要拟定两个 或两个以上能达到决策目标的备选方案。拟定 备选方案是决策过程的一个中心步骤，因为实 现决策目标的最终方案是在这一步骤中形成的。
（三）对备选方案进行分析评价
在分析评价过程中，要着重对每个方案的可行性、 满意程度和可能产生的结果进行分析评价， 并能反映出各方案的长处和短处、优点和 不足。分析评价程序 （见图）。
哥顿法有两个基本观点： 一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌 生的问题； 二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟 悉的问题。该法能避免思维定势，使大家跳出框框去 思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。 法哥顿法的实施要点是：在会议上先把问题抽象 化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出 具体的解决方案。这种方法的关键在于会议主持者的 引导和启发，适当的时候提出具体问题。
（一）确定型决策方法
确定型决策的特点是：每当一个新问题发 生需要进行决策时，只需按原规定的程序去处 理就可以了；事件的各种自然状态是完全肯定 而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确 的结果。最常用的一种方法：盈亏平衡分析法。 盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。该 法是研究一个项目的成本、业务量和利润之间 函数关系的一种数量分析方法。
管理学课件 第三章--决策
二、决策的类型
其十，根据决策目标数量的多少，可以将决策划分 为单目标决策与多目标决策两种类型。
单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。 多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决 策。也就是说，在一个决策活动中，往往有一个占据主 要地位的“主导目标”，同时也存在着处于依从地位的 “附加目标”。
第三章 决策
第一节 决策的基本概念 一、决策的概念 1．决策（decisions）：狭义地说，决策是在两个
或多个备选方案中进行选择，即通常所说的“拍板”。 广义地说，决策是决策者在作出选择之前必须进行的 一切活动和对于实施的决策的评价，即包括制定、选 择、对决策实施的评估的整个过程。决策是人们为了 达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深 刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案并对方案实施评估的过程。
第三，决策中都要对多种方案进行分析、评 价和选择，以求出最佳方案。实现决策目标所付 出的代价和副作用小。（优劣标准）
第四，决策的内容必须是为了付诸实践，并 且在实践中有用。不付诸实施的决策是多余的， 在实施中无用的决策是无效的。
决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方 案选择。
决策中的价值要素 决策中的事实要素
三、决策的重要作用
决策作为一种重要活动，它不仅表现为各项管理工作 的前提和基础，而且贯穿于整个管理工作的始终及各个方 面，在整个管理活动中起着重要作用。
第一，决策是理性行动的基础。决策正是保证管理活 动顺利进行并能达到预期效果的理性行动基础。只有有了 决策，才能保证各项经营管理活动不陷入盲目区。
第二，决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。管 理各项职能的发挥，不论是计划的编制、组织实施，还是 控制、调节、监督等活动都离不开决策，管理就是决策， 没有决策就没有自觉的管理活动。
管理学基础决策
06
决策实例
跨国公司的决策实例
耐克公司
在越南等劳动力成本低廉的国家开设制造 工厂，以降低生产成本，提高竞争力。
VS
苹果公司
选择在中国市场推出新品，因为中国是全 球最大的消费市场之一，同时具有完善的 供应链和制造能力。
中小企业的决策实例
选择参加展会
为了拓展销售渠道和寻找新的商业机会，中小企业参加展会可以与更多的潜在客户接触。
2023
管理学基础决策
目录
• 决策概述 • 决策理论 • 决策方法 • 决策分析工具 • 决策误区与改善 • 决策实例
01
决策概述
决策的定义
决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中，选择一个 合理、可行或满意的方案而制定行动计划的过程。
决策是一个动态的过程，包括信息收集、方案制定、评估选 择和实施反馈等环节。
决策的质量和效率直接关系到组织的生存和发展， 对于组织的生存和发展具有重要意义。
正确的决策可以推动组织的创新和发展，提高组 织的竞争力和适应能力。
02
决策理论
古典决策理论
代表人物
赫伯特·西蒙
核心思想
理性人假设、最优决策、约束条件下的最优解
适用场景
较为稳定、简单环境下的决策
行为决策理论
01
代表人物
定量决策方法
线性规划法
通过建立线性规划模型，求解最优解，实现资源 的合理配置和经济效益的最大化。
模糊决策法
处理不确定性和模糊性信息，通过模糊集合和模 糊关系，得出模糊最优解。
层次分析法
将复杂问题分解为多个层次和因素，通过比较和 判断，确定各因素的重要性和权重。
仿真模拟法
通过建立仿真模型，模拟实际情况，得出决策结 果。
《管理学基础》 计划与决策课件
• 3、有限理性决策 信息受限、管理者自身能力与知识限制、决策的有限理性
有限理性----令人满意的决策决策。
PPT学习交流
39
决策的“硬”方法与“软”方法
• ⒋无论是制定计划还是解决问题，都必须善于运用创造性 思维，形成富有创意的“点子”；
• ⒌在制定计划或解决问题的过程中，最核心的环节是科学 决策；
• ⒍要将各种创意与方案编制成完善的计划，以便按照计划
有条不紊地开展工作。
PPT学习交流
3
学习目标
⒈了解计划的类型，理解计划职能的程序； 2.分析内外部环境的能力；
PPT学习交流
12
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二、环境分析法-企业外部经营环境分析
• （一）一般环境分析的基本内容。 一般环境，是企业经营所共同面对的环境，对
企业的经营活动都产生虽然间接，然而却是极为 重要的影响作用。 影响较大的一般环境主要有：PEST分析法 ⑴政治与法律环境； ⑵经济环境； ⑶社会与心理环境； ⑷技术环境等。
• 预案。对管理方案实施中遭遇意外或突发事 故，要事先做好充分准备，并拟订突发事故 或意外出现时的基本对策或防范、处理措施。 有时要准备几套备用方案。
PPT学习交流
31
学生讲坛
• ⑴联系身边的事，畅谈创新技法 与创意；
• ⑵设定一项工作或难题，对其进 行运筹。
注：由学生对上面所学知识进行复 述、总结与拓展。鼓励学生课外 自查资料。建议在该知识讲授结 束时布置，在下一次课开始时进 行。
• 危机意识；正视劣势； • 改革、重组、调整、加强消除隐忧； • 建立完善结构与机制。
PPT学习交流
17
知 识 测试
1.计划职能的基本程序 2.分析与解决管理问题的基本程序； 3.信息搜集的基本方法；
管理学课程讲义-管理决策
例：某企业生产甲、乙两种产品，需要经过制造和
装配两道工序，有关资料如下：
甲 乙 可利用时间
在制造工序上的时间 2小时 4小时 48小时
在装配工序上的时间 4小时 2小时 60小时
单位产品利润
8元 6元
——
21
解： 目标函数：R = 8Q甲 + 6Q乙
×8－200＝400 Ｅ（部分）＝（90×0.3＋65×0.5＋45×0.2）
×8－140＝408
27
（三）不确定型决策方法 • 特点：方案存在两种或两种以上的自然状态，且
各状态发生的概率无法预先估计，选择一 个方案无法得到明确的结果。 • 决策原理：由于未来结果的不确定性，决策时将
根据决策者所持有的不同决策准则进行决 策，不同的决策者将会选择不同的方案。
＝单价×销量－固定成本－单位变动成本×销量
＝（单价－单位变动成本）×销量－固定成本17
• 求盈亏平衡点 图解法：
金额
盈利区
·
亏损区
·
·
·
·
·
盈亏平衡收入
·
盈亏平衡产量
销售收入 总成本 变动成本
固定成本 产品数量
18
公式法：
盈亏平衡产量 =
固定成本 单价－单位变动成本
盈亏平衡价格
=
固定成本 产量
＋单位可变成本
全套引进 200万元 120万元 70万元 20万元
部分引进 140万元 90万元 65万元 45万元
26
解：1.作图
400
畅销0.3 一般0.5
滞销0.2
408
畅销0.3
管理学原理-决策
第六章决策（讲义）第一节决策的定义、原则与依据一、决策的定义☐从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策-—杨洪兰，1996☐组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程-—周三多,1999本书中决策的定义：☐决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程➢决策的主体是管理者➢决策的本质是一个过程➢决策的目的是解决问题或利用机会二、决策的原则☐决策遵循的是满意原则,而不是最优原则☐决策要达到最优必须满足下列条件:➢获得与决策有关的全部信息➢了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案➢准确预测每个方案在未来的执行结果☐现实中实现最优的条件往往难以达到三、决策的依据☐管理者在决策时离不开信息➢数量和质量➢信息的成本：进行成本－收益分析第二节决策的类型与特点一、决策的类型☐可按不同的标准对决策进行分类（一）长期决策与短期决策➢长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如:投资方向的选择、人力资源开发➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备（二）战略决策、战术决策与业务决策➢战略决策：对组织最重要,通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代,技术改造等➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策➢业务决策：又称执行性决策,是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响（三) 集体决策与个人决策➢集体决策：指多个人一起作出的决策➢个人决策:指单个人作出的决策(四）初始决策与追踪决策➢初始决策:在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策➢追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策（五）程序化决策与非程序化决策➢程序化决策：对例行问题的决策➢非程序化决策：对例外问题进行的决策（六）确定型决策、风险型决策与不确定型决策➢确定型决策：在稳定（可控)条件下进行的决策➢风险型决策:自然状态不止一种，但有多少种，以及每种发生的概率可确定➢不确定型决策:在不稳定条件下进行的决策二、决策的特点：六大特点（略）第三节决策的理论一、古典决策理论➢基于“经济人”假设提出的➢主张应该从经济的角度来看待决策问题➢忽视了非经济因素在决策中的作用二、行为决策理论➢“有限理性"标准和“满意度”原则（西蒙)➢影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征,如态度、情感、经验和动机等三、回溯决策理论:➢双称隐含最爱理论,把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化➢回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用第四节决策的过程与影响因素一、决策的过程☐诊断问题，识别机会➢决策者必须知道哪里需要行动➢尽力获取精确、可依赖的信息☐识别目标➢目标体现的是组织想要获得的结果➢明确所要获得结果的数量和质量☐拟定备选方案➢管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案➢从多角度审视问题☐评估备选方案➢确定所拟定的各种方案的价值或恰当性,并确定最满意的方案➢仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险☐作出决定➢仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案☐选择实施战略➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整☐监督和评估➢不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析二、决策的影响因素1、环境➢环境的特点影响着组织的活动选择➢对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择2、过去决策➢过去的决策是目前决策的起点➢过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况3、决策者对风险的态度➢决策是有风险的➢决策者对风险的态度会影响其对方案的选择4、伦理➢决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度,进而影响其决策5、组织文化➢什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施6、时间➢时间敏感型决策➢知识敏感型决策第五节决策的方法一、集体决策方法1、头脑风暴法☐针对解决的问题,相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路☐头脑风暴法的四项原则：➢各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论➢建议不必深思熟虑，越多越好➢鼓励独立思考、奇思妙想➢可以补充完善已有的建议☐其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜2、名义小组技术：☐选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息☐小组成员各自先不通气，独立地思考,提出决策建议☐召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案☐小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案,并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考3、德尔菲技术：☐用于听取专家对某一问题或机会的意见☐运用该技术的关键：➢选择好专家,这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质➢决定适当的专家人数，一般10～50人较好➢拟定好意见征询表,因为它的质量直接关系到决策的有效性二、有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法☐由波士顿咨询公司提出☐基本思想是:大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向☐应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况➢相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上➢业务增长率有利于市场占有率的扩大，决定着投资机会的大小☐根据相对竞争地位和业务增长率两个标准，可把企业的经营单位分成四大类（1）金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低➢产生的大量现金可以满足企业经营的需要（2）明星型：市场占有率和业务增长率都较高➢不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模（3）幼童型:经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低➢有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变➢无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域（4）瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低➢采取收缩甚至放弃的战略☐经营单位组合分析法的步骤:➢把企业分成不同的经营单位➢计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率➢根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模➢绘制企业的经营单位组合图➢根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向2、政策指导矩阵（略）三、有关活动方案的决策方法1、确定型决策方法☐适用的条件：➢未来情况只有一种并为管理者所知☐常用的方法➢线性规划法：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法➢量本得分析法：又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
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思考
❖ 我们先做一个自评:我是深思熟虑的决策者 吗?P82.
❖ 大家回忆一下自己在大学录取过程中发生的 一些情况,讨论影响决策的因素.
3.1 决策过程
管理者怎样做决策?
❖ 决策过程
™ 从识别问题，到选择解决方案，最后结束语评价决策 的效果的八个步骤。
❖ 问题
™ 问题与理想之间的差异
❖ 决策标准
7、按决策问题对其环境因素的可控程度：确定型决策， 即各种方案只有一种确定的结果；风险型决策，是指决策 者对未来的情况无法作出肯定的判断，其自然状态的概率 是已知的，结果是未知的；不确定型决策，决策过程中就 有许多不可控制的因素，因此决策的结果就是不确定的， 其自然状态的概率是未知的，结果也是未知的。
决策的重要性
❖ 为什么管理者也称为决策者?P66
管理者制定的决策
计划 什么是组织的长期目标
领导 我应该如何处理员工缺乏动力的情况
采取什么战略可以最好地实现这些目标 在特定情境下，什么是最有效的领导风格
组织的短期目标是什么
某些改变将如何影响员工的工作效率
制定个体目标有多困难 组织
应该有多少员工向我直接汇报
™ 与决策有关的因素
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图3-1 决策过程
识别问 题
确定决 策标准
分配决 策标准 权重
拟定备 选方案
分析方 案
选择最 佳方案
实施方 案
评价决策效果
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❖ 程序化决策
一个标准化解决结构性问题的方法
❖ 非程序化决策
一个需要定制解决的独一无二、不会重复发生 的决策
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根据经验、感觉和所积累的判断制定决策 被称为“无意识的推理” 几乎一半的总裁认为:在管理公司时，更多的是
运用直觉，而不是正式的分析。 关于直觉的五个方面：
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以价值
以经验 直觉
Chapter
决策基础
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学习目标
❖ 描述决策过程中的步骤 ❖ 解释管理者用于决策的三种方法 ❖ 描述决策类型和管理者面临的决策情境 ❖ 讨论群体决策 ❖ 讨论决策制定的当代专题
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3.3.1 问题的类型
❖ 结构性问题
直观的、熟悉和易于决定的问题
❖ 非结构化问题
新的或是不寻常的，有关此类问题的信息是模 糊的、不完全的
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3.3.2 程序化决策和非程序化决策
何时是激发冲突的好时机 控制
组织中什么活动需要控制
组织的集中化应该达到什么程度
如何控制这些活动
工作应该如何设计 组织应该如何实行一种不同的结构
什么时候绩效偏差是重大的 组织应该具有什么类型的管理信息系统
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3.2.2有限理性模型
❖ 管理者受限于自身获得 信息的能力
❖ 管理者在不完全信息条 件下做出决策，他们只 能寻求满意
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3.3.3直觉在管理决策中的作用
❖ 直觉的决策方式
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决策过程的最后一个步骤
❖ 评估决策效果,是否有必要对方案进行修正?
决策的特点
❖ 1、目标性 ❖ 2、可行性 ❖ 3、选择性 ❖ 4、满意性 ❖ 5、过程性 ❖ 6、动态性
3.2 制定决策的三种方法
3.2.1决策的理性模型
❖ 理性模型假定
管理者会做出符合逻辑和具有一致性的选择以 实现价值最大化,追求最优解.
面临的问题是清楚和明白的 决策制定者有一个明确、具体的目标 知道所有可能的备选方案和可能产生的结果
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结构
易获得
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3.3 决策类型和决策情境
3.3.1决策的类型
1、按决策的重要性：战略决策、战术决策、业务决策。 2、按决策影响的时间：长期决策、短期决策。 3、按拟定决策的层次：高层决策、中层决策和基层决策。 4、按决策问题重复程度：程序化决策和非程序决策。 5、按决策的主体：集体决策、个人决策。 6、按决策的起点：初始决策、追踪决策。 追踪决策的特点：回溯分析、非零起点、双重优化。
潜意识
以情感 以认知
❖ 直觉
运用经验原则以简化决策 可能导致错误和偏见:
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后视
过分自 信
及时满 足
私利
锚定效 应
沉没成 本
决策错 误和偏
差
选择性 感知
随机
确认
表象
汽车购买决策过程中的标准和权重
标准 价格 车内舒适性 耐用性
重要性 10 8 5
标准 维修记录
性能 操控性
重要性 5 3 1
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决策实施
• 决策实施是指将决策传递给 会受影响的有关人员并得到 他们的行动承诺。