波士顿矩阵、企业战略分析方法
简述经营战略决策方法中的波士顿矩阵法
简述经营战略决策方法中的波士顿矩阵法波士顿矩阵法基于两个主要维度进行分类：市场增长率和市场占有率。
市场增长率反映了产品所在市场的增长速度，可分为高增长、中等增长和低增长三个类别。
市场占有率衡量了企业产品在市场中的竞争地位，可以分为高份额、中等份额和低份额三个类别。
将这两个维度结合在一起，就形成了波士顿矩阵法的四个分类：明星（Stars）、问题儿童（Question Marks）、现金奶牛（Cash Cows）和瘦狗（Dogs）。
明星（Stars）是指在高增长市场中占据领先地位的产品。
这些产品有着较高的市场占有率，同时市场增长率也很高。
明星类别的产品通常需要大量的投资来支持其进一步的发展，但有望成为未来的现金奶牛。
在这种情况下，管理者应该继续增加投入，并寻求进一步的市场份额和增长。
问题儿童（Question Marks）是指市场增长率高，但产品的市场份额相对较低的项目。
这些产品在竞争激烈的新兴市场可能有一定的潜力，但在目前阶段仍然需要进一步的投资来提高市场份额。
管理者需要对问题儿童产品进行深入的研究和评估，决定是否值得进一步投资，并制定合适的战略来提高市场份额。
现金奶牛（Cash Cows）是指在低增长市场中占据领先地位的产品。
这些产品在市场中有较高的市场份额，但市场增长率相对较低。
现金奶牛通常为企业提供稳定和可观的现金流，但其增长潜力有限。
管理者可以通过减少投资、提高效率和控制成本来最大程度地获取现金奶牛产品的利润。
瘦狗（Dogs）是指在低增长市场中市场份额相对较低的产品。
这些产品既没有市场份额也没有市场增长潜力。
瘦狗产品可能需要考虑退出市场或寻找其他途径实现增长。
管理者应该对瘦狗产品进行评估，并采取适当的措施来最大限度地减少其对企业的负面影响。
波士顿矩阵法为企业管理者提供了一种评估和管理产品组合的框架。
通过对不同产品在市场增长率和市场份额方面的定位，管理者可以确定不同产品的优先级，并制定相应的战略来最大化整个产品组合的价值。
营销战略分析模型的五种形式
营销战略分析模型的五种形式1. 波士顿矩阵：波士顿矩阵，也被称为成长-份额矩阵，通过将产品或服务单位市场增长率和市场份额进行综合分析，将市场划分为四个象限：明星产品、现金奶牛、问题产品和瘦狗。
这种形式的分析模型可以帮助企业确定产品在市场中的地位，并为不同类型的产品制定相应的营销策略。
2. SWOT分析：SWOT是指对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行全面评估和分析。
通过分析企业内外部的优势与劣势以及机会与威胁，企业可以制定适应市场环境的营销战略。
3. PESTEL分析：PESTEL是指对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）等方面进行分析。
这种形式的分析模型帮助企业了解外部环境的宏观因素，从而制定相应的市场营销策略。
4. 5C分析：5C是指对公司（Company）、顾客（Customer）、竞争对手（Competitors）、合作伙伴（Collaborators）和环境（Climate）进行分析。
通过对这些要素的综合分析，企业可以了解自身的优势和劣势，以及市场竞争环境的特点，从而制定合适的市场营销战略。
5. 客户细分分析（Customer Segmentation Analysis）：这种形式的分析模型通过对目标市场进行细分，将具有相似需求、行为和特征的群体划分为不同的细分市场。
企业可以借助这种分析模型来了解不同细分市场的特点，以及如何针对不同细分市场制定差异化的市场营销策略。
营销战略分析模型是企业制定有效营销策略的基础。
在这篇文章中，将介绍五种常见的营销战略分析模型，分别是波士顿矩阵、SWOT分析、PESTEL分析、5C分析和客户细分分析。
首先，我们来看波士顿矩阵。
波士顿矩阵是一种通过市场增长率和市场份额的综合评估，将市场划分为四个象限的分析模型。
《公司战略与风险管理》知识点波士顿矩阵
《公司战略与风险管理》知识点：波士顿矩阵知识点：波士顿矩阵1.基本概念波士顿矩阵（BCGMatrix），又称市场增长率——相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
2.基本原理圆圈面积大小代表该业务收益占企业全部收益的比重。
两个指标的计算公式（理解）指标名称计算公式市场增长率（高低分界点没有绝对的标准，以10%为例）相对市场占有率（以1为高低分界点）业务类型指标特征现金流量对策组织要求明星【市场占有率】高【市场增长率】高是企业资源的主要消费者，需要大量的投资在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责问题【市场占有率】低【市场增长率】高通常处于最差的现金流量状态采取选择性投资战略对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责现金牛【市场占有率】高本身不需要投资，反而能为采用收获战略，即所投入资源以达到短适合于用事业部制进行管3.波士顿矩阵的运用4.波士顿矩阵的启示（1）波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面。
（2）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。
（3）该矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。
每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。
（4）利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。
其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧。
5.波士顿矩阵的局限（1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。
简述经营战略决策方法中的波士顿矩阵法
波士顿矩阵法：企业战略决策的有效工具波士顿矩阵法是一种用于分析企业产品组合结构的战略决策方法。
它主要由两个维度组成：市场成长率和市场占有率。
在这个矩阵中，企业产品会被分为四个象限，分别是现金牛、明星、问号和瘦狗。
现金牛是指那些在市场上拥有高额市场占有率、收益稳定、为企业提供源源不断现金流的产品。
企业家可以考虑如何维护现金牛业务的健康状态，如增加其寿命周期，提高收益等。
明星是指那些在市场上处于快速增长阶段、拥有较高市场占有率、未来发展前景良好的产品。
企业家可以考虑如何将明星产品推向市场，如何集中资源发展这些产品，以及如何尽快砍掉那些不具备发展前景的瘦狗产品。
问号是指那些在市场上处于快速增长阶段、但市场占有率不高、需要投入大量资源和时间来研究和开发的产品。
企业家可以考虑如何投入力量研发和销售这些问题产品，如何探索其市场机会，以及如何尽快砍掉那些不具备发展前景的 old dog 产品。
最后，瘦狗是指那些在市场上市场占有率低、收益不高、未来发展前景不明朗的产品。
企业家可以考虑如何尽快砍掉这些产品，如何转移其成本，以及如何通过研发和销售力量探索其他市场机会。
波士顿矩阵法可以帮助企业家更好地分析企业产品组合结构，确定企业的发展方向和战略决策。
在实践中，企业家可以根据波士顿矩阵法的分析结果，采取不同的策略，如维持、发展、收获和放弃等，以更好地应对市场变化。
总之，波士顿矩阵法是一种有效的企业战略决策方法，可以帮助企业家更好地制定企业战略决策，更好地应对市场变化。
波士顿矩阵企业战略分析方法
波士顿矩阵企业战略分析方法SWOT SWOTSWOTSWOT11波士顿矩阵波士顿矩阵企业战略分析方法企业战略分析方法11波士顿矩阵波士顿矩阵企业战略分析方法企业战略分析方法SWOT SWOTSWOTSWOTSWOT是一种分析方法用来确定企业本身的竞争优势竞争劣势机会和威胁从而将公司的战略与公司内部资源外部环境有机结合因此清楚的确定公司的资源优势和缺陷了解公司所面临的机会和挑战对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义目录简介基本规则主要步骤SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步SWOT分析法在 HR 规划中导入的可行性分析运用 SWOT分析法使复杂的信息清晰化运用 SWOT分析法进行内部营销运用 SWOT分析法建立四维立体人力资源规划运用 SWOT分析法使人事决策科学化分析要点竞争优势竞争劣势机会威胁总结分析缺陷隐含假定利害区分的假定静态分析的假定常见错误其他应用SWOT分析四种不同类型的组合简介简介简介简介SWOT是一种战略分析方法通过对被分析对象的优势劣势机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论通过内部资源外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷了解所面临的机会和挑战从而在战略与战术两个层面加以调整方法资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标SWOT分析法又称为态势分析法它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法SWOT分别代表strengths优势weaknesses劣势opportunities 机会threats威胁SWOT分析通过对优势劣势机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论然后再调整企业资源及企业策略来达成企业的目标SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括企业管理人力资源产品研发等各个方面SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法即根据企业自身的既定内在条件进行分析SWOT分析有其形成的基础按照企业竞争战略的完整概念战略应是一个企业能够做的即组织的强项和弱项和可能做的即环境的机会和威胁之间的有机组合著名的竞争战略专家迈克尔波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业可能做的方面进行了透彻的分析和说明而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程注重对公司的资源和能力的分析SWOT 分析就是在综合了前面两者的基础上以资源学派学者为代表将公司的内部分析即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向以能力学派为代表与产业竞争环境的外部分析即更早期战略研究所关注的中心主题以安德鲁斯与迈克尔波特为代表结合起来形成了自己结构化的平衡系统分析体系与其他的分析方法相比较SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征就结构化而言首先在形式上SWOT 分析法表现为构造 SWOT结构矩阵并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义其次内容上SWOT 分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析另外早在 SWOT 诞生之前的20世纪60年代就已经有人提出过 SWOT 分析中涉及到的内部优势弱点外部机会威胁这些变化因素但只是孤立地对它们加以分析SWOT 方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析使得企业战略计划的制定更加科学全面SWOT方法自形成以来广泛应用于战略研究与竞争分析成为战略管理和竞争情报的重要分析工具分析直观使用简单是它的重要优点即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具也可以得出有说服力的结论但是正是这种直观和简单使得 SWOT 不可避免地带有精度不够的缺陷例如 SWOT分析采用定性方法通过罗列 SWOT 的各种表现形成一种模糊的企业竞争地位描述以此为依据作出的判断不免带有一定程度的主观臆断所以在使用 SWOT方法时要注意方法的局限性在罗列作为判断依据的事实时要尽量真实客观精确并提供一定的定量数据弥补 SWOT定性分析的不足构造高层定性分析的基础基本规则基本规则基本规则基本规则进行 SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景进行SWOT分析的时候必须考虑全面进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较比如优于或是劣于你的竞争对手保持 SWOT分析法的简洁化避免复杂化与过度分析SWOT分析法因人而异一旦使用SWOT分析法决定了关键问题也就确定是市场营销的目标SWOT 分析法可与 PESTanalysis 和PortersFive-Forcesanalysis等工具一起使用市场营销课程的学生之所以热衷于 SWOT分析法是因为它的易学性与易用性运用 SWOT 分析法的时候要将不用的要素列入相关的表格当中去很容易操作主要步骤主要步骤主要步骤主要步骤SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况在战略分析中它是最常用的方法之一进行SWOT分析时主要有以下几个方面的内容一分析环境因素分析环境因素运用各种调查研究方法分析出公司所处的各种环境因素即分析环境因素分析环境因素外部环境因素和内部能力因素外部环境因素包括机会因素和威胁因素它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素属于客观因素内部环境因素包括优势因素和弱点因素它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素属主动因素在调查分析这些因素时不仅要考虑到历史与现状而且更要考虑未来发展问题二二构造构造 SWOTSWOT 矩阵矩阵二二构造构造 SWSWOTOT 矩阵矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式构造 SWOT 矩阵在此过程中将那些对公司发展有直接的重要的大量的迫切的久远的影响因素优先排列出来而将那些间接的次要的少许的不急的短暂的影响因素排列在后面三制定行动计划制定行动计划制定行动计划制定行动计划在完成环境因素分析和 SWOT 矩阵的构造后便可以制定出相应的行动计划制定计划的基本思路是发挥优势因素克服弱点因素利用机会因素化解威胁因素考虑过去立足当前着眼未来运用系统分析的综合分析方法将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合得出一系列公司未来发展的可选择对策在 SWOT分析之后进而需用 USEDUSEDUSEDUSED技巧来产出解决方案USED 是下列四个方向的重点缩写如用中文的四个关键字会是用停成御USED 分别是如何善用用每个优势 How can we UUse each Strength如何停停用用 UU停停止每个劣势 How can we SStop each Weakness 如何成成就每个机会 How can we EExploitSS 成成EEeach Opportunity 如何抵御御每个威胁 How can we DDefend against each Threat SWOT御御 DD分析在最理想的状态下是由专属的团队来达成的一个 SWOT 分析团队最好由一个会计相关人员一位销售人员一位经理级主管一位工程师和一位专案管理师组成SWOTSWOT 矩阵分析包括组合分析和综合分析两步矩阵分析包括组合分析和综合分析两步SWOTSWOT 矩阵分析包括组合分析和综合分析两步矩阵分析包括组合分析和组合分析是对优势机会组合优势威胁组合劣势机会组合劣势威胁组合这4个组进行分析或者是利用内部资源优势去赢得外部发展机会或者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁或者是创造条件抓住机会降低劣势而劣势威胁组合是最不利的任何组织都要尽量避免综合分折是应对实际复杂情况的权衡方法由于实际工作中机会威胁优势劣势往往交织在一起所以需要权衡利弊结合具体情况寻找次优解例如SW O结合即面对机会时要综合考虑优势和劣势SWOTSWOT 分析法在分析法在 HRHR 规划中导入的可行性分析规划中导入的SWOTSWOT 分析法在分析法在 HRHR 规划中导入的可行性分析规划中导入的可行性分析SWOT分析法原本来自市场营销领域通常是市场战略分析家们用来分析企业内外部环境制定企业发展战略的一种使用技术然而技术方法本身不具有专业性我们同样也可以借用 SWOT 分析法为与企业战略紧密联系的人力资源规划服务并且从SWOT分析的方法理念来看在人力资源规划中使用 SWOT 分析法也是切实可行的原本对企业内部环境的优势和劣势分析在人力资源规划中可以转化为企业的目前人力资源状况的优势和劣势分析而企业外部环境的机会和威胁分析就相当于对劳动力市场的影响因素可供选择的人员的前景分析和竞争对手的威胁综合自身的优势和劣势认清周围的劳动力市场环境和前景企业可以减少决策的难度更准确地制定人力资源规划运用运用 SWOTSWOT 分析法使复杂的信息清晰化分析法使复杂的信息清晰化运用运用 SWOTSWOT 分析法使复杂的信息清晰化分析法使复杂的信息清晰化决策管理者的工作实质这是现代管理的一句名言人力资源管理当然也不例外人力资源规划作为人力资源管理的起点它本身也是一个决策的过程而在决策中至关重要的是准确及时和相关的信息资料运用运用 SWOTSWOT 分析法进行内部营销分析法进行内部营销运用运用 SWOTSWOT 分析法进行内部营销分析法进行内部营销企业通过运用 SWOT分析法进行内部营销使人力资源管理与企业总体战略保持一致如同企业业务战略需要变化和发展一样企业的人力资源规划也在要求变化和发展企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源在环境变化的时候企业往往希望招募到适合新环境的人这实际上就是确定新的人力资源规划要求运用运用 SWOTSWOT 分析法建立四维立体人力资源规划分析法建立四维立体人力资源规划运用运用 SWOTSWOT 分析法建立四维立体人力资源规划分析法建立四维立体人力资源规划在传统的人力资源规划中往往采取单线的人力资源分析和战略选择而此种方法并不能有效地结合企业自身和外部环境情况同时又容易陷入人力资源规划陷阱中即存在晕轮效应决策者容易对企业某方面的突出情况而影响整个计划的制定采用在人力资源规划中导入 SWOT 分析法企业并不需要花费时间和精力去追逐那些目前看起来更有利的机会相反如果能够将企业的优势和即将来临的机会很好地进行匹配那么这个企业也会在未来的竞争中处于最佳有利的地位同时也不需要刻意担心企业的劣势所在而可以用机会来把劣势趋于最小把 SWOT分析中的四个维度内部优势因素弱点因素机会因素和威胁因素综合起来考虑建立四维立体人力资源规划运用运用 SWOTSWOT 分析法使人事决策科学化分析法使人事决策科学化运用运用 SWOTSWOT 分析法使人事决策科学化分析法使人事决策科学化从现代企业管理的要求和市场人才竞争的加剧来看领导说了算的人事决策方式风险越来越大而把 SWOT 分析法运用于人力资源规划中通过利用变量因数法给 SWOT 矩阵中每个纬度的每一项因素配以权重并根据权重进行定量分析根据当时当地的人才市场情况和企业具体情况用数量化的方式把企业优势机会结合起来与劣势威胁相比较才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势把人员任免的话语权交给一套人事决策模型[1]而不是交给某一个或几个人这必然将大大提高人事决策的科学性分析要点分析要点分析要点分析要点竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势S是指一个企业超越其竞争对手的能力或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西例如当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力那么我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势竞争优势可以是以下几个方面●技术技能优势独特的生产技术低成本生产方法领先的革新能力雄厚的技术实力完善的质量控制体系丰富的营销经验上乘的客户服务卓越的大规模采购技能●有形资产优势先进的生产流水线现代化车间和设备拥有丰富的自然资源储存吸引人的不动产地点充足的资金完备的资料信息●无形资产优势优秀的品牌形象良好的商业信用积极进取的公司文化●人力资源优势关键领域拥有专长的职员积极上进的职员很强的组织学习能力丰富的经验●组织体系优势高质量的控制体系完善的信息管理系统忠诚的客户群强大的融资能力●竞争能力优势产品开发周期短强大的经销商网络与供应商良好的伙伴关系对市场环境变化的灵敏反应市场份额的领导地位竞争劣势竞争劣势竞争劣势竞争劣势竞争劣势W是指某种公司缺少或做的不好的东西或指某种会使公司处于劣势的条件可能导致内部弱势的因素有●缺乏具有竞争意义的技能技术●缺乏有竞争力的有形资产无形资产人力资源组织资产●关键领域里的竞争能力正在丧失机会机会机会机会公司面临的潜在机会 O市场机会是影响公司战略的重大因素公司管理者应当确认每一个机会评价每一个机会的成长和利润前景选取那些可与公司财务和组织资源匹配使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会潜在的发展机会可能是●客户群的扩大趋势或产品细分市场●技能技术向新产品新业务转移为更大客户群服务●前向或后向整合●市场进入壁垒降低●获得购并竞争对手的能力●市场需求增长强劲可快速扩张●出现向其他地理区域扩张扩大市场份额的机会威胁威胁威胁威胁危及公司的外部威胁 T在公司的外部环境中总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响公司的外部威胁可能是●出现将进入市场的强大的新竞争对手●替代品抢占公司销售额●主要产品市场增长率下降●汇率和外贸政策的不利变动●人口特征社会消费方式的不利变动●客户或供应商的谈判能力提高●市场需求减少●容易受到经济萧条和业务周期的冲击总结分析总结分析总结分析总结分析由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上将企业与竞争对手做详细的对比如产品是否新颖制造工艺是否复杂销售渠道是否畅通价格是否具有竞争性等如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素那么该企业的综合竞争优势也许就强一些需要指出的是衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势只能站在现有潜在用户角度上而不是站在企业的角度上企业在维持竞争优势过程中必须深刻认识自身的资源和能力采取适当的措施因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势势必会吸引到竞争对手的注意一般地说企业经过一段时期的努力建立起某种竞争优势然后就处于维持这种竞争优势的态势竞争对手开始逐渐做出反应而后如果竞争对手直接进攻企业的优势所在或采取其它更为有力的策略就会使这种优势受到削弱所以企业应保证其资源的持久竞争优势资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试1这项资源是否容易被复制一项资源的模仿成本和难度越大它的潜在竞争价值就越大2这项资源能够持续多久资源持续的时间越长其价值越大3这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值在竞争中一项资源应该能为公司创造竞争优势4这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点1建立这种优势要多长时间2能够获得的优势有多大3竞争对手做出有力反应需要多长时间如果企业分析清楚了这三个因素就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位当然SWOT 分析法不是仅仅列出四项清单最重要的是通过评价公司的强势弱势机会威胁最终得出以下结论1在公司现有的内外部环境下如何最优的运用自己的资源2如何建立公司的未来资源缺陷缺陷缺陷缺陷从战略管理教学的角度看许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局人们对 SWOT分析耳熟能详凡案例分析大多必用之在企业管理咨询领域有众多战略咨 swot分析询报告以此为分析工具那么SWOT分析是不是一个完善的分析工具它存在哪些问题和缺陷SWOT分析最早由 Learned等人于1965年提出在战略管理领域中被广泛运用对企业内部分析而言从最初简单的检核表 check list 到特异能耐 distinctive competence价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展对企业的外部分析除了 PEST分析Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析以产业为对象进一步细化这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响与很多其他的战略模型一样SWOT模型已由麦肯锡提出很久了带有时代的局限性以前的企业可能比较关注成本质量现在的企业可能更强调组织流程例如以前的电动打字机被印表机取代该怎么转型是应该做印表机还是其他与机电有关的产品从 SWOT 分析来看电动打字机厂商优势在机电但是发展印表机又显得比较有机会结果有的朝印表机发展死得很惨有的朝剃须刀生产发展很成功这就要看你要的是以机会为主的成长策略还是要以能力为主的成长策略SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势从而达到过去无法达成的战略目标在运用 SWOT 分析法的过程中你或许会碰到一些问题这就是它的适应性因为有太多的场合可以运用 SWOT分析法所以它必须具有适应性然而这也会导致反常现象的产生基础 SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的 POWERSWOT 分析法得到解决隐含假定隐含假定隐含假定隐含假定战略决策需要信息SWOT 分析对战略决策需要的信息做了两个区分内外区分即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息利害区分即对企业有利的企业内部优势S 外部机会 O 和对企业有害的内部劣势 W 和外部威胁 T 毫无疑问这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息然而这也是招致了 SWOT缺陷的隐含假定内外区分的假定在 SWOT 分析中通常认为机会和威胁只存在于外部环境中优势与劣势只存在于内部环境中然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部机会和威胁也可能出现在企业内部Penrose 指出企业的发展机会往往存在于企业内部企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会更为重要的是很多时候企业内外难以分割Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中这个网络中的相互依赖既存在于企业内部也体现在企业与环境之间 Barney认为环境分析通常不能得到超额收益如果因此而得到超额收益也是运气因为环境分析的方法和信息是公开的任何企业都可以得到只有分析企业执行产品市场战略的独特资产例如专有技术才可能获得超额收益Barney的分析仍然是内外分割即使是分析环境也要受企业内部因素的影响组织资产的价值只有在一定的环境中才能彰显其价值内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁继而建立某种内外优势和劣势所采用的标准往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现威胁和机会可以针对同一事件因为企业如果把握或处理的好就有机会独占鳌头反之则有可能一蹶不振这种情况可以成为危机例如中国加入世贸对很多中国企业就是如此因此SWOT 的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联并籍此形成企业的战略显然是危险的而且在实践中已经证明是难以操作的企业的外部变化导致企业优势的改变这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性换句话说内外环境的分割只是分析的便利而不是企业的实际利害区分的假定利害区分的假定利害区分的假定利害区分的假定对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题从测量的角度看对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体优势和劣势的相对性和程度性要求使用 SWOT 分析采用合适的测量标准这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握然而对优势和劣势机会和威胁都缺乏明晰的测量标准例如优势是与企业自身历史预先计划竞争对。
波士顿矩阵战略规划研究方法及案例分析
波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。
企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。
现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。
（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。
企业分析的5种方法pest swot 五力
企业分析的5种方法（PEST、SWOT、五力模型、波士顿矩一、PEST分析PEST为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即 Political（政治），Economic（经济）, Social（社会） and Technological（科技）。
这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“pest（有害物）”。
PEST分析是企业对自身外部环境的分析。
二、SWOT分析SWOT分析即强弱机危综合分析法，是一种企业竞争态势分析方法，是市场营销的基础分析方法之一，通过评价企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、竞争市场上的机会(Opportunities)和威胁(Threats)，用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。
SWOT分析是企业与其它企业竞争力的分析。
三、波特五力分析模型波特五力分析模型又称波特竞争力模型。
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
波特五力分析模型蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
四、波士顿矩阵波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。
问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵把产品分为四类：明星产品、现金牛产品、问号产品和瘦狗产品。
主要是用来区分产品处于什么发展阶段。
学术研究中的波士顿矩阵分析方法
学术研究中的波士顿矩阵分析方法摘要：波士顿矩阵分析方法是一种广泛应用于企业战略管理领域的分析工具，它通过评估企业的市场增长率和相对市场份额，为企业提供了一种有效的资源配置和战略决策方法。
本文旨在介绍波士顿矩阵分析方法的基本原理、应用步骤和优缺点，并结合实际案例进行分析。
一、波士顿矩阵分析方法概述波士顿矩阵分析方法是由波士顿咨询集团（BCG）在20世纪50年代提出的一种企业战略规划工具。
该方法根据企业的销售增长率和相对市场份额，将市场细分为“明星”、“金牛”、“问题”和“瘦狗”四个类型，为企业提供了一种全面的战略规划框架。
二、波士顿矩阵分析方法的应用步骤1.确定市场增长率：根据市场总体规模和增长率，确定每个细分市场的增长趋势。
2.评估相对市场份额：对每个细分市场的竞争格局进行分析，评估企业的相对市场份额。
3.划分市场类型：根据市场增长率和相对市场份额，将市场划分为不同的类型。
4.制定战略：根据市场类型和企业的资源能力，制定相应的战略。
三、波士顿矩阵分析方法的优缺点优点：1.有效资源配置：通过波士顿矩阵分析方法，企业可以清晰地了解各细分市场的竞争格局和潜在机会，从而进行有效的资源配置。
2.制定战略决策：波士顿矩阵分析方法为企业提供了一种系统性的战略规划框架，帮助企业制定合适的战略决策。
3.灵活适应市场变化：波士顿矩阵分析方法强调了市场变化的重要性，为企业提供了灵活适应市场变化的工具。
缺点：1.主观性较强：波士顿矩阵分析方法的主观性较强，对市场增长率和相对市场份额的评估可能受到不同分析师的影响。
2.忽视内部因素：波士顿矩阵分析方法主要关注外部市场环境，而忽视企业内部资源能力的分析。
3.可能忽略创新机会：过于依赖市场增长率和相对市场份额的评估，可能会忽略某些具有颠覆性创新潜力的细分市场。
四、实际案例分析以某家电企业为例，该企业面临多个细分市场，包括智能家居、空调、冰箱等。
通过对这些细分市场的增长率和相对市场份额进行分析，该企业将市场划分为“明星”、“金牛”、“问题”和“瘦狗”四个类型。
SWOT波士顿矩阵 企业战略分析法
S W O T 1.波士顿矩阵、企业战略分析方法SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
目录简介基本规则主要步骤SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步分析要点缺陷常见错误其他应用•SWOT模型的局限性•SWOT分析四种不同类型的组合展开简介SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
着名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法是一种用于评估企业产品组合的工具。
它通过将产品的市场份额和市场增长率结合起来，将产品分为四个不同的象限，以协助企业做出明智的经营决策。
下面将详细介绍波士顿矩阵分析法的原理和应用。
波士顿矩阵分析法最早由波士顿咨询集团提出，并于1968年被公开发表。
该方法主要基于两个重要的变量：市场份额和市场增长率。
市场份额代表了企业在整个市场中的销售额占比，而市场增长率则表示了市场的增长速度。
通过将这两个变量绘制到坐标轴上，可以将产品划分为四个象限。
第一象限是“明星”产品，拥有高市场份额和高市场增长率。
这些产品在快速增长的市场中占据领先地位，因此具有巨大的潜力和投资价值。
企业应该投入更多资源来支持和发展这些产品，以进一步巩固其市场地位。
第二象限是“金牛”产品，拥有高市场份额但市场增长率较低。
这些产品在相对成熟的市场中表现良好，虽然增长速度有限，但它们仍然是企业的主要利润来源。
企业应该维持这些产品的市场份额，并通过不断改进和创新来保持其竞争力。
第三象限是“问题儿童”产品，拥有低市场份额但市场增长率较高。
这些产品在新兴市场中处于竞争劣势，但由于市场潜力巨大，它们有可能成为未来的明星产品。
企业需要评估投资这些产品的风险和回报，并根据实际情况决定是否继续支持它们。
第四象限是“狗”产品，拥有低市场份额和低市场增长率。
这些产品在成熟市场中没有竞争力，无法实现可持续的利润增长。
企业应该考虑是否退出这些市场，或者通过削减成本和改进产品来改变这种局面。
波士顿矩阵分析法的应用范围非常广泛。
首先，它可以帮助企业合理评估产品组合，了解每个产品的地位和潜力。
这有助于企业制定明确的发展战略，优化产品组合结构，并合理分配资源。
其次，通过对产品进行分类，企业可以更好地了解自己的竞争力和市场定位，从而制定更具针对性的市场营销策略。
此外，波士顿矩阵分析法也可以用于评估竞争对手的产品组合，帮助企业了解竞争态势并制定相应的竞争策略。
SWOT波士顿矩阵企业战略方案分析法
S W O T波士顿矩阵企业战略方案分析法GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-SWOT1.波士顿矩阵、企业战略分析方法SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
目录简介基本规则主要步骤SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步分析要点缺陷常见错误其他应用••SWOT分析四种不同类型的组合展开简介SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：、人力资源、产品研发等各个方面。
从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
波士顿矩阵在企业营销策略中的应用
波士顿矩阵在企业营销策略中的应用
1基本介绍
波士顿矩阵（Boston Matrix）是布雷顿·考夫曼（Brett Coffman）针对一个企业的战略分析工具，于1965年首次提出。
该矩阵包含两组变量，即市场份额（占有率）和市场增长率，主要用于帮助企业了解和优化其不同产品细分市场（PFS）的市场表现。
此外，该矩阵可用于做出有效的决策，并识别可能有利可图的市场机会，而不是将所有重点放在一个产品上，并采取冒险行动。
2基本原理
波士顿矩阵的基本原理是把企业的产品分成四个类别，包括健康发展（成长）、明显机会（抓紧机会）、传统产品（维持现状）和负面竞争（脱离市场）。
明显机会的产品应获得资金投资，传统产品应进行维护，健康发展的产品应获得资源投资，负面竞争的产品应尽早退出市场。
3应用场景
波士顿矩阵可以帮助企业更好地利用资源，优化产品策略，并有效地发展新产品，实现更高的销售目标。
它也可以在企业营销策略中发挥重要作用，帮助公司制定有效的产品营销策略。
例如，它可以帮助公司确定目标客户群，并充分利用公司现有产品和服务的优势；帮助企业发现可能有利可图的产品和新机遇；帮助企业确定合理的市场
定价策略；并有助于企业区分关键客户，为宨传掭发现有产品，并帮助确定企业将来的发展方向。
4结论
波士顿矩阵是一种有力的战略分析工具，可以帮助企业进行有效的市场开发、销售和服务策略制定。
它可以帮助企业识别可能有利可图的市场机会，在企业营销策略中发挥重要作用，有助于企业发展契合市场发展趋势的产品，实现企业增长和利润最大化。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法是一种重要的数据分析方法，它在管理科学中应用范围极广，可以用于研究市场、企业绩效、企业战略及其他管理科学领域的定量分析。
这一分析方法由美国管理学家贝蒂麦特森（Betty Matteson）和波士顿管理顾问公司（Boston Consulting Group）创建于1960年代，以满足企业对管理模式和决策支持的需求。
在今天，波士顿矩阵分析法已经成为企业和市场分析中不可缺少的重要工具。
波士顿矩阵分析法通过绘制一组四象限矩阵图来识别出企业产品和市场发展状况，其中每个象限标记了一种不同的企业/市场组合。
这个四象限矩阵分别存在于企业的核心产品策略、定位战略、竞争战略和市场发展策略中。
分析师们根据企业的不同情况，在矩阵图中设定一组指标来表示每个企业和市场之间的关系，从而提出合理的策略建议和行动方案。
波士顿矩阵具有两个关键维度，即“市场细分”和“竞争力”。
市场细分的维度的绘图主要关注的是市场的成熟度、竞争形式以及潜在机会的分析，帮助分析者判断企业在不同市场开拓的可能性。
另一个关键维度“竞争力”的绘图则关注的是企业的竞争地位、竞争优势及其他相关的评价指标，以帮助分析者更好地识别出企业的优势和弱点。
绘制完这两个维度后，分析师可以根据企业及其竞争对手所处的四象限来识别出企业发展的核心战略。
在确定核心战略后，分析师可以进一步将该分析方法应用于其他领域，例如产品优势分析、技术分析、客户满意度分析等，以进一步提高企业核心经营业务和实现更高效率。
在今天，波士顿矩阵分析法已经广泛应用于管理科学领域，它提供了一种灵活的方法来识别出企业的核心竞争优势，帮助企业制定合理的战略决策和产品定位，以实现最佳效益。
另外，该分析方法也可以应用于其他不同的领域，如市场拓展和新产品开发等，以有效地解决企业面临的挑战和机遇。
总之，波士顿矩阵分析法是一种极具价值的数据分析方法，是企业管理决策中不可缺少的重要工具，应用于市场分析、企业绩效分析以及新产品开发等领域都可以取得优异的效果。
浅谈波士顿矩阵在企业战略规划中的应用
浅谈波士顿矩阵在企业战略规划中的应用引言：在当今竞争激烈的市场环境下，企业战略规划显得尤为重要。
通过制定明确的战略规划，企业可以更好地把握市场机遇，优化资源配置，提升竞争力。
而波士顿矩阵作为一种经典的战略分析工具，在企业战略规划中具有重要的应用价值。
本文将就波士顿矩阵的理论基础、应用方法以及优缺点进行探讨，进一步分析其在企业战略规划中的应用。
一、波士顿矩阵的理论基础波士顿矩阵是由波士顿咨询集团（BCG）发展起来的战略分析工具，于1970年代正式提出。
其理论基础源于市场增长率和市场份额的关系，用于分析企业产品组合的竞争地位和市场前景。
根据波士顿矩阵，产品被分为四个象限：明星、问题儿童、现金奶牛和瘦狗。
明星产品具有高市场增长率和高市场份额，是企业发展的重要推动力量。
问题儿童产品具有高市场增长率但低市场份额，需要进一步投入资源以争取市场份额。
现金奶牛产品具有低市场增长率但高市场份额，是企业的现金流来源，可以为其他产品提供支持。
瘦狗产品具有低市场增长率和低市场份额，通常无法盈利，需要重新考虑经营策略。
二、波士顿矩阵的应用方法1. 数据收集：收集产品的市场增长率和市场份额数据，对产品进行分类。
2. 明星产品策略：对于明星产品，企业应加大资金投入，以支持其进一步发展，争取更大的市场份额。
可以通过增加市场推广和营销力度，加强产品创新等方式实现。
3. 问题儿童产品策略：对于问题儿童产品，企业应通过加大市场投入，提升产品的市场份额。
可以选择增加经销商和渠道资源，改善品牌形象，降低价格等方式实现。
4. 现金奶牛产品策略：对于现金奶牛产品，企业应保持较高的市场份额，提高产品利润率。
可以通过控制成本，提高生产效率，降低营销费用等方式实现。
5. 瘦狗产品策略：对于瘦狗产品，企业应重新评估其经营策略，考虑是否继续经营。
如果产品无法改善竞争地位，则可以选择退出市场或寻找新的商机。
三、波士顿矩阵的优势与局限1. 优势：- 简单直观：波士顿矩阵以图表形式展示产品组合，便于管理者理解和分析。
基于波士顿矩阵的企业战略研究
基于波士顿矩阵的企业战略研究引言：企业战略是指企业根据其内外部环境，为实现长期目标和利益最大化而制定的一系列决策和行动计划。
波士顿矩阵是一种常用的战略工具，用于评估企业不同产品或业务在市场上的表现和潜力，以便企业管理层做出相应的战略决策。
本文将基于波士顿矩阵，探讨企业战略的研究方法与实践。
一、波士顿矩阵的概述波士顿矩阵，又称成长份额-市场份额矩阵，是由波士顿咨询集团的布鲁斯·亨德森于1970年代提出的。
它将企业产品或业务划分为四个象限：明星、金牛、问题儿童和瘦狗。
明星拥有高市场增长率和高市场份额，金牛拥有低市场增长率和高市场份额，问题儿童拥有高市场增长率和低市场份额，瘦狗拥有低市场增长率和低市场份额。
这一划分有助于企业决策者识别企业的业务表现和潜力，并确定相应的战略方向。
二、基于波士顿矩阵的战略研究方法1. 数据收集和分析：企业需要收集并分析产品或业务的市场增长率和市场份额数据。
市场增长率可以通过行业研究和市场调查获得，市场份额可以通过内部销售数据和竞争对手数据获得。
数据收集和分析是波士顿矩阵研究的基础，也是制定战略决策的依据。
2. 矩阵绘制和划分：将收集到的市场增长率和市场份额数据绘制在波士顿矩阵上。
根据数据的不同，将产品或业务放置在相应的象限内。
明星象限代表高市场增长率和高市场份额的产品或业务，金牛象限代表低市场增长率和高市场份额的产品或业务，问题儿童象限代表高市场增长率和低市场份额的产品或业务，瘦狗象限代表低市场增长率和低市场份额的产品或业务。
3. 制定战略决策：根据产品或业务在波士顿矩阵中所处的象限，制定相应的战略决策。
对于明星，企业应该继续投资以进一步扩大市场份额并保持高增长；对于金牛，企业应该维持现状并稳定盈利；对于问题儿童，企业应该考虑增加投入以提高市场份额或选择退出；对于瘦狗，企业应该削减成本或选择退出。
三、波士顿矩阵在企业战略中的应用实践波士顿矩阵在企业战略中的应用实践通常包括以下几个方面： 1. 产品组合优化：企业可以通过分析波士顿矩阵中不同产品所处的象限，优化产品组合。
波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策
波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。
(1)明星产品(stars)。
它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
(2)现金牛产品(cash cow)，又称厚利产品。
它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。
对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。
对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。
企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。
图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。
因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。
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简介
SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
主要步骤
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：
一、分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。
总结分析
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
基本规则
进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；
进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；
保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；
二、构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
三、制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。在SWOT分析之后进而需用USED技巧来产出解决方案，USED是下列四个方向的重点缩写，如用中文的四个关键字，会是“用、停、成、御”。USED分别是如何善用每个优势？ How can we Use each Strength? 如何停止每个劣势？ How can we Stop each Weakness? 如何成就每个机会？ How can we Exploit each Opportunity? 如何抵御每个威胁？ How can we Defend against each Threat? SWOT分析在最理想的状态下，是由专属的团队来达成的，一个SWOT分析团队，最好由一个会计相关人员，一位销售人员，一位经理级主管，一位工程师和一位专案管理师组成。
SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步
组合分析是对优势—机会组合、优势—威胁组合、劣势—机会组合、劣势—威胁组合这4个组进行分析，或者是利用内部资源优势去赢得外部发展机会；或者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁，或者是创造条件抓住机会降低劣势。而劣势—威胁组合是最不利的，任何组织都要尽量避免。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
（1）建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
SWOT分析法因人而异。
一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。引
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：
（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；
（2）如何建立公司的未来资源。
缺陷
从战略管理教学的角度看，许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局，人们对SWOT分析耳熟能详，凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询领域，有众多战略咨询报告以此为分析工具。那么SWOT分析是不是一个完善的分析工具?它存在哪些问题和缺陷?
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
竞争劣势
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：