培训课件：董事会改讲义造与高管激励
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高管领导力提升培训讲义(PPT65张)
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人才的识别
2、九征 远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦 使之而观其能，卒然问焉而观其智，急与之 期而观其信，委之以财以观其仁，告之以危 而观其节，醉之以酒而观其则，杂之以处而 观其色。九征至，不肖人得矣。 ——《庄子· 列御寇》
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人才的选用原则
1、坚持德为先的原则；
德
德高才疏型 培养使用 无才无德型 坚决不用
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高管的用人艺术
八、以理服人，以信取人 组织目标的达成，有赖于组织成员的共同努力。 组织成员是否心甘情愿，决定了组织力量发挥 的程度。
管理者要想让员工心甘情愿的跟从组织，要做 到以理服人，以信取人，而不能单靠行政命令。
管理者只有站在道理一边，言必信，行必果， 员工才会信任管理者，才会放心的跟从管理者。 商鞅立木的故事。
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高管的用人艺术
三、职权责利，相辅相成 职、权、责、利，相辅相成。 不在其位，不谋其政，不担其责，不取其利。 各得其所，各谋其政，各掌其权，各负其责， 各取其酬，各享其荣。
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高管的用人艺术
四、按制度办事，用制度管人 没有规矩不成方圆。 制度是用以维护公共秩序的、需要大家共同遵 守的行为规范。
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高管的沟通艺术
高管下达任务的技巧
下达任务时要语言简洁、要点突出，任务内容、 时间节点、责任人等要素明确。 任务下达完毕要求下属复述要点以确认理解无误。 与下属充分沟通，打消下属的疑虑，取得思想上 的一致。 听取下属的计划并给与指导。
任务执行过程中要及时跟踪落实情况，给予培训、 指导和纠正偏差，不能放手不管（注重过程管理）。
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高管薪酬激励方案课件
总资产报酬率
60
%万元
指标2
三年资本平均增长率
20
%
指标3
技术投入比率
20
%
说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典
Y特区：绝对盈利区KPI
方案三
绩效合同 (202X年) – 地区总裁/一条龙企业总裁
业绩指标类型
关键业绩指标KPI
权重
单位
预算目标 挑战目标 实际完成 考核分数
指标1
自选（与利润有关）
副 董
•
支持董事长和地 区总裁把展望目
事 标分解为关键业
长 绩指标
地区总裁 • 理解董事长的展望目
标和如何细分到各个 企业
沟通模式
这样的KPI有二个功能
01
对地区总裁/主管副总裁考核期内的治理 效果进行客观评价
02
引导地区总裁/主管副总裁在下一个即将 到来的治理期间的管理行为和策略
地区总裁/主管副总裁KPI考评设计思想
为模拟地区总裁/主管副总裁经营环境设计了二个关键维 度
某地区总裁/主管副总裁来他分 管区域的时间有多长（时间维度）
20
说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典
单位
预算目标 挑战目标 实际完成 考核分数
%万元
%
%
Y区：盈利趋势区KPI
方案二
绩效合同 (202X年) – 地区总裁/一条龙企业总裁
业绩指标类型
关键业绩指标KPI
权重
单位
预算目标 挑战目标 实际完成 考核分数
指标1
自选（与利润有关）
60
%万元
参考指标：主产品市场占有率
01
考核指标中利润和销量指标达成情况以预算目标为 依据，预算目标分为底限值和目标值
高管领导力提升培训讲义(PPT65张)
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人才的识别
2、九征 远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦 使之而观其能，卒然问焉而观其智，急与之 期而观其信，委之以财以观其仁，告之以危 而观其节，醉之以酒而观其则，杂之以处而 观其色。九征至，不肖人得矣。 ——《庄子· 列御寇》
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人才的选用原则
1、坚持德为先的原则；
德
德高才疏型 培养使用 无才无德型 坚决不用
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高管的基础素质
第一章
高管的基础素质
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高管的基础素质
忠诚 高管的第一职责就是完成三大使命。高管必须 忠诚于自己的职责，忠诚于所服务的组织，必 须对自己的职责和使命具有坚定的信念。
高管的忠诚度不够，他的能力越大、职位越关 键，给组织带来的损失就可能越大。
要求高管服从集团领导，服从集团大局利益。 曹操与杨松，刘邦与丁公、季步的故事。 段永平：从小霸王到步步高、OPPO。
德才兼备型 优先录用 才高德差型 限制使用
才
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人才的选用原则
才者，德之资也；德者，才之帅也。是故才德 全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓 之君子，才胜德谓之小人。 ——《资治通鉴》 小胜凭智，大胜靠德。想赢两三个回合，有点 智商就行；要想一辈子赢，没有德商绝对不行。 在用人上，我们是有德有才，破格录用；有才 无德，限制录用；无德无才，坚决不用。 ——牛根生
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高管的用人艺术
三、职权责利，相辅相成 职、权、责、利，相辅相成。 不在其位，不谋其政，不担其责，不取其利。 各得其所，各谋其政，各掌其权，各负其责， 各取其酬，各享其荣。
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高管的用人艺术
四、按制度办事，用制度管人 没有规矩不成方圆。 制度是用以维护公共秩序的、需要大家共同遵 守的行为规范。
董事会改造与高管激励05107PPT精品文档52页
今日议程
一、董事会的建立 二、董事会改造的四个台阶 三、董事薪酬与高管股权激励方案 四、 <公司法>修改的意义 五、中国上市公司激励机制的十大模式
P是不同 的
公司治理
指的是董事会监督管理层的 过程、结构和联系 规定了整个企业运作的基本 框架 构成公司的各相关利益主体 之间的责权利的划分
工作程序
• 需要进行招标的重大 设备投资项目工作程 序
• 重大投资项目的决策 程序
• 重大融资与资本运作 项目工作程序
议事规则
• 每年至少召开两次会议 • 工作组组长、副组长可
列席委员会会议 • 聘请行业专家、专业性
机构或中介机构为其决 策提供专业意见 • 委员会会议通过的议案 及表决结果，应以书面 形式报公司董事会
公
定义
▪公司治理结构是公司各权力机关的组成方式。
司
治
理
结
构
实质
▪公司各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡关系在
实践中表现为某种组织结构和制度安排。
PAGE：3
公司治理的关键：董事会和经理层各自内部的 制度建设以及二者之间的激励约束机制建设
国企和民企股东全 部进入董事会
股东会
董事报酬
董事会 工作制
实现利益主体相互间的制衡
企业创造财富的基础和保障
治理结构作为一个整体构成 企业管理的决策层
结合 点
公 司 的 战 略 管 理 层 次
公司管理
指的是管理人员确定目标以 及实现目标所采取的行动 在既定的框架下驾驭企业迈 向目标 既定的治理模式下管理者为实 现公司的目标而采取的行动 实现公司经营部门的整体协 同效应
法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向公司董事会及股东会报告； 6. 董事会授予的其他职权。
一、董事会的建立 二、董事会改造的四个台阶 三、董事薪酬与高管股权激励方案 四、 <公司法>修改的意义 五、中国上市公司激励机制的十大模式
P是不同 的
公司治理
指的是董事会监督管理层的 过程、结构和联系 规定了整个企业运作的基本 框架 构成公司的各相关利益主体 之间的责权利的划分
工作程序
• 需要进行招标的重大 设备投资项目工作程 序
• 重大投资项目的决策 程序
• 重大融资与资本运作 项目工作程序
议事规则
• 每年至少召开两次会议 • 工作组组长、副组长可
列席委员会会议 • 聘请行业专家、专业性
机构或中介机构为其决 策提供专业意见 • 委员会会议通过的议案 及表决结果，应以书面 形式报公司董事会
公
定义
▪公司治理结构是公司各权力机关的组成方式。
司
治
理
结
构
实质
▪公司各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡关系在
实践中表现为某种组织结构和制度安排。
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公司治理的关键：董事会和经理层各自内部的 制度建设以及二者之间的激励约束机制建设
国企和民企股东全 部进入董事会
股东会
董事报酬
董事会 工作制
实现利益主体相互间的制衡
企业创造财富的基础和保障
治理结构作为一个整体构成 企业管理的决策层
结合 点
公 司 的 战 略 管 理 层 次
公司管理
指的是管理人员确定目标以 及实现目标所采取的行动 在既定的框架下驾驭企业迈 向目标 既定的治理模式下管理者为实 现公司的目标而采取的行动 实现公司经营部门的整体协 同效应
法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向公司董事会及股东会报告； 6. 董事会授予的其他职权。
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