离职面谈技巧
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人力资本的能动性是指员工可以进行自我开发。如果一位 员工在进入公司时是一名本科生，但在5年后的学历可能 发生变化，他的要求也会随之变化，所以公司的各级领导， 尤其是高层领导一定要注重培养和充分调动全体员工的主 观能动性。
◆团队人力资本的互补性
在招聘时，作为团队的人力资本，首先要考虑的是人力资 本的互补性。正如一句俗话所说“一山不能容二虎”，企 业在进行招聘时，要尽量使团队人力资本的专业知识和专 业技巧构成三角形的技术和管理技能的搭配。
HR 总经理
面对面或直接沟通的原则:
离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通 和理解，也有利于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触 的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈，也可以 通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。
避免引导式提问原则:
引导式提问，面谈者主观性比较强，对离职人员容易产 生误导，而且采集不到真实想法，导致面谈收集的资料不
１.离职面谈的定义：
指的是员工在产生离职意向并在离开公司前, 公司部门相关人员为了解离职原因与其进行 的谈话,以此达到对工作环境、企业文化、流 程、系统、管理方式以及发展模式等各个方面 进行评估和改进的目的.
２.离职类型：
1． 趋利型：即对现公司也不是不满意，而是有别的\“诱 惑\”，如高工资、职务、工作环境、培训机会等。此 类人员占辞职人员中的大多数。
6.外力型：即迫于外力，没有办法才辞职。如有的人搬家了，离 办公室过远；有的人因长期加班，家人不满。为了家庭，需要 寻找一个能有更多时间同家人相处的工作。
7.自我不满型：这类人员对自己估价较低，在工作不顺利时，就有 逃避的想法。
３. 离职面谈的原则：
面对面或直接沟通的原则 避免引导式提问原则 多听少说的原则 面谈结构化原则 对事不对人原则 实效性原则 真诚性原则 开放性原则 保密性原则
真诚性原则:
让员工感受到公司对他的尊重与关怀。如果员工觉得你只 是在应付或揭其疮疤、挑其刺，你都不会得到积极的、有 价值的回馈。也不要让员工觉得你要他为公司贴金，否则 面谈将变成对双方都无益的礼节性交谈。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
开放性原则:
设计的面谈问题要留有较宽的思考空间，面谈时也不要只 是按事先列出的问题逐项惯例式地发问，让员工依照个人 经验回答而不加过多限制。多问一些类似“什么”、“如 何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用“是”或 “否”就可以回答的封闭式的问题 ．
（２）个体人力资本的特征
（２）个体人力资本的特征
◆投资渠道的单一性
对一般的员工而言，在一段时间内只能有一份工作，经济 学上称为投资渠道单一。投资渠道越单一，投资风险也越 大，而投资风险越大对投资收益率的要求相应的也就越高， 所以，因为员工在单位时间内的投资渠道非常单一，甚至 只有一个，所以他要求的回报基本上是无限的，这就决定 了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的。
案例一：
如果遇到离职员工跟你绕弯子，老是回答说不知道或者 是一直讲就是不想做，没有什么原因的时候．
假如你是面谈者，该如何处理此问题？
二．离职面谈
４.员工离职原因相关表格
（１）.莱尔德公司离职面谈表格 （２）.离职原因分析表 （３）.离职面谈表
二．离职面谈
５.离职面谈的程序:
(1)员工 领班 主管
够全面、具体.
另一方面,容易使员工产生戒备心理,不利于离职面谈的顺 利进行.
多听少说的原则:
应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候， 应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加 压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并思考和理解 离职人员说的话（可以只是理解他的观点，但不一定要同 意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。要记住，你 的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案， 而不是进行说教或训诫。
面谈结构化原则
面谈应遵循一定的原则,符合它的流程和基本步骤,能避
免少问、不问或者漏问．
面谈结构化不合理,将不利于对面谈结果进行有效评估和 分析，导致面谈收效甚微．
实效性原则:
面谈的目的主要是为了了解员工为什么要离职，企业在哪 些方面存在不足，然后针对这些原因改进，防止流失更多 的员工，所以面谈不应该草草结束。
2. 改换环境型：此类人员变换单位是因为不愿意长久地 呆在一个环境中，喜欢从新的环境中寻求新的感觉。
3. 负气型：此类人员不太成熟，可能会为上级一句批评
的话或同事的一点\"冒犯\"而负气离开
4. 厌恶型：此类人员讨厌现有的或公司整体、或某个人、或上级、 或管理方式，为了摆脱，只有辞职。
5. 试探型：此类人员心计比较多，有时工作不顺利或工作不令上 级满意，便又自我看重，于是就以辞职来投石问路，如果上级 挽留，那么，就少不了安慰，会更加重视其；如果上级同意， 则印证了自己的感觉：上级确实对其本人很不满意，那么就没 必要抱有幻想了。
◆团队人力资本的重组性
重组指的是重新改造，目的是让部门之间相互融 合。在重组的过程中，可能存在裁员和兼并。
◆团队人力资本的“冰棒”理论
所谓“冰棒”理论来自于小孩儿吃冰棒的故事。假定你要
为你的小孩买一根冰棒，当你把冰棒买回来时，冰棒因为 时间太长已经化成冰水了，这时候，如果你试图用冰水来 代替冰棒，小孩儿一般来说很难接受。对一家公司使用员 工来说也存在着类似的问题，对人力资本的团队效应来说 也是如此，如果一位员工在公司内已经长时间没有被使用， 那么，这个员工的专业知识就呈现出不断消退的现象，他 的专业知识也会像冰棒一样慢慢地融解，这就是“冰棒” 理论。公司人力资本的“冰棒”现象会给公司带来负面的 心理效应，在经济上势必也会导致负资产的产生。
（２）个体人力资本的特征
◆独有性和附属性
当人们有现金资本时，可以把它存到银行里，可以用它买 股票，可是当你有员工时，你却不能把它存在银行里，因 为员工的智力资产在一定程度上是属于他独有的，所以经 常有“人在曹营心在汉”的情况，员工可以随时把他的智 力资产带走。
（２）个体人力资本的特征
◆资本的能动性
◆团队人力资本的互补性
在招聘时，作为团队的人力资本，首先要考虑的是人力资 本的互补性。正如一句俗话所说“一山不能容二虎”，企 业在进行招聘时，要尽量使团队人力资本的专业知识和专 业技巧构成三角形的技术和管理技能的搭配。
HR 总经理
面对面或直接沟通的原则:
离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通 和理解，也有利于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触 的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈，也可以 通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。
避免引导式提问原则:
引导式提问，面谈者主观性比较强，对离职人员容易产 生误导，而且采集不到真实想法，导致面谈收集的资料不
１.离职面谈的定义：
指的是员工在产生离职意向并在离开公司前, 公司部门相关人员为了解离职原因与其进行 的谈话,以此达到对工作环境、企业文化、流 程、系统、管理方式以及发展模式等各个方面 进行评估和改进的目的.
２.离职类型：
1． 趋利型：即对现公司也不是不满意，而是有别的\“诱 惑\”，如高工资、职务、工作环境、培训机会等。此 类人员占辞职人员中的大多数。
6.外力型：即迫于外力，没有办法才辞职。如有的人搬家了，离 办公室过远；有的人因长期加班，家人不满。为了家庭，需要 寻找一个能有更多时间同家人相处的工作。
7.自我不满型：这类人员对自己估价较低，在工作不顺利时，就有 逃避的想法。
３. 离职面谈的原则：
面对面或直接沟通的原则 避免引导式提问原则 多听少说的原则 面谈结构化原则 对事不对人原则 实效性原则 真诚性原则 开放性原则 保密性原则
真诚性原则:
让员工感受到公司对他的尊重与关怀。如果员工觉得你只 是在应付或揭其疮疤、挑其刺，你都不会得到积极的、有 价值的回馈。也不要让员工觉得你要他为公司贴金，否则 面谈将变成对双方都无益的礼节性交谈。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
开放性原则:
设计的面谈问题要留有较宽的思考空间，面谈时也不要只 是按事先列出的问题逐项惯例式地发问，让员工依照个人 经验回答而不加过多限制。多问一些类似“什么”、“如 何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用“是”或 “否”就可以回答的封闭式的问题 ．
（２）个体人力资本的特征
（２）个体人力资本的特征
◆投资渠道的单一性
对一般的员工而言，在一段时间内只能有一份工作，经济 学上称为投资渠道单一。投资渠道越单一，投资风险也越 大，而投资风险越大对投资收益率的要求相应的也就越高， 所以，因为员工在单位时间内的投资渠道非常单一，甚至 只有一个，所以他要求的回报基本上是无限的，这就决定 了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的。
案例一：
如果遇到离职员工跟你绕弯子，老是回答说不知道或者 是一直讲就是不想做，没有什么原因的时候．
假如你是面谈者，该如何处理此问题？
二．离职面谈
４.员工离职原因相关表格
（１）.莱尔德公司离职面谈表格 （２）.离职原因分析表 （３）.离职面谈表
二．离职面谈
５.离职面谈的程序:
(1)员工 领班 主管
够全面、具体.
另一方面,容易使员工产生戒备心理,不利于离职面谈的顺 利进行.
多听少说的原则:
应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候， 应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加 压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并思考和理解 离职人员说的话（可以只是理解他的观点，但不一定要同 意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。要记住，你 的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案， 而不是进行说教或训诫。
面谈结构化原则
面谈应遵循一定的原则,符合它的流程和基本步骤,能避
免少问、不问或者漏问．
面谈结构化不合理,将不利于对面谈结果进行有效评估和 分析，导致面谈收效甚微．
实效性原则:
面谈的目的主要是为了了解员工为什么要离职，企业在哪 些方面存在不足，然后针对这些原因改进，防止流失更多 的员工，所以面谈不应该草草结束。
2. 改换环境型：此类人员变换单位是因为不愿意长久地 呆在一个环境中，喜欢从新的环境中寻求新的感觉。
3. 负气型：此类人员不太成熟，可能会为上级一句批评
的话或同事的一点\"冒犯\"而负气离开
4. 厌恶型：此类人员讨厌现有的或公司整体、或某个人、或上级、 或管理方式，为了摆脱，只有辞职。
5. 试探型：此类人员心计比较多，有时工作不顺利或工作不令上 级满意，便又自我看重，于是就以辞职来投石问路，如果上级 挽留，那么，就少不了安慰，会更加重视其；如果上级同意， 则印证了自己的感觉：上级确实对其本人很不满意，那么就没 必要抱有幻想了。
◆团队人力资本的重组性
重组指的是重新改造，目的是让部门之间相互融 合。在重组的过程中，可能存在裁员和兼并。
◆团队人力资本的“冰棒”理论
所谓“冰棒”理论来自于小孩儿吃冰棒的故事。假定你要
为你的小孩买一根冰棒，当你把冰棒买回来时，冰棒因为 时间太长已经化成冰水了，这时候，如果你试图用冰水来 代替冰棒，小孩儿一般来说很难接受。对一家公司使用员 工来说也存在着类似的问题，对人力资本的团队效应来说 也是如此，如果一位员工在公司内已经长时间没有被使用， 那么，这个员工的专业知识就呈现出不断消退的现象，他 的专业知识也会像冰棒一样慢慢地融解，这就是“冰棒” 理论。公司人力资本的“冰棒”现象会给公司带来负面的 心理效应，在经济上势必也会导致负资产的产生。
（２）个体人力资本的特征
◆独有性和附属性
当人们有现金资本时，可以把它存到银行里，可以用它买 股票，可是当你有员工时，你却不能把它存在银行里，因 为员工的智力资产在一定程度上是属于他独有的，所以经 常有“人在曹营心在汉”的情况，员工可以随时把他的智 力资产带走。
（２）个体人力资本的特征
◆资本的能动性