中国自主乘用车品牌的发展困境和突围之路

中国自主乘用车品牌的发展困境和突围之路作者：沈军来源：《汽车纵横》2012年第04期遭遇“成长烦恼”过去十年，中国乘用车市场呈爆发式高速增长，自主乘用车品牌也异军突起，取得了非常大的成绩，但也面临着不少深层次问题。

中国自主品牌汽车的出现和高速成长无疑是最有影响力的一件事。

试想如果没有这些自主品牌汽车，中国在成为全球最大汽车市场的时候，还是面临“卖百家车”的局面，没有一个真正属于自己的品牌。

以前很多人认为，中国做自主品牌汽车需要很长时间的积累。

但奇瑞、吉利等新军的勇敢杀入是对“市场换技术”迷思的大胆质疑和挑战，也彻底改变了当时的市场格局。

这一激也使逡巡不前的“国脚”们的自主计划大大提速，推动当时的一汽、二汽、上汽的自主行动加快。

这是一种非常勇敢的尝试。

在多年来与多家中国汽车企业的合作中，有两点感受最为强烈：一是这些企业家们非常令人敬重，特别是不少民营企业家是在没有资源的情况下创造资源干事业。

而对于身在“国家队”的领导来说，是带着“镣铐”在体制及其他很多因素的约束下造车，非常不易。

但另一方面，对于中国自主品牌汽车在过去十年发展中的体制、机制、战略问题令人痛惜。

有些弯路不必要走，有些弯路实在教训太大，到现在还没有完全走出这些误区。

罗兰贝格在最近的一项行业研究中发现，2011年自主品牌在乘用车市场销量占比较2010年有所下滑，占总销量34%的入门品牌梯队，集中了市场60%以上的品牌和50%以上的车型，其中绝大部分都是自主品牌（占到该梯队93%的销量）。

如果将中国乘用车市场按销售量、销售额和销售利润这三个指标来看，基本格局是“321”，即中国自主品牌汽车销售份额占中国乘用车市场30%，销售额份额20%，因为大多在低端、低价格的市场竞争，销售毛利利润甚至不到10%，即“忙活半天”没盈利，许多自主品牌处于亏损运营状态，持续发展的前景堪忧。

如果长期如此，没有外部资金注入就意味着没有持续发展能力。

怎么会造成这样一个发展的状况呢？原因很多，第一，很多产品、平台集中在低端市场竞争，且品牌数量多，在不少海外市场上，最怕“他乡遇故知”，竞争最惨烈的都在中国品牌之间。

低端市场的单车售价和毛利原本就低，而众多品牌和车型间的同质化竞争导致频繁的价格战，进一步侵蚀利润。

在汇率波动和人民币升值的压力之下，可能原有的利润会被挤干。

所以这个问题非常严峻。

中国的自主品牌汽车之所以整体陷入这样的困境中，首先还是要回归汽车工业的特点去考虑。

汽车产品复杂，产业链长，产品开发周期也长，其次，汽车产业是大工业，工业环境复杂度很高。

第三是也与营销有关。

产品研发管理体系薄弱回顾过去的发展，中国汽车产业与国外先进企业的差距不仅体现在技术和管理上，还体现在文化和思维理念上。

中国人的思维是偏向于感性和诗化的，理性思维能力特别是体系化思维不是很强，这一点值得重视。

因为汽车工业需要体系化的思考。

在市场上，某款畅销车型的规划工作可能在三、四年之前已经做好，汽车产业的特点就是只能轮波出台，在某一阶段，如果竞争对手的某款产品热卖，自己的产品由于受研发、生产等限制只能等下一波才有还手的实力。

产品才是核心的核心。

汽车行业虽然也要注重品牌，注重营销，但产品是企业价值创造的主要载体，至少起到60%～70%的作用。

因为企业最后对消费者产生的价值主要集中在企业为消费者提供的产品上。

产品规划和设计一直居于企业战略的核心。

但汽车产品的规划比较复杂，规划和研发时间也比较长，产品规划和设计的有效性，最终决定产品的竞争力。

推出产品以及时响应市场速度等问题需要企业从源头上进行细致规划。

而中国自主品牌汽车企业最薄弱的恰恰就是产品的设计、规划环节，不少企业在产品规划上的决策手段显得太过主观和随意，很多仅凭领导的感觉和方向“拍板”。

前期调研论证也不充分。

很多车企在过去陷入了混乱状态，品牌混乱只是表象之一。

虽然引入多个品牌，但定位不清，互相内部蚕食，深层次原因就在于产品谱系混乱：虽然“生出了一大群孩子”，但这些孩子之间非但没有共同抢占市场，反而“自己内部互相打架”。

另一个更为严重的问题是，如果企业从产品源头上不能控制好，做好品牌共享的引入，将在很大程度上造成后端采购供应链的管理复杂和制造复杂，给后端带来无穷问题。

进而影响到产品品质稳定性和成本竞争力。

另外一个问题是没有充分意识到QCD（质量(Quality)、成本(Cost)和响应速度(Delivery time)）三者之间的平衡。

汽车工业相当于在“玩跷跷板”，这三者有时恰恰相互矛盾，质量做好时成本肯定上升，将质量和成本都做好有可能响应速度下降。

但这仅是传统的固有思维，真正一流的企业能够在这三者之间进行同步优化。

比如丰田汽车很多做法能够将QCD三者同时提升，比如强调平台共享和规模化效应，将产品的源头控制好，大大降低工业复杂度，采购规模随之上升，其规模效益和经济效益也大大增加，成本降低，产品的质量和稳定性也上升。

QCD在某些战略和战术指导下可以同步实现，只是在一些错误的战略下可能互相矛盾、互相影响。

如果一个完备的产品研发体系所要求的流程、节点、标准和工具等还没有很好地建立起来，平台共享、模块化设计等行业先进的战略思想会难以推进。

中国的自主品牌车企在这方面有很长的路要走。

供应链管理体系薄弱不少汽车企业的负责人对汽车的理解大部分都放在整车制造方面，而整车厂控制的是动力总成和整体车型设计。

在整车制造成本中，采购成本占了大头。

在整车质量问题统计中，供应商质量问题又占了大头，加强供应链管理对于整车企业的重要性不言而喻。

长期以来，中国自主品牌车企对此的重视程度和管理能力都比较薄弱。

其中一个原因就是先天不足，自主品牌企业在早期不愿意“变”，往往采用一些二、三流供应商的产品，由此带来不少问题。

自主品牌在供应链管理方面的问题，不同企业之间还有差异——母公司拥有丰富合资经验，并能实现资源有效共享的，表现相对较好；母公司缺乏合资经验，或虽有合资经验但并不能实现资源有效共享的，面临很大问题。

供应链管理最主要的问题，是对供应商进行差异化管理，区分出核心战略供应商和一般供应商，对不同的品类采取差异化战略。

自主品牌的当务之急在于明确差异化的供应商战略，建立层级化的供应链体系——包括对采购品类进行系统划分，并在此基础上制定差异化的供应商战略，建立层级化的供应链管理体系。

但目前有的企业的供应商管理体系非常混乱，没有依据零部件的战略重要性及通用化程度进行有效品类划分，甚至没有这样的划分概念，这样很难建立起企业的核心供应商体系。

不少企业还缺乏对关键动力总成等核心技术件的控制力和对关键零部件的核心供应商体系进行建设，企业供应链的品质管理能力、成本持续改进能力和产品同步开发能力也有待加强。

世界上主流品牌的整车企业都有自己的核心供应商体系。

核心供应商是保证企业战略安全性等一系列问题的重要伙伴。

企业最后取胜还是取决于总装环节整个价值链的取胜。

营销体系建设需反思和调整在提到的上述问题中，中国的自主品牌汽车企业可能在营销方面表现最为活跃，体现了灵活、机动、积极、务实的时代特色。

然而，部分自主品牌在营销方面“过度作为”也带来了极负面的后果。

没有真正着眼于中长期共同发展，缺少利益相关的经销商战略联盟。

若不注重对渠道投资人利益的保护，只顾短期发展，给企业的成长带来很大的问题。

在发展过程中，应当把经销商满意度（Dealer satisfaction）提升到和消费者满意度（Customer satisfaction）同样的高度予以重视。

对自主品牌而言，如何在经营中吸引战略投资人至关重要。

现在的问题是很多人不愿投资自主品牌汽车。

目前很多大型汽车经销商在调整自己的品牌布局，不少不赚钱的品牌被淘汰，换成利润较高的豪华品牌。

在这个过程中，需要企业识别并建立起战略共享联盟，进行深度合作，同时对中长期形成已有认知的经销商进行合作，这点很关键。

目前在服务贸易领域的成长机遇非常大。

中国虽然已是世界最大的汽车市场，但仍处于发展的早期。

根据测算，服务贸易的增长是GDP的2.5～3倍。

现在已有不少自主品牌车企调整思路，直接投资进行后市场的消费领域。

汽车后市场业务流程急需建立和加强，汽车服务贸易领域的布局有待加快。

渠道终端模式需要加以创新，以适应层级市场的布局渗透。

突围之路发展中国汽车工业，要结合行业特点提出体系发展的观念，打造企业的体系竞争力，这才是突围之路。

首先要强调体系化思考，从全局、从整个产业链角度去考虑问题。

其次体系的优化要围绕QCD三者的平衡。

中国自主品牌汽车在发展初期往往“卖低价”，压缩成本，后来意识到无法继续就注重质量，但卖后整体核算发现亏本，因为没有充分考虑成本的增加。

QCD三者平衡才是企业的求存之道。

再次是要有创新战略思维。

比如大众的平台共享战略就支撑了其过去十五年的成功。

虽然目前的自主品牌车企遇到很多问题，但都是再正常不过，如一个刚进入青春期有点不安和躁动的孩子。

在这个快速发展的时代，企业需要更多的耐心成熟起来总结问题，行业强调体系化思维和全局的改变，着力点还是要回到研发、营销、供应链这些核心环节。

对于产品的研发，企业要加强科学决策，提升产品规划和设计的有效性，改变“跟着感觉走”、“摸着石头过河”的思维模式。

并建立一套完善的产品战略规划、完备的产品研发体系，明确所要求的流程、节点、标准和工具。

还要明确战略（如平台化战略和模块化战略），持之以恒地予以实施，在QCD三者之间取得平衡。

企业还可以通过平台共享和模块化设计，加大通用化设计的比重、提升采购规模、增强品质稳定性并加快产品开发周期，实现一举多得。

在供应链管理方面，企业应当按其价值、稀缺度等方面对供应商做品类划分，制定差异化供应商战略，建立层级化的供应链管理体系。

同时对采购品类进行系统划分，在此基础上，加快核心供应商建设，以确保成本优势、推进同步开发。

对于战略性品类，可以通过直接投资等各种方式掌控关键资源。

当前全球都在对新的技术制高点进行争夺，一是发动机的优化，一是车身轻量化，很重要的一种实现方式是用新的材料进行替代，比如铝镁合金、碳纤维等。

不少企业甚至在上游争抢原料供应商。

此外，还应充分关注的就是日本地震暴露出的供应链安全问题。

全球一体化进程中带来的供应链相互渗透问题非常严重。

在关键时候能否供得上货意味着企业的市场份额能否保持，安全也是很重要的一方面。

推进供应链的品质管理能力、成本持续改进能力和产品同步开发能力等方面也不可忽视。

营销方面还是要与战略投资人共同发展，保护战略投资人的利益。

积极探索战略投资人选择及深度合作的新模式。

现在的渠道很多处于三、四线甚至五线城市。

汽车企业的终端优势、渠道管理优势要适应当前深入的市场渗透的形势。

积极探索渠道模式的创新，把握市场发展趋势也很重要。

因为对汽车服务贸易领域也要积极布局，把握市场先机。