人才盘点PPT(干货)
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(精品课件)关键岗位人才盘点PPT演示文档
Q01我知道公司对我的工作要求 Q02我有做好我的工作所需要的材料和设备 Q03在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 Q04在过去的七天里，我因工作出色受到表扬 Q05我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q06工作单位有人鼓励我的发展
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
.
6
一、为什么要进行人才盘点
.
7
.
8
二、人才盘点的方法、路径
.
9
.
10
.
11
.
12
.
13
.
14
.
15
1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
.
33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
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6
一、为什么要进行人才盘点
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7
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8
二、人才盘点的方法、路径
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9
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10
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11
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12
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13
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15
1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
.
33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
人才盘点ppt课件
2017
人才盘点
让敬业成为一种习惯。
招商部
目录
CONTNETS
01 自我介绍 02 本岗位业绩 03 目n
自我介绍
目标
1.体现与目标岗位JD要求的匹配度 2.展现个性特质 建议结合JD中学历、年龄、工作资历要求描述 时长：1分钟
1.2012年12月—2015年*月 营运 部楼层管理 2.2015年7月—2017年*月 营运部 楼层主管 3.*****************
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Write here your great subtitle
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人才盘点
让敬业成为一种习惯。
招商部
目录
CONTNETS
01 自我介绍 02 本岗位业绩 03 目n
自我介绍
目标
1.体现与目标岗位JD要求的匹配度 2.展现个性特质 建议结合JD中学历、年龄、工作资历要求描述 时长：1分钟
1.2012年12月—2015年*月 营运 部楼层管理 2.2015年7月—2017年*月 营运部 楼层主管 3.*****************
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人才盘点ppt课件
低
1005646130284115
10009651 10003188
10011938
10022249 10002470
10071411
10291170
10015938
D
C
B
A
绩效 S
18
人员盘点-潜力评估
潜力=学习力
变革敏 锐力
结果敏 锐力
思维敏 锐力
高潜力
人际敏 锐力
在陌生或变化的环境中有效应对的学习能力
可或缺，不是为继任者 设置的虚职
胜任度：
▪ 绩效优秀 ▪ 能力强：
– 领导力 – 特殊技能/能力 – 拥有组织中亟待提升的
能力
热图举例
岗位
高度重要 重要 不重要
胜任度/继任者 胜任且继任者充足 胜任 但没有继任者 不胜任 空缺/无继任者
事业部总裁
HR总监 财务总监
销售总监
需警惕情况： 岗位重要但不胜任或缺乏继任者
1.导师 2.走出去
XX
IDP= Individual-Development-Plan
23
人员盘点-行动计划
说明：从下列12个发展项目中，选择对该员工最重要的不超过3项的发展项目，并制定具体的行动计划；
发展项目 增加决策权 领导力发展计划 团队管理技能培训 专业技能培训 通用技能培训 同级辅导 教练/导师 在新的职能领域工作 在其他子公司工作 负责新业务 增加下属人数 提升下属能力 其它
组织盘点-岗位匹配度矩阵
XX总裁 20/15 接班人：无/有：XXX
K
XXX 部门
A总监 (M5) 7/4
接班人：无/有：XXX
K
xxx 部
a1 (XX) 4/2
人才盘点概论(PPT课件)
（六）人才盘点的工具——绩效考核
（六）人才盘点的工具——绩效考核
•
1.从以往的选文看，高考虽说回避社 会的焦 点和热 点问题 ，但倡 导并弘 扬真善 美是永 恒的时 代主题 ，结合 当前反 腐倡廉 和社会 舆论看 ，对忠 臣廉吏 的价值 判断依 然会影 响高考 文言文 的选文 。
•
2.可以根据上句或下句推导提醒。内 容提示 的默写 ，可先 在头脑 中默背 有关内 容，选 取与提 示相对 应的内 容默写 。如果 默写的 内容印 象不深 ，可先 记得几 个字默 写几个 字，暂 时放过 ，后面 记起来 了再默 写。
•
5.首先，能够读懂文章，理清文章的 思路， 把握文 章层次 之间的 关系， 并且能 够概括 出文章 各个层 次的含 义。其 次，能 够抓住 文章的 关键语 句，概 括文章 的要点 ，把握 文章的 主旨。 在答题 之前我 们要结 合注释 ，疏通 文意， 读懂语 段。
•
6.赫鲁晓夫因退一步成就了自己，卡 耐基因 退一步 获得友 谊，由 此可见 ，退一 步不但 给他人 留下一 片天地 ，同时 也给自 己留下 了更宽 阔的天 地。退 一步不 仅表现 了对他 人一份 爱，更 表现了 自己对 自己的 爱，这 种爱已 经超出 了人与 人的界 限，于 社会每 一个角 落中显 示着它 的力量 。
才标准。
• 4、人才评估：采用各种测评工具，按照人才标准进行评价，对 现有人才状况梳理盘点，进行员工素质能力分析、岗位匹配度评 价和潜力分析。
（六）人才盘点的工具——盖洛普Q12测评法，应用于员工敬业度和工
作环境的测量，在人才盘点中，Q12看可以作为组织氛围的调查工具
（六）人才盘点的工具——胜任力模型
升中 离职原因：完 成MBA寻 求更大发展
人才盘点培训课件(ppt 70页)
战略 组织 人才
人才管理是卓越组织基石
一个好的CEO，首先是个好的人事经理！ 我人不懂发动机，但我懂得用发动机的人！
——GE. 杰克.韦尔奇 杰克.韦尔奇谈到美国通用电器的成功之道时曾提及，他把50%以上时间和精力 和于人才的培养和人才管理上。
国内少数知名企业，人才管理作为一种规范化的体系流程在运作，跨越了从人 力资源管理进入人才管理新时代。
人才盘点为人才 管理运作提供了 支撑框架与操作 流程界面，让人 才管理实务化。
人才盘点概念？ 人才盘点目的？
是对组织与人才的盘点（organization and talent review ,简称OTR）
1.推行统一的人才标准；2.诊断组织改进用工 效率。3.识别优秀人才，更好实现人岗匹配。 4.针对性激励高绩效、高能力、高潜能的人才 发展。5.合理优化人才配置。6.制定关键人才、 梯队人才培育计划。
Development企业的人才现状与 未来发展的要求有怎样的差剧， 如何提升人才的数量与质量 ？
二. 人才盘点的体系框架
----从战略地图到人才地图
(一)人才盘点是人才管理关键 (二) 影响人才盘点的成功因素 (三) 从战略地图到人才地图 (四)人才盘点模型及操作流程
(一) 人才盘点是人才管理关键策略
上的成长中的中小企业有人才需求。
人才管理没有形成科学体系，人才管 理缺乏方法与技术指导，企业无法吸 引优秀人才，又无法留住优秀人才， 导致人才流失严重。
人才管理与业务运营脱 离，两张皮
潜能型人才缺乏发现，人才晋升机 会少，人才职业规划缺乏准备
多数企业没有建立人才标准，人才测 评无依据，凭主观评估人才，测评工 具误用，影响人才的选育用留，甚至 用错人。
胜任力模型、组合式人才测评工具、人才九方 格图、7S要素组织模型 、人才梯队模型、职 业梯等
人才盘点模板PPT课件全篇
Xx
xx行业趋势
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
6
-
市场敏感度
需求转化为技术要求
不断学习视野灵活适应前瞻/远见 积极主动 计划组织 问题解决 决策判断工作质量监督
预算控制善于授权/分配
过程管理(管理效率)沟通聆听
工作协调/资源整合冲突解决 关系建立跨专业理解能力
差距较大领域
尽管已建立一定的理解 客户需求能力，A与B事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部技术部
商务部 财务部 管理部
广告部设计部
营销部 生产部 采购部
营销部 技术部 广告部
对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
8
-
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
集团总裁集团营销副总裁
技术部
商务部管理部
绩效
高
中
低
D
C
B
A
S
高潜人才规划多元的职业机会实施专门培养计划确保挑战性的工作和有竞争 力的薪酬
绩效突出者给予新的发展机遇和工作平台
重点挽留留任并考虑扩大所担任职位的职责
考虑转岗了解情况并考虑转岗淘汰
需要驱动
了解情况并提供必要的支持从
而克服不足
高潜人才评定模板
人员盘点-人才评定和人才策略
17
-
潜力
人员盘点-个人层面（核心战将IDP）
IDP= Individual-Development-Plan
23
-
发展项目
xx行业趋势
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
6
-
市场敏感度
需求转化为技术要求
不断学习视野灵活适应前瞻/远见 积极主动 计划组织 问题解决 决策判断工作质量监督
预算控制善于授权/分配
过程管理(管理效率)沟通聆听
工作协调/资源整合冲突解决 关系建立跨专业理解能力
差距较大领域
尽管已建立一定的理解 客户需求能力，A与B事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部技术部
商务部 财务部 管理部
广告部设计部
营销部 生产部 采购部
营销部 技术部 广告部
对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
8
-
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
集团总裁集团营销副总裁
技术部
商务部管理部
绩效
高
中
低
D
C
B
A
S
高潜人才规划多元的职业机会实施专门培养计划确保挑战性的工作和有竞争 力的薪酬
绩效突出者给予新的发展机遇和工作平台
重点挽留留任并考虑扩大所担任职位的职责
考虑转岗了解情况并考虑转岗淘汰
需要驱动
了解情况并提供必要的支持从
而克服不足
高潜人才评定模板
人员盘点-人才评定和人才策略
17
-
潜力
人员盘点-个人层面（核心战将IDP）
IDP= Individual-Development-Plan
23
-
发展项目
人才盘点方案ppt课件
4
A
过往绩效评估阶段
统计员工过去一年内，月度绩效汇总，核算出平均 绩效，在部门排名前三分之一者，可视为绩优员工。 针对绩优员工，进行下一步的测评
B 测评阶段 工作行为测试（WBI）
三方访谈
C
人才盘点工作组成员、员工上司与员工就个 人3－5年的职业规划做深入访谈，以便对其
综合素质以及培养潜力做出更为直观的判断
展过程队 的各个领导人职务都有出众的候选人
3
为员工提供有效的职业发展道路
2
提高员工个人的核心竞争力
1
目标
3
人才 盘点 内容
一
二
员工基本情况盘 点。员工基本情 况盘点主要包括 员工的年龄、性 别、学历、岗位、 工作年限等基本 信息
人才能力盘点。 人才能力盘点主 要包括人才能力 素质，人才管理 能力
8
人才盘点方案
人力资源部 2017年4月
1
人才盘点意义
有助于形成统一的人才标准，识别优秀人才,
31 辅助实现人才规划
2 诊断公司，持续改进公司的用工效率
塑造绩效导向的文化,对高绩效、高发展潜
3 力的人才进行针对性的激励和发展
能够有效的提升用人、识人的能力，为管理
4 者和被管理者提供更好的发展
2
让人才成长速度高于业务发展速度，保证业务发
D 人才评价与任用建议 人才素质结果、WBI测试结果，和三方评估意见结 果
人才盘点步骤
5
人才分类盘点
1
2
3
4
核心员工
是公司的中 流砥柱，是 公司生存和 发展的根本， 这部分员工 建议可大胆 地破格提拔 任用，让他 们可以站在 更高的位置 上去影响更
多的人
人才盘点9宫格ppt课件
人才盘点九宫格人才盘点九宫格绩效潜力明星员工极具潜能绩效方面超出预期有潜力在职责范围上有巨大提升有一定潜力的优秀员工有提高职责范围的潜力职责范围有一定的灵活性绩效方面超出预期优秀员工潜力已发挥到尽绩效方面超出预期能够达成目标同时拥有巨大潜力员工有潜力担任更高职位责绩效只是达成可完成目标的水平能够达成目标拥有一定潜力者有潜力在目前岗位上绩效更好绩效只是达到可以完成目标的水平非常有潜力的人才有成长的巨大潜力绩效低于预期给予一定训练后即会产生收益潜在的达成目标者有望达成目标目前表现有差距差绩效者只有少许潜力绩效与要求有明显的差距须有管理方面的动作达成目标者只有少许潜力绩效只是达到可以完成目标的水平
人才盘点九宫格
潜力
6 非常有潜力的人才
□有成长的巨大潜力
□绩效低于预期
高
□给予一定训练后即会
产生收益
8 潜在的达成目标者
□有望达成目标 中 □目前表现有差距
3 能够达成目标，同时 拥有巨大潜力员工
□有潜力担任更高职位/责 任 □绩效只是达成可完成目
标的水平
1 明星员工
□极具潜能 □绩效方面超出预期
□有潜力在职责范围上有 巨大提升
□须有管理方面的动作 标的、潜力两个维度对人员进行盘点；
高
绩效
• 绩效：公司要求的绩效目标完成情况（参考季度绩效平均分低于3分为低，3至4分为中，4分以上为高）
• 潜力：具备发展为同一层级更复杂性或更高层级岗位的能力和意愿
2、根据盘点结果将被盘点人姓名填入相应的九个格子中；
1
3、1格的比例上限为20%，789格的比例下限为20%，56格建议比例为30%，234格建议比例为30%。
5 能够达成目标，拥有一 2 有一定潜力的优秀员工
人才盘点九宫格PPT
分展示潜能
但目前绩效不佳，需改进绩效，展示实
新员工需要时间适应？
际潜质
岗位匹配不当或是跟不上组织的变革？ 需要方向指导，也可能需要安排更匹配
的岗位
4 Talent Talk
优秀专才特征
4
专家4专人家人才才
7
9
专家+管理 战略精英
2
5
8
专业/职能 中坚力量 高潜人才
1 低绩效
3 不稳定
6 需打磨
子的员工
6 Talent Talk
高潜领导梯队 Box7/8/9
4 专家型
777 接接接班班班人人人梯梯梯队队队
9战9战9战略略略精精精英英英
绩
效2 表 专业/职能
现
1 低绩效
5 储备梯队
3 不稳定
888 接接接班班人人人梯梯梯队队队
6 储备梯队
领导潜能
7 Talent Talk
人才发展提示
• 讨论绩效，听取反 馈
评估/反馈现有技 能及潜力技能
选派Box5做辅 导；提供职业发展 指导
评估并发展学习 潜能
委派资深专业领 导关注员工满意 度；留住人才
在现岗位继续深化技术 专长，在专业领域发挥 引领作用
牵头专业项目组/研究 小组
3年一次技术能力 评估和综合能力评 估
担任他人的导师/ 教练
提供核心技能的 帮助；评估发展 潜能
B6是被多数人认为能做大事、高价值的
作
有一定潜力能做更多更好，但尚未
高潜人才
需做PIP绩效改进计划
充分展示潜能
但目前绩效不佳，需改进绩效，展示实
新员工需要时间适应？
际潜质
岗位匹配不当或是跟不上组织的变 需要方向指导，也可能需要安排更匹配
人才盘点(工具箱)资料-PPT
大家好
人才盘点结果的应用示例
二、团队盘点结果及应用 以A企业的141位分公司部门经理为例，介绍下团队盘点结果及导出的行动计 划： 1、人才地图 常用的人才地图包括“业绩-能力”九宫格和“绩效-潜力”九宫格。在“业绩-能力” 九宫格中，“优秀”的员工将获得更多的年终奖激励，而“不合格”的员工将进入 绩效改进名单，需制定相应的绩效改进计划，严重者将面临调岗的选择。
除了整体的人才地图之外，企业还可获得对人力资源部门来说很关键的名单：高潜 人才名单、绩效改进名单、关键岗位后备名单、重点保留员工名单等。
为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的分析，甚 至还要应用行业对标数据，如高潜人才的比例、关键岗位的板凳强度、关键员工的保留 风险（离职概率、离职影响分析）等，从而导出相应的行动计划。
人才盘点（工具箱）
-HR如何“上位”
大家好
前言
人力资源管理的价值如何有效呈现？这种价值又如何逐步获得提升？只 有弄清这些问题，HR才能在企业发展中真正赢得战略地位和价值。
作为人才管理的引擎，人才盘点能够较好地体现并持续提升人力资源管 理的价值。人才盘点有着承上启下的作用——往上承接企业战略目标的人 才需求，往下决定了人才管理行动计划的必要性和价值。行动计划的应用 几乎涉及传统人力资源管理的全部业务模块，如招聘、培训、薪酬、员工 关系等。这也正是现代人才管理远胜于传统人力资源管理的价值所在。HR 不再是从事相互割裂的事务性工作模块，而是从一体化的角度来解决企业 发展的人力资本问题，从而支撑企业战略目标的达成。
人才盘点除了对人力资源部的量化管理、人才的分类管理起到重要的引擎作用，更重 要的意义在于这是将“业务管理者”转变为“人才经理”的过程。
大家好
结束
人才盘点结果的应用示例
二、团队盘点结果及应用 以A企业的141位分公司部门经理为例，介绍下团队盘点结果及导出的行动计 划： 1、人才地图 常用的人才地图包括“业绩-能力”九宫格和“绩效-潜力”九宫格。在“业绩-能力” 九宫格中，“优秀”的员工将获得更多的年终奖激励，而“不合格”的员工将进入 绩效改进名单，需制定相应的绩效改进计划，严重者将面临调岗的选择。
除了整体的人才地图之外，企业还可获得对人力资源部门来说很关键的名单：高潜 人才名单、绩效改进名单、关键岗位后备名单、重点保留员工名单等。
为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的分析，甚 至还要应用行业对标数据，如高潜人才的比例、关键岗位的板凳强度、关键员工的保留 风险（离职概率、离职影响分析）等，从而导出相应的行动计划。
人才盘点（工具箱）
-HR如何“上位”
大家好
前言
人力资源管理的价值如何有效呈现？这种价值又如何逐步获得提升？只 有弄清这些问题，HR才能在企业发展中真正赢得战略地位和价值。
作为人才管理的引擎，人才盘点能够较好地体现并持续提升人力资源管 理的价值。人才盘点有着承上启下的作用——往上承接企业战略目标的人 才需求，往下决定了人才管理行动计划的必要性和价值。行动计划的应用 几乎涉及传统人力资源管理的全部业务模块，如招聘、培训、薪酬、员工 关系等。这也正是现代人才管理远胜于传统人力资源管理的价值所在。HR 不再是从事相互割裂的事务性工作模块，而是从一体化的角度来解决企业 发展的人力资本问题，从而支撑企业战略目标的达成。
人才盘点除了对人力资源部的量化管理、人才的分类管理起到重要的引擎作用，更重 要的意义在于这是将“业务管理者”转变为“人才经理”的过程。
大家好
结束
人才盘点工作报告PPT课件.ppt
将盘点对象的发展潜力作如下分类：
低潜力（10%左右）
中潜力
高潜力（≤15%）
15
人才盘点的方法—潜力级别评价
潜力要素
低潜力
1、一般由上级设定目标，自己不做调整
2、很少为自己订立衡量进步的客观标准 成就动机 3、做事偏保守求稳
4、想把工作做好的愿望不强烈
中潜力 1、主动给自己设定目标
高潜力 1、为自己设定并努力实现挑战性的目 标
（7）
（8）
现在需要提拔的高潜力 人才（9）
力潜 力潜中
力潜低
发挥优势，提升绩效 进一步提升绩效和能 发展其更高级的技能
（4）
力（5）
（6）
降职或辞退 （1）
不合格
纠正其行为表现 （2）
经验丰富的“专家” （3）
合格 业绩
优秀
18
人才地图（三）：
力潜高
力潜 力潜中
●分析原因、警告，
●有 岗 ●沟合计，通理划进激明的行励确晋业下（升绩一8、辅）步轮导，，●划●制重（订点后下激备一励人步（员发9））展，计
高：职业发展明确、个人综合素质较 高、对目前的职位及薪水流露出不满 足、有迹象表现正在寻找新的工作机 会； 低：个人技能水平不突出、可替代性 强；
中：个人综合素质较高、岗位的可替 离职 代性稍弱、或目前有人员可临时兼职； 影响 高：个人综合能力优秀且系公司关键
岗位的人员，离职短期会对公司的某 项具体工作开展带来被动、或会影响 到公司公司业绩；
低潜力10左右中潜力高潜力1516人才盘点的方法潜力级别评价潜力要素低潜力中潜力高潜力成就动机1一般由上级设定目标自己丌做调整1主动给自己设定目标1为自己设定幵努力实现挅戓性的目2徆少为自己订立衡量进步的客观标准2主动为自己订立衡量进步的客观标准2阶段性地对自己的进步情况作总结3做亊偏保守求稳3经过周密盘算后敢于冒风险3果断正确决策勇于承担风险4想把工作做好的愿望丌强烈4表现出把工作做好的愿望4表现出把工作做好的强烈愿望5针对自己的表现徆少向上级反馈5关注自己的业绩主动不上级沟通5对自己的表现是否出艱非常关注学习能力1提高能力丰富经验的愿望丌强烈1重视个人成长善于从经验中学习1个人发展目标明确对掌握知识技能的愿望强烈2接受和掌握新知识新技能的速度慢2能够较快地理解和掌握新知识新技2快速在新旧知识技能间建立联系掌握速度快3接受组织规范和标准坚持使用传统方法3经常总结做亊情的方法幵取得了进3整合戒改进工作方法流程明显提高了效率4对新知识新技能掌握较死可迁秱性低4能够把学到的新知识新技能用到实际工作中4活用新的知识和技能5胸襟丌够开阔徆少跟别人分享交流5清楚自己的丌趍主动向他人请教5开放能否定自己愿意向丌如自己的人学习洞察力1对问题反应较慢1对问题展现出较强的理解能力1反应敏捷快速抓住问题主旨2注重亊实和信息收集向前看的眼力丌够2在有限的数据和信息下得出较佳决策2在有限的信息下快速准确地决策3相信传统做法徆少表现出革新意识3能够跳出常规模式幵提出更好的方3挅戓原有的思维模式迅速产生新想法前瞻力1注重问题的解决对问题的根源关注丌够1经常会预测到问题的发生1预测发展趋势敏锐把握机会2只关注个人业务范围限制了看问题的高度2能够跳出画面看画2站在更高的层次上考虑个人戒部门行为3讣为公司戓略离自己太远3考虑问题有大局观3时刻关注公司戓略保持业务不戓略的一致性17有多少人
人才盘点地图——配图 ppt课件
定义 业绩表现持续超过绩效目标 业绩表现持续达到绩效目标 业绩表现没有达到绩效目标或绩效期望，需要提升业绩表现
基于组织结构的扩展型人才地图 领导者
张三，高级 总监VH，O
李四，助理 总裁O，H
John，高级 总监S，M
Maria，高 级总监，IL
姓名，层级 绩效，能力
姓名，层级 绩效，能力
姓名，层级 绩效，能力
根据两个维度（每个维度三个层级），把人才区分为九大类，既九格图
I—需提升 6个月内新提拔人员
绩效 S—
0—杰出
进一步提升绩 现在需要提拔
效
的高潜力人才
中：符 合
发挥优势，提升绩效
进一步提升绩低：待 提高
降职或辞退
纠正其行为表 现
经验丰富的 “专家”
绩效等级 O=杰出 S= I=需提升
潜力评价
绩效评价
姓名，层级 绩效，能力
姓名，层级 绩效，能力
能力评价
高潜力 提升一个层级 在原岗位上发展 需调整
O：优秀的业绩，总是超出期望 S：符合要求的业绩，持续达到业绩要求 I：没有能够达到期望，需要进一步提升
VH—卓越 H—优秀 M—合格 L—需要提升/调整岗位 N—新员工（到岗不足3个月）
待提高降职或辞退纠正其行为表现经验丰富的专家根据两个维度每个维度三个层级把人才区分为九大类既九格图绩效等级定义o杰出业绩表现持续超过绩效目标s业绩表现持续达到绩效目标i需提升业绩表现没有达到绩效目标或绩效期望需要提升业绩表现领导者基于组织结构的扩展型人才地图潜力评价高潜力提升一个层级在原岗位上发展需调整绩效评价o
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我