人才盘点分享.ppt

目前具备 VS 岗位要求
表层的能力评价-经验
工作经历
+
经验地图
开始时间 2015/4
开始时间 2010/5 2008/7 2005/7
公司内工作经验（公司内）
经验地图
结束时间 公司
部门
职位
岗位工作 年限
生产管理
市场营销
物流采购
职能管理
运营管理
项目管理
人员管理
新基地 建立
至今
生产部 生产总监 2
√
公司外工作经验（公司外）
华勤目前进行哪些人才盘点？
年度述职 人才结构盘点
目录
——CONTENTS——
01
概念介绍
02
03
人才盘点价值 人才盘点步骤
04
讨论点
人才盘点价值
业务战略分析
需求：我们需要什么样的人 业务战略目标、主要成功要素、
需要转型内容 核心岗位、关键能力、能力转变
差距 分析
能力 人才
发展 计划
人才盘点
供给：我们拥有什么样的人
人才盘点步骤
5 跟踪实施
基于战略确定公司盘点的范围及用人标准
1 人才标准
人才盘点步骤
2 组织盘点
1.分析目前组织现状和未来组织差距 2.人才盘点和人员发展规划做依据
4 发展计划
基于组织未来需要，制定组织改善和员工发 展计划
3 人才盘点
1.基于潜力和业绩的人才九宫格-人员分布 2.人才盘点会-校正过程
3 人才盘点
1.基于潜力和业绩的人才九宫格-人员分布 2.人才盘点会-校正过程
第三步：人才盘点行动计划
一、基本信息
人才发展规划表
姓名
离职风险
离职影响
二、人员调整计划
调整方向： _______
A、半年有能力晋升____________ C 、在原岗位发展 E、降级至_______________________
√
√
√
√
√
经验地图
结束时间 公司
部门
职位
岗位工作 年限
生产管理
市场营销
物流采购
职能管理
运营管理
项目管理
人员管理
新基地 建立
2015/3 2010/5 2007/5
生产部 生产经理 5
√
项目管理部 项目专员 2
物流部 物流专员 2
√
√
√
√
√
来自员工档案
来自员工档案+上级评价
目前具备 VS 岗位要求
潜在的能力如何评价？如经理层领导力
人才盘点步骤
5 跟踪实施
基于战略确定公司盘点的范围及用人标准
1 人才标准
人才盘点步骤
2 组织盘点
1.分析目前组织现状和未来组织差距 2.人才盘点和人员发展规划做依据
4 发展计划
基于组织未来需要，制定组织改善和员工发 展计划
3 人才盘点
1.基于潜力和业绩的人才九宫格-人员分布 2.人才盘点会-校正过程
人才盘点会参会人员
斜线上级 ➢ 提供信息 ➢ 了解其他团队的人才
笔记员 ➢ 记录讨论中的关键信息 ➢ 总结陈述
直接上级 ➢ 全面介绍下属、部分隔级下属 ➢ 提供行为事例 ➢ 提供并优化发展建议
主持人 （HR） ➢ 引导讨论
隔级上级 ➢ 了解隔级下属的关键信息 ➢ 了解再隔级下级的关键员工 ➢ 了解直接下级的人才盘点表现 ➢ 平衡与解决分歧
B、一年内有能力晋升_____________ D、岗位调整至_____________________
F、需终止合同
三、未来6-12个月的培养计划 说明：从下列十个发展项目中，选择该员工最重要的不超过三项的发展项目，并制定具体的行动计划
发展项目
行动计划
责任人
团队管理技能培训
专业技能培训
通用技能培训
待观察员工
诊断问题点 培训+观察 沟通+警告
中坚员工/稳定贡献者
高影响力员工
可尝试相同层级较大职责。
可提拔，加强培育向
看潜力趋势决定是否指派更具挑战工作？或者强化现有 上一层发展的核心能
的绩效表现？
力
需安排导师， 提供职业发展 咨询
不超过10%
不满意员工
诊断问题点 态度OR技能 淘汰或降级
合格员工
百度文库
高效率员工
评估标准
领导结果
锚定有效指标
1.员工敬业度 2.组织氛围 3.反馈管理问题
领导结果 领导行为评价
外显的
定义有效的 领导行为 领导行为
内隐的
领导力 领导力胜任素质模型
综合能力
个性特征 动机
评估方法
员工敬业度 组织氛围 绩效结果
360评估
（是指由员工自己、上司、直接部属、 同仁同事甚至顾客等从全方位、各个 角度来评估人员的方法。）
同级辅导
担任教练/导师
新的岗位或领域工 作
学历提升
增加下属人数
提升下属能力
其他
人才盘点改善计划
行动计划 实施新的组织架构调整 发起XX经理岗位竞聘 招聘XX经理1名 提升关键岗位人才梯队准备度（每个关键岗位要有1名合格继任者）
4 发展计划
基于组织未来需要，制定组织改善和员工发 展计划
3 人才盘点
1.基于潜力和业绩的人才九宫格-人员分布 2.人才盘点会-校正过程
Step 2
2 组织盘点
组织架构合理性 管理幅度多少 人员层级分布 未来组织架构
组织盘点
NBD 各部门人才结构分析（数据截取2017.10.10）
| 概念 | 步骤 | 讨论 |
为企业创造竞争优势
目录
——CONTENTS——
01
概念介绍
02
03
人才盘点价值 人才盘点步骤
04
讨论点
目录
——CONTENTS——
01
概念介绍
02
03
人才盘点价值 人才盘点步骤
04
讨论点
人才盘点？
人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的 架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。 评估组织内部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数量和高质量人才。
13% 17% 17% 20%
1 20% 33% 0% 0% 14% 1 26% 14%
硬件部电子部分: 梯队现状：经理/骨干/员工 = 0.87 / 0.87 / 4.6, 缺EE骨干、部件经理、射频经理 建议： 1.EE1组和EE4组:T3级骨干各外招1人，从T2B中各培养1人达 到T3水平；EE3组：应培养1名T2B锻炼至T3水平。 2.电源组:选择1名M3经理转岗为T4或T3骨干； 3.部件组：招1名经理，培养锻炼1名T2B提升能力至T3骨干级 4.射频组：招1名经理，或提拔1名骨干任命为经理，同时从 T2B中培养1名T2B升级至T3
人力分析的逻辑和相关要求说明： 1.常规功能性部门（如硬件、软件、测试部）的经理/骨干/员工的比例最好是1/2/4， 同时需要在公司的2018年的核心人才控制比例标准之内。 2.项目、产品部需要按客户和项目情况来分组。也要符合公司的2018核心人才控制比例。 3.目前的分析和建议都是处在现有的230人华勤人员编制的基础上来看的，未来编制变动， 分析也会更新。
Step 3
3 人才盘点
基于能力和业绩对目前人员进行归 类，并列出行动和培养计划。
1.人才九宫格 2.人才盘点会
第一步：人才九宫格
高
能 力
低
业绩
高
业绩评价方法
业绩指标较为客观，以被评价员工近三年绩效为依据，由上级领导对其业绩指标进行评价。 绩效数据由HR提供。 分为：不合格/合格/优秀
能力
知识
人才盘点九宫格
高
能 力
员工H 员工I
员工K 低
员工B
员工C 员工D 员工E 员工F
员工J
业绩
员工A
员工G
箭头： 表示发展方向
高
人才盘点九宫格
高
能 力
潜力员工
高成长员工
明星员工
尽快辅导，使绩效 未来可提拔，目前针对优势，指派更具挑战的任务或多 重点培养、迅速晋升 达到目前要求 样化工作，达成更好绩效成果
评价中心
（多种测评工具一起：心理测试、面 谈、情景模拟、文件筐、案例分析、 述职、演讲等）
FLA领导特质测试
能力评价
表面的
具备知识技能 具备经验地图
领导结果
敬业度得分 组织氛围得分 团队绩效结果
领导行为
360行为评估
领导力
各种测评/评价中心 工具得分
作为上级领导依据 最终结果还是由上级领导为主 区分为能力高、能力中和能力低 列出员工强项和待发展项
人才盘点会HR角色
HR作为会议主持人来推动盘点的顺利进行。
HR提问指引：
提问关注点 获得额外信息 准确描述特定行为 列举具体案例 帮助拓展思路 找出评价背后的原因
问题举例
如果这个岗位人员离职会有什么影响？ “较强的技术能力”是指什么（你需要判断：数据分析能力、计算机能力还 是其他能力） 他的强项是分析和解决问题能力，能举个具体案例吗？ 当判断一个管理者具备较高的“执行者”潜力，除了他已有2年的管理经验， 你是否考虑过她是否已经做好“执行者”的角色准备 你为什么觉得这个人的离职风险较低
进行会议纪要，达成一致。
Step 4
发展计划
基于组织未来需要对组织及个人 的调整和发展计划
人才盘点步骤
5 跟踪实施
基于战略确定公司盘点的范围及用人标准
1 人才标准
人才盘点步骤
2 组织盘点
1.分析目前组织现状和未来组织差距 2.人才盘点和人员发展规划做依据
4 发展计划
基于组织未来需要，制定组织改善和员工发 展计划
组织纵向各职能与部门、横向各 层级现有人才分布情况
人才的的数量、质量； 成熟度、潜力
人才盘点价值？
组织
• 实现经营目标 • 发现内部人才 • 建立人才体系 • 人事决策依据
员工
• 明确发展方向 • 落地发展计划 • 激励员工成长
目录
——CONTENTS——
01
概念介绍
02
03
04
人才盘点价值 人才盘点步骤 讨论点
25% 0
0%
包装
200 2
2
100% 0
0% 0
0%
小计
92 1 19 45 65 71% 15 16% 5 5%
1
硬件部机构部分: 梯队现状：经理/骨干/员工 = 1 / 3 / 13 重在现有人才培养和局部岗位招聘 建议： 1.结构1/3/4组应重点培养各1名T2B晋升到T3级水平，不外招 2.工程支援、散热、仿真等岗位可按文峰的建议合并为一个 新的小组，包装、BOM岗位需要再各招1名骨干。 3.一般员工中T2B人员较多，急需培养锻炼到骨干水平，为后 续面临更多的项目做准备
814 2 601 2 601 3 501 3 501 2 602 2 601 4 902 5 51 1 13 23
7 88% 0
3 50% 2
4
67% 1
4
80% 0
3
60% 1
4
67% 0
5
83% 1
7
78% 2
37 73% 7
0% 1 33% 1 17% 1 0% 1 20% 1 0% 2 17% 0 22% 0 14% 7
表
面
技能
的
经验
社会角色、价值观、态度
潜
在
的
自我概念
个性、品质
内驱力、社会动力
如：CET6，本科 如：结构化面试，培训效果评估 如：五年职员招聘经验 如：客户满意度
如：自信
如：灵活性、诚信 如：成就导向
表层的能力评价——知识技能
项目 知识 通用技能 专业技能
评价方法 笔试
结构化面谈 情景模拟
简单描述 针对岗位要求设计试卷 根据要求设计好题目，面对面沟通 在模拟的工作情境中处理可能出现的各种问题
40%
结构1组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
结构2组 8 0 1 4
5
63% 2
25% 1
13%
结构3组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
硬件部（杨铭）结构4组 6 0 1 3
4
67% 1
17% 1
17%
1
散热
701 3
4
57% 2
29% 1
14%
工程支援 4 0 1 2
3
75% 1
部门
组别
小组 人数
裕勤 人员
1级（学+者初2A）2（后B高备级潜 ）
一般 员工 人数
一般 员工 占比
3-4级 骨干 骨干 占比
经理 人数
经理 占比
2018年 总监 底骨干 人数 占比上
限
2018年 底干部 占比上 限
2018年底 核心人才 占比上限
人才梯队分析及对人员招聘、培养、晋升、调岗的建议
EE1 EE2 EE3 硬件部（范喜 EE4 军） EDA 电源 部件 射频 小计
人才盘点步骤
5 跟踪实施
基于战略确定公司盘点的范围及用人标准
1 人才标准
人才盘点步骤
2 组织盘点
1.分析目前组织现状和未来组织差距 2.人才盘点和人员发展规划做依据
4 发展计划
基于组织未来需要，制定组织改善和员工发 展计划
3 人才盘点
1.基于潜力和业绩的人才九宫格-人员分布 2.人才盘点会-校正过程
Step 1
1人才标准
哪些人才是企业发展所急需的？
确定主要盘点对象和培养方向
在企业里，满足什么样标准的员 工可以被称为“人才”——人才 评价标准
华勤：岗位说明书+任职资格素质
人才盘点步骤
5 跟踪实施
基于战略确定公司盘点的范围及用人标准
1 人才标准
人才盘点步骤
2 组织盘点
1.分析目前组织现状和未来组织差距 2.人才盘点和人员发展规划做依据
原岗位发展，设定有挑战性目标，并要求提升核心能力 原岗位发展，提升核
心能力
低
10%左右
业绩
高
第二步：人才盘点会
主要是人才评价信息校正过程
常见议题： 议题一 议题二 议题三 议题四 议题五 议题六
上一次（年）人才盘点行动计划完成情况 目前的组织架构以及调整的规划 关键岗位的人员盘点及个人发展规划 重点关键岗位的继任者计划 明星员工盘点，包括个人发展计划 未来组织调整和人员调整计划