人才盘点分享.ppt
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(精品课件)关键岗位人才盘点PPT演示文档
Q01我知道公司对我的工作要求 Q02我有做好我的工作所需要的材料和设备 Q03在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 Q04在过去的七天里，我因工作出色受到表扬 Q05我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q06工作单位有人鼓励我的发展
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
.
6
一、为什么要进行人才盘点
.
7
.
8
二、人才盘点的方法、路径
.
9
.
10
.
11
.
12
.
13
.
14
.
15
1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
.
33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
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6
一、为什么要进行人才盘点
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7
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8
二、人才盘点的方法、路径
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9
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10
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11
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12
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13
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15
1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
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33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
人才盘点概论ppt课件(23张)
•
9.使用了举例论证，以人们对待周六 观点这 个电视 栏目的 态度为 例，具 体有力 的论证 了关于 评论的 影响力: 评论是 否有效 取决于 其具体 内容， 评论也 绝不是 简单的 对与错 的问题 。为下 文引出 中心论 点作铺 垫。
•
10．培根是英国文艺复兴时期最重要 的散文 家、哲 学家之 一。从 他的散 文中我 们可以 感受到 文艺复 兴时期 的思想 者如何 在旧的 社会结 构和思 想体系 日趋瓦 解之际 ，致力 于探讨 并树立 新的信 念、规 范和道 德。
评分 4 3 4 3 3 4 4 3
阿里的老白兔
• 明星：指有才又有德的员工，阿里的态度是对明星大胆用。
• 野狗：指有才无德的员工，对野狗限制用。
• 黄牛：指能力差一点但任劳任怨的员工，对老黄牛放心用。
• 小白兔：指有德无才的员工，对小白兔不使用。
• 阿里每年人才盘点，特别关注在公司很多年，又没有潜力，很多 年不被晋升的人，即“老白兔”。因为组织在快速发展，这部分 人在公司越来越多，会影响很多新人对这家公司的信任，甚至因 为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所 以很多机会就没有看到。
（六）人才盘点的工具——绩效考核
（六）人才盘点的工具——绩效考核
•
1记忆是在头脑中积累和保存个体经验 的心理 过程， 是人最 基本的 智慧之 一，联 结着我 们的过 去与现 在。一 切经验 都要经 过编码 、储存 和提取 才能形 成完整 的记忆 过程。
•
2朗读在短时记忆向长时记忆转化的过 程中充 当了刺 激物的 角色。 在读的 过程中 ，我们 需要将 更多的 注意力 集中在 所要记 忆的信 息上， 也更能 帮助我 们记住 它。
（四）人才盘点的形式
人才盘点PPT(干货分享)
04
行业人才盘点
行业人才供需状况分析
1 2 3
人才需求
随着行业快速发展，对高素质、专业化人才的需 求持续增长，尤其在新技术、新业态领域表现尤 为突出。
人才供给 高校、职业培训机构等人才培养渠道不断拓宽， 为行业输送了大量新鲜血液，但人才供给与需求 之间仍存在一定差距。
供需矛盾
行业人才供需矛盾主要表现为结构性矛盾，即高 素质、专业化人才供不应求，而一般劳动力供过 于求。
竞争对手人才发展策略
人才引进策略
研究竞争对手在人才引进方面的 策略，如校园招聘、社会招聘、 猎头推荐等，分析其人才引进的
侧重点和有效性。
人才培养与晋升
了解竞争对手在人才培养、内部 晋升和激励机制方面的措施，揭
示其对人才成长的重视程度。
人才保留措施
分析竞争对手在员工福利、企业 文化、工作环境等方面的人才保 留措施，评估其对人才的吸引力。
02
企业人才现状盘点
企业人才结构分析
年龄结构
分析企业各年龄段员工比例，了解员工年龄分布情况。
学历结构
统计企业各学历层次员工数量，评估员工整体受教育水平。
职称结构
梳理企业各级职称员工占比，反映员工专业技能水平。
企业人才素质评估
01
02
03
绩效评估
根据员工工作表现，评估 其绩效水平，了解员工实 际工作能力。
同时也有利于推动行业技术创新和产业升级。
行业人才发展挑战与机遇
挑战
行业人才发展面临的挑战主要包括人才培养机制不健全、人才评价标准不完善、人 才激励机制不灵活等问题，这些问题制约了人才的成长和发展。
机遇
随着国家政策的支持和市场需求的拉动，行业人才发展将迎来前所未有的机遇。企 业需要抓住机遇，加强人才培养和引进力度，打造高素质、专业化的人才队伍，为 企业的可持续发展提供强有力的人才保障。
人才盘点PPT(干货)
人才盘点PPT(干货) THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR目录•人才盘点概述•企业人才现状分析•企业人才需求预测•人才盘点结果展示•人才盘点应用与举措•总结与展望01人才盘点概述定义与目的定义人才盘点是对企业现有人力资源状况进行全面、系统评估的过程。
目的通过人才盘点，企业可以了解自身人力资源的数量、质量、结构和分布情况，为制定人力资源规划、优化人力资源配置、提高人力资源管理水平提供依据。
盘点对象及范围盘点对象包括企业全体员工，从高层管理人员到基层员工。
盘点范围涵盖员工的年龄、性别、学历、工作年限、职位、绩效等多个方面。
盘点方法与流程方法采用问卷调查、访谈、资料分析等多种方法进行人才盘点。
流程制定盘点计划、收集数据、分析数据、制定改进措施、跟踪评估。
01企业人才现状分析分析企业人才年龄分布情况，了解不同年龄层次员工占比。
年龄结构学历结构职称结构统计员工学历水平，包括本科、硕士、博士等学历员工比例。
梳理企业员工职称等级，如初级、中级、高级等职称员工数量。
030201人才结构分析评估员工在各自岗位所需的专业技能掌握情况。
专业技能考察员工的沟通能力、团队协作、创新能力等综合素质。
综合素质预测员工未来发展潜力，为企业选拔培养后备人才提供参考。
潜力评估统计员工过去一年的工作业绩，包括完成任务数量、质量等方面。
工作业绩评估员工在工作中提出创新性想法或解决方案的能力。
创新能力考察员工在团队中的协作精神和贡献程度。
团队协作01企业人才需求预测业务发展趋势分析行业趋势分析所在行业的发展趋势，包括市场规模、增长率、竞争格局等，以预测未来业务发展方向。
企业战略解读企业战略规划和目标，了解企业在未来一段时间内的业务重点和发展方向。
业务发展计划详细了解企业各部门的业务发展计划，包括新产品开发、市场拓展、组织变革等，以预测人才需求变化。
岗位需求调查通过调查问卷、访谈等方式，收集各部门对岗位需求的意见和建议，以更全面地了解岗位需求情况。
人才盘点概论(PPT课件)
（六）人才盘点的工具——绩效考核
（六）人才盘点的工具——绩效考核
•
1.从以往的选文看，高考虽说回避社 会的焦 点和热 点问题 ，但倡 导并弘 扬真善 美是永 恒的时 代主题 ，结合 当前反 腐倡廉 和社会 舆论看 ，对忠 臣廉吏 的价值 判断依 然会影 响高考 文言文 的选文 。
•
2.可以根据上句或下句推导提醒。内 容提示 的默写 ，可先 在头脑 中默背 有关内 容，选 取与提 示相对 应的内 容默写 。如果 默写的 内容印 象不深 ，可先 记得几 个字默 写几个 字，暂 时放过 ，后面 记起来 了再默 写。
•
5.首先，能够读懂文章，理清文章的 思路， 把握文 章层次 之间的 关系， 并且能 够概括 出文章 各个层 次的含 义。其 次，能 够抓住 文章的 关键语 句，概 括文章 的要点 ，把握 文章的 主旨。 在答题 之前我 们要结 合注释 ，疏通 文意， 读懂语 段。
•
6.赫鲁晓夫因退一步成就了自己，卡 耐基因 退一步 获得友 谊，由 此可见 ，退一 步不但 给他人 留下一 片天地 ，同时 也给自 己留下 了更宽 阔的天 地。退 一步不 仅表现 了对他 人一份 爱，更 表现了 自己对 自己的 爱，这 种爱已 经超出 了人与 人的界 限，于 社会每 一个角 落中显 示着它 的力量 。
才标准。
• 4、人才评估：采用各种测评工具，按照人才标准进行评价，对 现有人才状况梳理盘点，进行员工素质能力分析、岗位匹配度评 价和潜力分析。
（六）人才盘点的工具——盖洛普Q12测评法，应用于员工敬业度和工
作环境的测量，在人才盘点中，Q12看可以作为组织氛围的调查工具
（六）人才盘点的工具——胜任力模型
升中 离职原因：完 成MBA寻 求更大发展
人才盘点ppt分享
4招搞定年度人力资源盘点
盘点
人力资源盘点要盘什么？
性别/年龄/学历？ 各部门人员比例？ 入离职数量/渠道分析？ 人力资源部工作总结？
老板眼中的人力资源盘点
• 现有团队水平到底如何？ • 核心层/骨干层/储备层/如何划 分 • 预期业绩能不能保证实现？ • 哪些关键人才要引进？
为啥要做人力资源盘点
11 市场经营部 副总经理 6 11 9 8 10 9 9 13 8
对不同能力等级员工分类及处理
超出岗位等级
–任命更高职 位 –赋予更大职责权 限 –离开公司（态度 有 问题）
达到岗位等级
未达到岗位等级
• 保留/针对性激 励 • 业务能力更上一层 楼 •谈话（态度有问题 ）
• 态度好差距不大培养
•差距太大的要汰换
及格 达到平均线/不好不坏/有明显业 绩 不及格 平均线以下/没有达到预期目 标
设计基于核心价值观的评估机制
• 道不同不相为谋！ • 公司有明确价值观是评价前提 • 主管评价/随时评价/综合评价
设计价值观评估方案并实施
价值观
评分
客户第一
坚持深入去发现用户真正的困扰设身处地的为客户着想，并通过创造性的方 法、产品和服务去帮助用户成功
6 网络部
总经理
6 7 10 3 8 8 12 11 10
7 网络部 总经理助理 12 6 8 8 11 12 9 7 16
8 工程建设中心 总经理
5 6 5 3 4 3 5 11 3
9 市场经营部 副总经理（主持 8 9 3 4 7 6 5 5 4
工作）
10 市场经营部 副总经理
545 558755
达到目的是关键！
三种员工处理
• 优秀：表彰/标杆/事件挖掘 • 达标：鼓励/团队建设 • 不达标：快速提升/干掉
盘点
人力资源盘点要盘什么？
性别/年龄/学历？ 各部门人员比例？ 入离职数量/渠道分析？ 人力资源部工作总结？
老板眼中的人力资源盘点
• 现有团队水平到底如何？ • 核心层/骨干层/储备层/如何划 分 • 预期业绩能不能保证实现？ • 哪些关键人才要引进？
为啥要做人力资源盘点
11 市场经营部 副总经理 6 11 9 8 10 9 9 13 8
对不同能力等级员工分类及处理
超出岗位等级
–任命更高职 位 –赋予更大职责权 限 –离开公司（态度 有 问题）
达到岗位等级
未达到岗位等级
• 保留/针对性激 励 • 业务能力更上一层 楼 •谈话（态度有问题 ）
• 态度好差距不大培养
•差距太大的要汰换
及格 达到平均线/不好不坏/有明显业 绩 不及格 平均线以下/没有达到预期目 标
设计基于核心价值观的评估机制
• 道不同不相为谋！ • 公司有明确价值观是评价前提 • 主管评价/随时评价/综合评价
设计价值观评估方案并实施
价值观
评分
客户第一
坚持深入去发现用户真正的困扰设身处地的为客户着想，并通过创造性的方 法、产品和服务去帮助用户成功
6 网络部
总经理
6 7 10 3 8 8 12 11 10
7 网络部 总经理助理 12 6 8 8 11 12 9 7 16
8 工程建设中心 总经理
5 6 5 3 4 3 5 11 3
9 市场经营部 副总经理（主持 8 9 3 4 7 6 5 5 4
工作）
10 市场经营部 副总经理
545 558755
达到目的是关键！
三种员工处理
• 优秀：表彰/标杆/事件挖掘 • 达标：鼓励/团队建设 • 不达标：快速提升/干掉
人才盘点培训课件(ppt 70页)
战略 组织 人才
人才管理是卓越组织基石
一个好的CEO，首先是个好的人事经理！ 我人不懂发动机，但我懂得用发动机的人！
——GE. 杰克.韦尔奇 杰克.韦尔奇谈到美国通用电器的成功之道时曾提及，他把50%以上时间和精力 和于人才的培养和人才管理上。
国内少数知名企业，人才管理作为一种规范化的体系流程在运作，跨越了从人 力资源管理进入人才管理新时代。
人才盘点为人才 管理运作提供了 支撑框架与操作 流程界面，让人 才管理实务化。
人才盘点概念？ 人才盘点目的？
是对组织与人才的盘点（organization and talent review ,简称OTR）
1.推行统一的人才标准；2.诊断组织改进用工 效率。3.识别优秀人才，更好实现人岗匹配。 4.针对性激励高绩效、高能力、高潜能的人才 发展。5.合理优化人才配置。6.制定关键人才、 梯队人才培育计划。
Development企业的人才现状与 未来发展的要求有怎样的差剧， 如何提升人才的数量与质量 ？
二. 人才盘点的体系框架
----从战略地图到人才地图
(一)人才盘点是人才管理关键 (二) 影响人才盘点的成功因素 (三) 从战略地图到人才地图 (四)人才盘点模型及操作流程
(一) 人才盘点是人才管理关键策略
上的成长中的中小企业有人才需求。
人才管理没有形成科学体系，人才管 理缺乏方法与技术指导，企业无法吸 引优秀人才，又无法留住优秀人才， 导致人才流失严重。
人才管理与业务运营脱 离，两张皮
潜能型人才缺乏发现，人才晋升机 会少，人才职业规划缺乏准备
多数企业没有建立人才标准，人才测 评无依据，凭主观评估人才，测评工 具误用，影响人才的选育用留，甚至 用错人。
胜任力模型、组合式人才测评工具、人才九方 格图、7S要素组织模型 、人才梯队模型、职 业梯等
2024年人才盘点干货分享PPT课件
员工培训与发展规划制定
分析培训需求
根据员工能力评估结果和岗位要 求，分析员工的培训需求，确定
培训目标和内容。
制定培训计划
结合企业发展战略和员工个人发展 规划，制定具体的培训计划，包括 培训课程、时间、方式等。
跟踪培训效果
建立培训效果跟踪机制，对培训效 果进行评估和反馈，及时调整培训 计划和内容。
激励机制设计及实施效果评估
组织结构优化与调整方案
组织结构现状分析及诊断方法
现有组织结构梳理
对目前公司的组织结构进行全面梳理，包括部门设置、岗位职责、 人员配置等。
存在问题诊断
通过调研、访谈等方式，深入了解现有组织结构存在的问题，如部 门壁垒、职责不清、沟通不畅等。
数据分析与对比
运用数据分析工具，对组织结构相关数据进行深入分析，与行业标准、 优秀企业进行对比，找出差距。
优化调整原则和目标设定
战略导向原则 确保组织结构优化调整符合公司战略 发展方向，支持业务目标实现。
精简高效原则
去除冗余部门和岗位，提高组织运行 效率。
权责利对等原则
明确各部门和岗位的职责、权力和利 益，确保三者对等。
目标设定
设定具体的优化调整目标，如降低管 理成本、提高员工满意度、增强企业 竞争力等。
评估人才发展趋势，为战略决策提供支持。
目的
发现潜在人才，制定培养计划。
识别关键人才，优化人才配置。
企业发展战略与人才需求
01
02
03
企业发展战略
明确企业的发展方向和目 标，包括市场定位、产品 策略、扩张计划等。
人才需求
根据企业发展战略，分析 不同阶段对人才的需求， 包括数量、质量、结构和 专业背景等。
人才盘点模板PPT课件全篇
Xx
xx行业趋势
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
6
-
市场敏感度
需求转化为技术要求
不断学习视野灵活适应前瞻/远见 积极主动 计划组织 问题解决 决策判断工作质量监督
预算控制善于授权/分配
过程管理(管理效率)沟通聆听
工作协调/资源整合冲突解决 关系建立跨专业理解能力
差距较大领域
尽管已建立一定的理解 客户需求能力，A与B事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部技术部
商务部 财务部 管理部
广告部设计部
营销部 生产部 采购部
营销部 技术部 广告部
对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
8
-
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
集团总裁集团营销副总裁
技术部
商务部管理部
绩效
高
中
低
D
C
B
A
S
高潜人才规划多元的职业机会实施专门培养计划确保挑战性的工作和有竞争 力的薪酬
绩效突出者给予新的发展机遇和工作平台
重点挽留留任并考虑扩大所担任职位的职责
考虑转岗了解情况并考虑转岗淘汰
需要驱动
了解情况并提供必要的支持从
而克服不足
高潜人才评定模板
人员盘点-人才评定和人才策略
17
-
潜力
人员盘点-个人层面（核心战将IDP）
IDP= Individual-Development-Plan
23
-
发展项目
xx行业趋势
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
6
-
市场敏感度
需求转化为技术要求
不断学习视野灵活适应前瞻/远见 积极主动 计划组织 问题解决 决策判断工作质量监督
预算控制善于授权/分配
过程管理(管理效率)沟通聆听
工作协调/资源整合冲突解决 关系建立跨专业理解能力
差距较大领域
尽管已建立一定的理解 客户需求能力，A与B事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部技术部
商务部 财务部 管理部
广告部设计部
营销部 生产部 采购部
营销部 技术部 广告部
对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
8
-
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
集团总裁集团营销副总裁
技术部
商务部管理部
绩效
高
中
低
D
C
B
A
S
高潜人才规划多元的职业机会实施专门培养计划确保挑战性的工作和有竞争 力的薪酬
绩效突出者给予新的发展机遇和工作平台
重点挽留留任并考虑扩大所担任职位的职责
考虑转岗了解情况并考虑转岗淘汰
需要驱动
了解情况并提供必要的支持从
而克服不足
高潜人才评定模板
人员盘点-人才评定和人才策略
17
-
潜力
人员盘点-个人层面（核心战将IDP）
IDP= Individual-Development-Plan
23
-
发展项目
人才盘点方案ppt课件
4
A
过往绩效评估阶段
统计员工过去一年内，月度绩效汇总，核算出平均 绩效，在部门排名前三分之一者，可视为绩优员工。 针对绩优员工，进行下一步的测评
B 测评阶段 工作行为测试（WBI）
三方访谈
C
人才盘点工作组成员、员工上司与员工就个 人3－5年的职业规划做深入访谈，以便对其
综合素质以及培养潜力做出更为直观的判断
展过程队 的各个领导人职务都有出众的候选人
3
为员工提供有效的职业发展道路
2
提高员工个人的核心竞争力
1
目标
3
人才 盘点 内容
一
二
员工基本情况盘 点。员工基本情 况盘点主要包括 员工的年龄、性 别、学历、岗位、 工作年限等基本 信息
人才能力盘点。 人才能力盘点主 要包括人才能力 素质，人才管理 能力
8
人才盘点方案
人力资源部 2017年4月
1
人才盘点意义
有助于形成统一的人才标准，识别优秀人才,
31 辅助实现人才规划
2 诊断公司，持续改进公司的用工效率
塑造绩效导向的文化,对高绩效、高发展潜
3 力的人才进行针对性的激励和发展
能够有效的提升用人、识人的能力，为管理
4 者和被管理者提供更好的发展
2
让人才成长速度高于业务发展速度，保证业务发
D 人才评价与任用建议 人才素质结果、WBI测试结果，和三方评估意见结 果
人才盘点步骤
5
人才分类盘点
1
2
3
4
核心员工
是公司的中 流砥柱，是 公司生存和 发展的根本， 这部分员工 建议可大胆 地破格提拔 任用，让他 们可以站在 更高的位置 上去影响更
多的人
人才盘点PPT(建筑行业)
人才培养与选拔
培训内容方面：加 强 战 略 及 制 度 方 面 的 宣 贯 。202X年度加大对制度的培训及效果把控；202X年在加大制度培训的基础上，加入对XX及XX 战略的培训；202X年加大战略培训的次数。
培训方式方面： ①内部培训：在课程开发方面发力，针对XX发展薄弱点形成课程体系，逐步完善形成学习地图。 202X年度打造XX及XX两大系列课程；202X 年开发XX系列课程；202X年开发XX系列相关课程。 ②外部培训：以培训效果为结果导向，注重培训的全过程管理。 ③“师带徒”及“导师制”：大力推进“师带徒”及“导师制”活动，并定期对成效进行跟踪考核。 人才选拔方面： 目前企业在选拔后备人才时，主要采取的是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公 开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。 针对以上情形，建议在确定关键岗位后，每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干 人员，纳入后备人才梯队。并制定关键人才发展计划，结合上述人才培养方式，将高潜人员尽快培养成能为工程公司所用的人才。 人才梯队是企业实现组织能力的核心构成，也是持续发展的重要保障。单一的“人才”概念无法转化为组织能力，只有构建起内生的、可以 新陈代谢的人才梯队，企业才能实现自我新陈代谢。
66
41
7
8
2
1
数量
272
47
25周岁及以下23人（均为男性），26-30周岁50人（男40，女10），31-35周岁66人（男51，女15），36-40周岁42
人（男33，女管理9），41-45周岁16人（男12，女管理4），46-50周岁43人（男34，女管理9），51-55周岁49人
培训内容方面：加 强 战 略 及 制 度 方 面 的 宣 贯 。202X年度加大对制度的培训及效果把控；202X年在加大制度培训的基础上，加入对XX及XX 战略的培训；202X年加大战略培训的次数。
培训方式方面： ①内部培训：在课程开发方面发力，针对XX发展薄弱点形成课程体系，逐步完善形成学习地图。 202X年度打造XX及XX两大系列课程；202X 年开发XX系列课程；202X年开发XX系列相关课程。 ②外部培训：以培训效果为结果导向，注重培训的全过程管理。 ③“师带徒”及“导师制”：大力推进“师带徒”及“导师制”活动，并定期对成效进行跟踪考核。 人才选拔方面： 目前企业在选拔后备人才时，主要采取的是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公 开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。 针对以上情形，建议在确定关键岗位后，每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干 人员，纳入后备人才梯队。并制定关键人才发展计划，结合上述人才培养方式，将高潜人员尽快培养成能为工程公司所用的人才。 人才梯队是企业实现组织能力的核心构成，也是持续发展的重要保障。单一的“人才”概念无法转化为组织能力，只有构建起内生的、可以 新陈代谢的人才梯队，企业才能实现自我新陈代谢。
66
41
7
8
2
1
数量
272
47
25周岁及以下23人（均为男性），26-30周岁50人（男40，女10），31-35周岁66人（男51，女15），36-40周岁42
人（男33，女管理9），41-45周岁16人（男12，女管理4），46-50周岁43人（男34，女管理9），51-55周岁49人
2024年人才盘点模板PPT课件
企业组织架构的优化和升 级需要不同层次、不同专 业的人才支持。
14
未来人才需求趋势预测
专业技能人才
随着企业业务和技术的发展，对具有 专业技能的人才需求将不断增加。
复合型人才
高端管理人才
具有战略眼光、领导力和创新能力的 高端管理人才将成为企业竞相争夺的 对象。
具备多种技能和跨领域知识的人才将 更受企业欢迎。
01
02
03
关键岗位定义
明确企业关键岗位的范围 和定义。
2024/2/29
关键岗位人才数量
统计关键岗位上的员工数 量，包括现有数量和计划 招聘数量。
关键岗位人才质量
评估关键岗位员工的综合 素质和业务能力，包括专 业技能、工作经验、项目 成果等。
9
人才队伍优势与不足
2024/2/29
专业技能水平高
企业人才具备较高的专业技能和 知识水平。
企业优秀人才流失率较高，影响企业稳定 发展。
2024/2/29
12
03
人才需求预测与规划
2024/2/29
13
企业发展战略对人才需求影响
业务扩张与收缩
企业业务规模的变化将直 接影响所需人才的数量和 类型。
2024/2/29
技术创新与升级
新技术、新工艺的应用需 要企业引进或培养相应的 人才。
组织架构调整
跟踪评估与调整
定期对培养计划和激励措施的实施效果进行跟踪评估，及 时发现问题并进行调整优化，确保措施的有效性和可持续 性。
25
06
持续改进与优化建议
2024/2/29
26
完善人才盘点制度及流程
2024/2/29
建立健全人才盘点制度
明确盘点的目的、原则、周期、参与人员等，确保盘点工作的规 范化和制度化。
14
未来人才需求趋势预测
专业技能人才
随着企业业务和技术的发展，对具有 专业技能的人才需求将不断增加。
复合型人才
高端管理人才
具有战略眼光、领导力和创新能力的 高端管理人才将成为企业竞相争夺的 对象。
具备多种技能和跨领域知识的人才将 更受企业欢迎。
01
02
03
关键岗位定义
明确企业关键岗位的范围 和定义。
2024/2/29
关键岗位人才数量
统计关键岗位上的员工数 量，包括现有数量和计划 招聘数量。
关键岗位人才质量
评估关键岗位员工的综合 素质和业务能力，包括专 业技能、工作经验、项目 成果等。
9
人才队伍优势与不足
2024/2/29
专业技能水平高
企业人才具备较高的专业技能和 知识水平。
企业优秀人才流失率较高，影响企业稳定 发展。
2024/2/29
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03
人才需求预测与规划
2024/2/29
13
企业发展战略对人才需求影响
业务扩张与收缩
企业业务规模的变化将直 接影响所需人才的数量和 类型。
2024/2/29
技术创新与升级
新技术、新工艺的应用需 要企业引进或培养相应的 人才。
组织架构调整
跟踪评估与调整
定期对培养计划和激励措施的实施效果进行跟踪评估，及 时发现问题并进行调整优化，确保措施的有效性和可持续 性。
25
06
持续改进与优化建议
2024/2/29
26
完善人才盘点制度及流程
2024/2/29
建立健全人才盘点制度
明确盘点的目的、原则、周期、参与人员等，确保盘点工作的规 范化和制度化。
人才盘点与激励计划年会汇报PPT
人才盘点的方法和流程
收集数据：通过问卷调查、面试、绩效考核等方式收集员工信息
确定盘点目标：明确盘点的目的和预期成果
制定盘点计划：确定盘点的时间、范围、对象和方法
反馈和调整：对激励计划的实施效果进行跟踪和评估，及时进行调整和优化
制定激励计划：根据盘点结果制定针对性的激励计划
实施激励计划：将激励计划落实到具体行动中，如晋升、加薪、培训等
分析数据：对收集到的数据进行整理、分析和解读
人才盘点结果分析
盘点目的：了解公司人才状况，制定激励计划
盘点方法：采用问卷调查、面试、绩效考核等多种方式
盘点范围：包括所有员工，不分部门和职位
人才激励计划
激励计划的制定依据
公司战略目标：根据公司未来的发展方向和目标，制定相应的激励计划
员工需求分析：了解员工的需求和期望，制定有针对性的激励计划
总结回顾：在汇报最后，对全年的工作进行总结回顾，强调取得的成绩和存在的不足，为下一年的工作打下基础。
准备充分：提前准备汇报内容，确保数据准确、逻辑清晰
突出重点：明确汇报的重点和目的，避免过多细节导致听众注意力分散
语言表达：使用简洁明了的语言，避免使用过于专业或复杂的词汇
汇报人：XX
感谢您的观看
职业发展规划：帮助员工制定长期的职业发展目标
培训需求分析：确定员工需要哪些培训来提升技能和知识
激励措施：制定相应的激励措施，如晋升、加薪、表彰等，以鼓励员工积极参与人才发展计划
人才培养和提升措施
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
提供多样化的培训课程和资源
制定明确的人才培养目标
建立内部导师制度，提供一对一指导
优秀员工表彰：表彰过去一年表现突出的员工，包括颁奖仪式和员工发言
收集数据：通过问卷调查、面试、绩效考核等方式收集员工信息
确定盘点目标：明确盘点的目的和预期成果
制定盘点计划：确定盘点的时间、范围、对象和方法
反馈和调整：对激励计划的实施效果进行跟踪和评估，及时进行调整和优化
制定激励计划：根据盘点结果制定针对性的激励计划
实施激励计划：将激励计划落实到具体行动中，如晋升、加薪、培训等
分析数据：对收集到的数据进行整理、分析和解读
人才盘点结果分析
盘点目的：了解公司人才状况，制定激励计划
盘点方法：采用问卷调查、面试、绩效考核等多种方式
盘点范围：包括所有员工，不分部门和职位
人才激励计划
激励计划的制定依据
公司战略目标：根据公司未来的发展方向和目标，制定相应的激励计划
员工需求分析：了解员工的需求和期望，制定有针对性的激励计划
总结回顾：在汇报最后，对全年的工作进行总结回顾，强调取得的成绩和存在的不足，为下一年的工作打下基础。
准备充分：提前准备汇报内容，确保数据准确、逻辑清晰
突出重点：明确汇报的重点和目的，避免过多细节导致听众注意力分散
语言表达：使用简洁明了的语言，避免使用过于专业或复杂的词汇
汇报人：XX
感谢您的观看
职业发展规划：帮助员工制定长期的职业发展目标
培训需求分析：确定员工需要哪些培训来提升技能和知识
激励措施：制定相应的激励措施，如晋升、加薪、表彰等，以鼓励员工积极参与人才发展计划
人才培养和提升措施
添加标题
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添加标题
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提供多样化的培训课程和资源
制定明确的人才培养目标
建立内部导师制度，提供一对一指导
优秀员工表彰：表彰过去一年表现突出的员工，包括颁奖仪式和员工发言
人才盘点(工具箱)资料-PPT
大家好
人才盘点结果的应用示例
二、团队盘点结果及应用 以A企业的141位分公司部门经理为例，介绍下团队盘点结果及导出的行动计 划： 1、人才地图 常用的人才地图包括“业绩-能力”九宫格和“绩效-潜力”九宫格。在“业绩-能力” 九宫格中，“优秀”的员工将获得更多的年终奖激励，而“不合格”的员工将进入 绩效改进名单，需制定相应的绩效改进计划，严重者将面临调岗的选择。
除了整体的人才地图之外，企业还可获得对人力资源部门来说很关键的名单：高潜 人才名单、绩效改进名单、关键岗位后备名单、重点保留员工名单等。
为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的分析，甚 至还要应用行业对标数据，如高潜人才的比例、关键岗位的板凳强度、关键员工的保留 风险（离职概率、离职影响分析）等，从而导出相应的行动计划。
人才盘点（工具箱）
-HR如何“上位”
大家好
前言
人力资源管理的价值如何有效呈现？这种价值又如何逐步获得提升？只 有弄清这些问题，HR才能在企业发展中真正赢得战略地位和价值。
作为人才管理的引擎，人才盘点能够较好地体现并持续提升人力资源管 理的价值。人才盘点有着承上启下的作用——往上承接企业战略目标的人 才需求，往下决定了人才管理行动计划的必要性和价值。行动计划的应用 几乎涉及传统人力资源管理的全部业务模块，如招聘、培训、薪酬、员工 关系等。这也正是现代人才管理远胜于传统人力资源管理的价值所在。HR 不再是从事相互割裂的事务性工作模块，而是从一体化的角度来解决企业 发展的人力资本问题，从而支撑企业战略目标的达成。
人才盘点除了对人力资源部的量化管理、人才的分类管理起到重要的引擎作用，更重 要的意义在于这是将“业务管理者”转变为“人才经理”的过程。
大家好
结束
人才盘点结果的应用示例
二、团队盘点结果及应用 以A企业的141位分公司部门经理为例，介绍下团队盘点结果及导出的行动计 划： 1、人才地图 常用的人才地图包括“业绩-能力”九宫格和“绩效-潜力”九宫格。在“业绩-能力” 九宫格中，“优秀”的员工将获得更多的年终奖激励，而“不合格”的员工将进入 绩效改进名单，需制定相应的绩效改进计划，严重者将面临调岗的选择。
除了整体的人才地图之外，企业还可获得对人力资源部门来说很关键的名单：高潜 人才名单、绩效改进名单、关键岗位后备名单、重点保留员工名单等。
为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的分析，甚 至还要应用行业对标数据，如高潜人才的比例、关键岗位的板凳强度、关键员工的保留 风险（离职概率、离职影响分析）等，从而导出相应的行动计划。
人才盘点（工具箱）
-HR如何“上位”
大家好
前言
人力资源管理的价值如何有效呈现？这种价值又如何逐步获得提升？只 有弄清这些问题，HR才能在企业发展中真正赢得战略地位和价值。
作为人才管理的引擎，人才盘点能够较好地体现并持续提升人力资源管 理的价值。人才盘点有着承上启下的作用——往上承接企业战略目标的人 才需求，往下决定了人才管理行动计划的必要性和价值。行动计划的应用 几乎涉及传统人力资源管理的全部业务模块，如招聘、培训、薪酬、员工 关系等。这也正是现代人才管理远胜于传统人力资源管理的价值所在。HR 不再是从事相互割裂的事务性工作模块，而是从一体化的角度来解决企业 发展的人力资本问题，从而支撑企业战略目标的达成。
人才盘点除了对人力资源部的量化管理、人才的分类管理起到重要的引擎作用，更重 要的意义在于这是将“业务管理者”转变为“人才经理”的过程。
大家好
结束
人才盘点工作报告PPT课件.ppt
将盘点对象的发展潜力作如下分类：
低潜力（10%左右）
中潜力
高潜力（≤15%）
15
人才盘点的方法—潜力级别评价
潜力要素
低潜力
1、一般由上级设定目标，自己不做调整
2、很少为自己订立衡量进步的客观标准 成就动机 3、做事偏保守求稳
4、想把工作做好的愿望不强烈
中潜力 1、主动给自己设定目标
高潜力 1、为自己设定并努力实现挑战性的目 标
（7）
（8）
现在需要提拔的高潜力 人才（9）
力潜 力潜中
力潜低
发挥优势，提升绩效 进一步提升绩效和能 发展其更高级的技能
（4）
力（5）
（6）
降职或辞退 （1）
不合格
纠正其行为表现 （2）
经验丰富的“专家” （3）
合格 业绩
优秀
18
人才地图（三）：
力潜高
力潜 力潜中
●分析原因、警告，
●有 岗 ●沟合计，通理划进激明的行励确晋业下（升绩一8、辅）步轮导，，●划●制重（订点后下激备一励人步（员发9））展，计
高：职业发展明确、个人综合素质较 高、对目前的职位及薪水流露出不满 足、有迹象表现正在寻找新的工作机 会； 低：个人技能水平不突出、可替代性 强；
中：个人综合素质较高、岗位的可替 离职 代性稍弱、或目前有人员可临时兼职； 影响 高：个人综合能力优秀且系公司关键
岗位的人员，离职短期会对公司的某 项具体工作开展带来被动、或会影响 到公司公司业绩；
低潜力10左右中潜力高潜力1516人才盘点的方法潜力级别评价潜力要素低潜力中潜力高潜力成就动机1一般由上级设定目标自己丌做调整1主动给自己设定目标1为自己设定幵努力实现挅戓性的目2徆少为自己订立衡量进步的客观标准2主动为自己订立衡量进步的客观标准2阶段性地对自己的进步情况作总结3做亊偏保守求稳3经过周密盘算后敢于冒风险3果断正确决策勇于承担风险4想把工作做好的愿望丌强烈4表现出把工作做好的愿望4表现出把工作做好的强烈愿望5针对自己的表现徆少向上级反馈5关注自己的业绩主动不上级沟通5对自己的表现是否出艱非常关注学习能力1提高能力丰富经验的愿望丌强烈1重视个人成长善于从经验中学习1个人发展目标明确对掌握知识技能的愿望强烈2接受和掌握新知识新技能的速度慢2能够较快地理解和掌握新知识新技2快速在新旧知识技能间建立联系掌握速度快3接受组织规范和标准坚持使用传统方法3经常总结做亊情的方法幵取得了进3整合戒改进工作方法流程明显提高了效率4对新知识新技能掌握较死可迁秱性低4能够把学到的新知识新技能用到实际工作中4活用新的知识和技能5胸襟丌够开阔徆少跟别人分享交流5清楚自己的丌趍主动向他人请教5开放能否定自己愿意向丌如自己的人学习洞察力1对问题反应较慢1对问题展现出较强的理解能力1反应敏捷快速抓住问题主旨2注重亊实和信息收集向前看的眼力丌够2在有限的数据和信息下得出较佳决策2在有限的信息下快速准确地决策3相信传统做法徆少表现出革新意识3能够跳出常规模式幵提出更好的方3挅戓原有的思维模式迅速产生新想法前瞻力1注重问题的解决对问题的根源关注丌够1经常会预测到问题的发生1预测发展趋势敏锐把握机会2只关注个人业务范围限制了看问题的高度2能够跳出画面看画2站在更高的层次上考虑个人戒部门行为3讣为公司戓略离自己太远3考虑问题有大局观3时刻关注公司戓略保持业务不戓略的一致性17有多少人
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待观察员工
诊断问题点 培训+观察 沟通+警告
中坚员工/稳定贡献者
高影响力员工
可尝试相同层级较大职责。
可提拔，加强培育向
看潜力趋势决定是否指派更具挑战工作？或者强化现有 上一层发展的核心能
的绩效表现？
力
需安排导师， 提供职业发展 咨询
不超过10%
不满意员工
诊断问题点 态度OR技能 淘汰或降级
合格员工
高效率员工
| 概念 | 步骤 | 讨论 |
为企业创造竞争优势
目录
——CONTENTS——
01
概念介绍
02
03
人才盘点价值 人才盘点步骤
04
讨论点
目录
——CONTENTS——
01
概念介绍
02
03
人才盘点价值 人才盘点步骤
04
讨论点
人才盘点？
人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的 架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。 评估组织内部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数量和高质量人才。
B、一年内有能力晋升_____________ D、岗位调整至_____________________
F、需终止合同
三、未来6-12个月的培养计划 说明：从下列十个发展项目中，选择该员工最重要的不超过三项的发展项目，并制定具体的行动计划
发展项目
行动计划
责任人
团队管理技能培训
专业技能培训
通用技能培训
4 发展计划
基于组织未来需要，制定组织改善和员工发 展计划
3 人才盘点
1.基于潜力和业绩的人才九宫格-人员分布 2.人才盘点会-校正过程
Step 2
2 组织盘点
组织架构合理性 管理幅度多少 人员层级分布 未来组织架构
组织盘点
NBD 各部门人才结构分析（数据截取2017.10.10）
人才盘点步骤
5 跟踪实施
基于战略确定公司盘点的范围及用人标准
1 人才标准
人才盘点步骤
2 组织盘点
1.分析目前组织现状和未来组织差距 2.人才盘点和人员发展规划做依据
4 发展计划
基于组织未来需要，制定组织改善和员工发 展计划
3 人才盘点
1.基于潜力和业绩的人才九宫格-人员分布 2.人才盘点会-校正过程
评价中心
（多种测评工具一起：心理测试、面 谈、情景模拟、文件筐、案例分析、 述职、演讲等）
FLA领导特质测试
能力评价
表面的
具备知识技能 具备经验地图
领导结果
敬业度得分 组织氛围得分 团队绩效结果
领导行为
360行为评估
领导力
各种测评/评价中心 工具得分
作为上级领导依据 最终结果还是由上级领导为主 区分为能力高、能力中和能力低 列出员工强项和待发展项
原岗位发展，设定有挑战性目标，并要求提升核心能力 原岗位发展，提升核
心能力
低
10%左右
业绩
高
第二步：人才盘点会
主要是人才评价信息校正过程
常见议题： 议题一 议题二 议题三 议题四 议题五 议题六
上一次（年）人才盘点行动计划完成情况 目前的组织架构以及调整的规划 关键岗位的人员盘点及个人发展规划 重点关键岗位的继任者计划 明星员工盘点，包括个人发展计划 未来组织调整和人员调整计划
人才盘点会HR角色
HR作为会议主持人来推动盘点的顺利进行。
HR提问指引：
提问关注点 获得额外信息 准确描述特定行为 列举具体案例 帮助拓展思路 找出评价背后的原因
问题举例
如果这个岗位人员离职会有什么影响？ “较强的技术能力”是指什么（你需要判断：数据分析能力、计算机能力还 是其他能力） 他的强项是分析和解决问题能力，能举个具体案例吗？ 当判断一个管理者具备较高的“执行者”潜力，除了他已有2年的管理经验， 你是否考虑过她是否已经做好“执行者”的角色准备 你为什么觉得这个人ຫໍສະໝຸດ 离职风险较低人才盘点九宫格
高
能 力
员工H 员工I
员工K 低
员工B
员工C 员工D 员工E 员工F
员工J
业绩
员工A
员工G
箭头： 表示发展方向
高
人才盘点九宫格
高
能 力
潜力员工
高成长员工
明星员工
尽快辅导，使绩效 未来可提拔，目前针对优势，指派更具挑战的任务或多 重点培养、迅速晋升 达到目前要求 样化工作，达成更好绩效成果
人才盘点步骤
5 跟踪实施
基于战略确定公司盘点的范围及用人标准
1 人才标准
人才盘点步骤
2 组织盘点
1.分析目前组织现状和未来组织差距 2.人才盘点和人员发展规划做依据
4 发展计划
基于组织未来需要，制定组织改善和员工发 展计划
3 人才盘点
1.基于潜力和业绩的人才九宫格-人员分布 2.人才盘点会-校正过程
814 2 601 2 601 3 501 3 501 2 602 2 601 4 902 5 51 1 13 23
7 88% 0
3 50% 2
4
67% 1
4
80% 0
3
60% 1
4
67% 0
5
83% 1
7
78% 2
37 73% 7
0% 1 33% 1 17% 1 0% 1 20% 1 0% 2 17% 0 22% 0 14% 7
人才盘点步骤
5 跟踪实施
基于战略确定公司盘点的范围及用人标准
1 人才标准
人才盘点步骤
2 组织盘点
1.分析目前组织现状和未来组织差距 2.人才盘点和人员发展规划做依据
4 发展计划
基于组织未来需要，制定组织改善和员工发 展计划
3 人才盘点
1.基于潜力和业绩的人才九宫格-人员分布 2.人才盘点会-校正过程
表
面
技能
的
经验
社会角色、价值观、态度
潜
在
的
自我概念
个性、品质
内驱力、社会动力
如：CET6，本科 如：结构化面试，培训效果评估 如：五年职员招聘经验 如：客户满意度
如：自信
如：灵活性、诚信 如：成就导向
表层的能力评价——知识技能
项目 知识 通用技能 专业技能
评价方法 笔试
结构化面谈 情景模拟
简单描述 针对岗位要求设计试卷 根据要求设计好题目，面对面沟通 在模拟的工作情境中处理可能出现的各种问题
同级辅导
担任教练/导师
新的岗位或领域工 作
学历提升
增加下属人数
提升下属能力
其他
人才盘点改善计划
行动计划 实施新的组织架构调整 发起XX经理岗位竞聘 招聘XX经理1名 提升关键岗位人才梯队准备度（每个关键岗位要有1名合格继任者）
40%
结构1组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
结构2组 8 0 1 4
5
63% 2
25% 1
13%
结构3组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
硬件部（杨铭）结构4组 6 0 1 3
4
67% 1
17% 1
17%
1
散热
701 3
4
57% 2
29% 1
14%
工程支援 4 0 1 2
3
75% 1
评估标准
领导结果
锚定有效指标
1.员工敬业度 2.组织氛围 3.反馈管理问题
领导结果 领导行为评价
外显的
定义有效的 领导行为 领导行为
内隐的
领导力 领导力胜任素质模型
综合能力
个性特征 动机
评估方法
员工敬业度 组织氛围 绩效结果
360评估
（是指由员工自己、上司、直接部属、 同仁同事甚至顾客等从全方位、各个 角度来评估人员的方法。）
√
√
√
√
√
经验地图
结束时间 公司
部门
职位
岗位工作 年限
生产管理
市场营销
物流采购
职能管理
运营管理
项目管理
人员管理
新基地 建立
2015/3 2010/5 2007/5
生产部 生产经理 5
√
项目管理部 项目专员 2
物流部 物流专员 2
√
√
√
√
√
来自员工档案
来自员工档案+上级评价
目前具备 VS 岗位要求
潜在的能力如何评价？如经理层领导力
人才盘点会参会人员
斜线上级 ➢ 提供信息 ➢ 了解其他团队的人才
笔记员 ➢ 记录讨论中的关键信息 ➢ 总结陈述
直接上级 ➢ 全面介绍下属、部分隔级下属 ➢ 提供行为事例 ➢ 提供并优化发展建议
主持人 （HR） ➢ 引导讨论
隔级上级 ➢ 了解隔级下属的关键信息 ➢ 了解再隔级下级的关键员工 ➢ 了解直接下级的人才盘点表现 ➢ 平衡与解决分歧
目前具备 VS 岗位要求
表层的能力评价-经验
工作经历
+
经验地图
开始时间 2015/4
开始时间 2010/5 2008/7 2005/7
公司内工作经验（公司内）
经验地图
结束时间 公司
部门
职位
岗位工作 年限
生产管理
市场营销
物流采购
职能管理
运营管理
项目管理
人员管理
新基地 建立
至今
生产部 生产总监 2
√
公司外工作经验（公司外）