应对破坏性战略创新的策略

90年代中期，欧洲航空业巨人如英?格兰航空公司和荷兰皇家航空公司受到了来自后起之秀（如轻松喷气机航空公司和莱恩航空公司）的强力挑战。

这些新兴的航空公司没有走大型航空公司提供全方位服务的老路，而是采用低成本、点对点、只提供基本服务的战略，赢得了欧洲旅客的高度认同而大获成功。

不久之后，这些公司抢占了大块市场份额，而老牌欧洲航空公司不得不寻找应对之道。

同时，美林证券也焦头烂额地寻求应对网上经纪公司如嘉信理财、亿创理财的周全之策。

联合利华则饱受来自行业内的一大威胁——低价的分销商自有品牌的发展的困扰，而邦诺公司也在考虑如何灵活应对网上图书销售以及亚马逊网站的挑战。

在一个又一个行业中，这些曾经不可一世的公司曾以其貌似无懈可击的战略地位而屡获成功，而今却受到进行大胆战略创新的无名小卒的频频挑战。

为此，各行业的龙头企业都在思考同一个问题：我们是否应该对这些破坏性战略创新采取回应措施？如果回应的话，该采取哪一种策略？这些龙头企业都面临一个困境：他们的竞争对手采取全然不同的迂回战略，如果企业采取措施反击，就会影响现有的业务，打乱既定的战略。

然而，企业又不能忽视这一破坏性创新战略，否则客户会慢慢流失。

那么，能有什么样的应对措施？了解这一现象战略创新是以全然不同的竞争方式从事现有业务。

亚马逊网站从事图书零售的方式与邦诺公司不同。

同样地，嘉信理财、轻松喷气机航空公司和戴尔公司从事各自业务的方式分别与美林证券、英格兰航空和IBM不相同。

战略创新首先是业务模式的创新，由此导致商业行为方式的变革。

破坏性战略创新是战略创新的一种特殊形式，换言之，这种新的商业行为方式不但与传统方式不同，而且还与传统方式冲突。

比如网上银行、低成本航空公司、保险直销、网上证券经纪、网上新闻发布、食品杂物送货上门服务等。

过去的研究表明，各种破坏性战略创新存在一些共同特点。

首先，与传统业务模式相比，破坏性战略强调不同的产品或服务特性。

如传统经纪公司的卖点，是为客户提供研究报告和投资建议，而网上证券经纪公司则以佣金低廉和交易速度快捷吸引客户。

因此，创新者对新的客户细分市场颇具吸引力。

其次，破坏性战略创新一开始总是规模小、利润薄。

这也是大企业不愿意轻易涉足或给予长期投入的主要原因。

在开始增长前，创新只能是小规模且缺乏吸引力的。

第三，破坏性战略创新业务开始增长，并夺取了一大块现有市场份额。

经过一段时间的发展，新业务不仅能在大企业所强调的旧有特性上与其一争长短，更是在新特性上远远胜出。

由于越来越多的客户（包括现有和新客户）接受战略创新的业务模式，新业务的成长性吸引了媒体和大企业的注意。

很快，大企业再也不能对新的业务模式采取视而不见的态度，不得不考虑如何应对了。

在这一阶段，大企业面临一个无法回避的事实：新的业务模式与现有经营方式冲突。

这是因为，新业务模式成功的关键要素截然不同，要求企业必须对经营活动进行重新设计，并采用新的企业文化和业务流程。

例如，英格兰航空要同轻松喷气机航空进行有效竞争，就必须评估低端市场并按这一市场要求，重新设计经营活动和流程。

但是，由于新旧两种业务模式的侧重点有所不同，会产生正面的冲突，因此，英格兰航空不能简单地照搬轻松喷气机航空的模式进行网上售票，因为它现有的分销商——旅行社不会同意那么做。

现有经营模式使大企业很难有效应对破坏性创新。

因为，参与竞争意味着同时破坏现在经营活动的价值，而采用任何采用旧有系统、流程、激励机制与思维来管理变革，只会阻滞、扼杀新业务。

回应破坏性创新在我们的研究中，98个企业参与了我们的调查，2/3的企业在回应破坏性创新战略中做得比较糟糕，这些企业采取的方式要么是设立分子机构，要么是运用现有的组织架构。

也有一些企业并没有采取行业内的创新方式，而是一些战略回击的变化，这五种策略包括：专注于传统业务并增加投资、对战略创新置之不理、以创新回击创新、吸纳创新并同时从事新旧两种业务、完全接受创新并将其发扬光大。

专注传统对破坏性战略最大的误解是新的经营模式会慢慢压倒传统业务模式。

大多数企业都持这一观点，不少针对技术变革的调研也显示，新的破坏性技术会完全取代现有技术，破坏竞争对手，最终在与新技术的竞争中落败。

这对破坏性技术创新可能适用，但不一定适用于破坏性战略创新。

采取战略创新，新的竞争对手快速发展，控制了一定比例的市场，但并不能完全追上传统经营模式的对手。

例如，网上银行和网上经纪业务在近五年中快速成长，但最多只夺取了10%至20%的市场份额。

同样地，1995年以来，低价、只提供基本服务的航空公司成长速度惊人，但也只占有不到20%的市场。

在一个又一个行业中，新的业务模式能够达到相当的规模，但从来没有完全取代旧的业务模式，也没有人期望通过破坏性创新能占有100%的市场份额。

了解新的业务方式并不显着优于老模式，也不能一统天下后，成熟企业就有了多种选择。

成熟企业并不一定要被动地接受创新。

作为回应，它可以把传统经营模式做得更有吸引力、更有竞争力。

这听起来并不新鲜，但对大部分成熟企业来说，决策时主要考虑的问题是：“我们应该从事创新业务吗？如果是，怎样才能做到二者兼顾？”很少有企业认为，在回应破坏性创新时，可以拒不接受新的业务模式，而继续对自己的现有业务进行投资。

吉列公司在面对一次性剃须刀的挑战时就是这么做的。

和所有的破坏性创新一样，一次性剃须刀进入市场时，强调了产品与众不同的特性：价格低廉、使用方便，而不是吉列剃须时紧贴脸部的感觉。

因而，新产品迅速成长并夺取了一大块市场，吉列公司如何应对这一挑战？吉列公司没有完全忽视新的业务模式，但选择将资源集中于传统优势业务上、加强相对于新业务模式的竞争优势。

吉列公司也推出了一次性剃须刀，但只作为一种防御手段，把精力和资源集中于主要业务，开发出两种新产品：感应和锋速3。

传统业务的革新最终导致一次性剃须刀市场从20世纪70年代的巅峰慢慢衰落。

吉列公司虽然生产一次性剃须刀，但这一决策没有影响公司的主业。

根据我们的研究，企业选择不拥抱破坏性战略创新，是由于需要保持对现有业务的关注，毕竟之前在传统业务上投入了大量的资金。

此外，高管层一般也会反对，因为这是对现有业务的重大挑战。

爱德华?琼斯是美国零售经纪行业的顶尖公司之一，20世纪90年代网上经纪侵占其市场时，琼斯公司决定不采纳破坏性创新。

首席营运官道格?希尔说，“我们认为，网上交易服务的是投机者和赶时髦的人。

我们做的不是娱乐行业，我们做的是需要‘平心静气’的行业。

” 琼斯公司专注于向目标客户提供价值，对遍布全美的营业点进行投资，强化其标志性的个性化、面对面服务。

该公司坚持“一个营业点只配一个经纪人”的战略，与美国几乎所有大证券公司的做法相反。

琼斯公司保守的资产管理风格并没有因在线交易的快速扩展而变化，仍然取得了快速发展。

营业网点从1980年的304个扩展到2003年的4000个。

琼斯公司的应对之道充分说明：新的业务竞争模式并不总是能赢得胜利。

事实上，如果应对得当，成熟企业能让新的业务模式增长减速甚至将其最终摧毁。

置之不理破坏性战略创新容易让成熟企业陷入迷惘：与所处行业中的传统经营方式相比，新的经营方式针对不同的客户群，价值诉求不同，需要的技能也不同。

事实上，新的经营方式与成熟企业的经营方式差别非常大，甚至可被视作一个完全不同的业务。

比如，网上经纪业务究竟类似于传统经纪业务还是一个全新的行业？成熟企业如果采纳一个貌似针对现有业务的破坏性战略创新，等于是在一个不相关的市场进行多元化经营，其结果可能是灾难性的。

这也是哈特福德人寿保险公司决定不通过电话或互联网进行人寿和医疗保险直销的原因。

该公司认为，直销方式主要适用于针对低端市场的简单产品。

“我们的产品和销售渠道针对的不是这一市场，而我们并不认为直销是一个威胁或是一个机会，”一位高级管理人员这样解释，“我们的目标市场是占美国人口5%的富人群，客户的个人净资产都在200万美元以上。

这些客户的理财问题非常复杂，需要专业顾问帮助他们找出问题、提供解决方案。

人寿保险代理人或经纪人可以在客户的律师或会计师的配合下，为客户提供这些咨询服务，客户通常把咨询服务视为销售过程中的一个重要环节。

较低收入人群则没有如此复杂的财务问题，直销方式对他们更适合。

既然这不是我们的目标市场，我们只会投入很少的资源去评估或执行直销战略。

富人群市场足够大，其发展足以支撑公司未来可预见的发展。

” 这个例子进一步强调：即便成熟企业所在的行业内，也会出现创新，但它的市场不一定受到影响。

这意味着，在决定接受破坏性创新之前，成熟企业必须仔细评估新的业务模式是否与其现有经营方式相关。

成熟企业常犯的一个错误，是简单地认为破坏性创新会在行业内创造出新的市场，进入这个市场并取得快速发展非常容易。

但如果真的进入这个全新的市场，面临的可能是另一种局面。

因此，更恰当的办法是对破坏性创新置之不理——新业务看上去很诱人，但与主业无关。

第二种应对策略与第一种策略既相似又不同。

在第一种策略中，成熟企业把创新视为对其业务的一种威胁。

为此，对现有业务增加投资，使其比新业务对客户更具吸引力。

第二种策略中，成熟企业没有把创新视为威胁，继续以原来的方式从事自己的业务，就像创新从来没有发生过一样。

强力反击，以破坏迎击破坏成熟企业有一套业务模式——强调特定的产品特性，锁定特定的目标客户。

破坏性创新企业则是另一种模式：其成功建立在全新的、非传统的产品或服务特性的基础上，以此不断吸引新客户。

经过一段时间，创新者也能在传统客户所重视的产品特性上做得很好，因而开始吸引原先对成熟企业非常忠诚的那部分客户。

成熟企业应怎样应对？为什么不开发出第三种模式，通过强调全然不同的产品特性来同创新者竞争？1960年代早期，瑞士人主宰了全球的钟表业，以瑞士的工艺和机械机芯的精确性为卖点。

当精工和天美时等公司向市场推出廉价的、具备其他功能与特色的石英表时，瑞士钟表的垄断地位在1970年代化为乌有。

如同所有的破坏性创新一样，创新者并没打算在成熟企业（瑞士钟表业）所强调的产品特性（机芯的质量和走时精确）上与其一争高低，而是注重不同的产品特性——价格、造型和功能。

瑞士钟表的全球份额由1963年的48%下降到1980年的15%。

瑞士钟表业的应对之道值得所有面临相似问题的公司借鉴。

瑞士钟表业没有接受破坏性创新者的业务模式，而是推出了新款的斯沃琪表。

新型手表并没有在价格或性能上胜过精工或天美时，强调的是截然不同的产品特性：时尚。

由此可见，在回应破坏性创新时，瑞士钟表业没有全盘接受全新的业务模式，而是以新的创新反击创新。

1983年面世以来，斯沃琪表成为世界上最畅销的手表，已在30多个国家销售1亿只。

以创新反击破坏性创新者的公司还包括索尼（移动电话）、苹果电脑（个人电脑）和英国航空公司。