组织理论经典二十四

• 4、现代化的信息与会计制度、正式计划、目标管 理、其它一切正式的明确的控制机制modern information and accounting systems, formal planning, MBO, other formal and explicit mechanisms of control：在Z型组织中这些方法主 要是为了获得情报而起作用，很少在决策中起决 定作用； • 5、在明确与含蓄间达成平衡the balance between the explicit and the implicit：在决策时 既侧重于对整个事实的权衡，又注重决定对本公 司是否合适。也即重理性数据的同时恢复敏税性 和主观性。
• 第二十四讲：Introduction of chapter 8 organizational culture reform movement, selection 41: the Z organization
• 目标：了解组织文化变革的意义及其代表性观点 • 重点难点：组织文化变革的主要议题 • 问题框架： • 1．Why does the organizational culture reform movement emerge? • 2. what is its main issues or agenda? • 3.what is the Z organization?
• Introduction of chapter 8 organizational culture reform movement • 组织文化改革运动主要是说组织中那些宏大、等级式、僵 化的价值和规则必须被一种重视平行关系、弹性、回应性、 个体与团体授权、顾客服务的文化所代替。 • 一、背景the context • 其背景在于两方面： • 1、美国公司在上世纪的后三十年中正在失去甚或已经失 去竞争力，面临竞争力危机； • 2、组织文化改革运动承诺通过改变组织文化来增加组织 的效果、竞争力、弹性和回应性。 • 具体来说，1970年代末以来的全球化进程正使美国公司面 临全球竞争，其全球竞争者可以不受同样规则的约束；同 时美国公司的生产率在下降而亚洲欧洲的公司生产率则在 上升，尤其是日本。这种下降使美国人意识到它可能导致 美国人生活水平的降低。
• 8、整体关系：z型组织的内部文化与等级 制相比已经达到了高度的一致性，因而z 组 织更像是一个氏族（CLAN）。这意味着它 是一个亲密的社会团体，通过多种形式的 纽带结合在一起。在工作上与社交上具有 密切交流。组织毕竟是一个社会存在物是 一个社会机体。The difference between hierarchy or bureaucracy and the z organization
• 6、z型组织的员工具有较高的自治感和自 由感，z 型组织更关注价值观问题而非单纯 的利润或份额。The matter of company style
• 7、在决策上实行集体决策个人负责The matter of company substance：决定由集 体作出，但最终要由一个人来负责，因而 是集体决策，个人负责，这要求一种相互 间高度信任的氛围。
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（7）建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采 取行动。 （8）驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 （9）打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助 于改善设计，服务，质量及成本。 （10）取消对员工发出计量化的目标 激发员工提高生产率的指针、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往 往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下 可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 （11）取消工作标准及数量化的定额 定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。 （12）消除妨碍墓层员工工作畅顺的因素 任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。 （13）建立严谨的教育及培训计划 由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不 断接受训练及再培训）。一切训m都应包括基本统计技巧的运用。 （14）创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构
• 6、流程再造reengineering： • 重塑对企业组织而言意味着流程再造， Michael Hammer and James Champy 在 1993年的“改革公司”中认为企业流程再 造是继专业化分工后的又一次革命，是对 业务流程的重新思考和再设计，以求在关 键的诸如成本、质量、服务、速度等绩效 手段方面实现快速的改进；是一种新的组 织工作的方法。
• 2、日本管理Japanese management： • William G. Ouchi针对日本与美国文化的差异可能会阻碍 日本管理方法在美国应用的疑问，认为应把文化上的特殊 原则从广泛的经济组织中分离抽象出来，认为组织是一种 社会存在，而社会组织与正式性、距离、合同主义不相容， 社会组织更重要的是亲密性、微妙性、信任。并在此前提 下最终抽象出Z型组织方式，Z型组织文化将锻造工作与社 会生活间的密切交换。 • 3、追求卓越the search for excellence： • Tom. Peters and Bob Waterman 在其1982《in search of excellence: lessons from america’s best-run companies》 既表达了对美国公司与日本公司竞争的关心又表达了与日 本公司竞争的乐观主义态度。他们提出了卓越管理的8个 特质：乐于采取行动、接近顾客、自主性与企业家精神、 通过发挥人的因素提高生产率、领导身体力行并以价值准 则为动力、发挥优势扬长避短、组织结构简单公司总部精 干、宽严相济。
• 9、平等主义：egalitarianism 整体关系提 供了一种平衡力，有助于形成平等关系， 所有职员都把对方当同样的人来看待。
• 二、z 型组织理论的应用及其困难The difficulty in translation of z organization • 1、z型组织抗拒一切不一致的偏离，对外来因素 表现出憎恨； • 2、在z型组织中企图通过改变衡量人们工作表现 的尺度或改变计算利润的方式来改变人的行为是 行不通的，唯一可以改变行为的方法是改变文化， 但这一过程比较缓慢； • 3、z型组织存在着性别和种族歧视的现象，但它 在排除这些障碍上也很有力； • 4、z型组织在专业化上要经受一些损失。
• 4、学习型组织learning organizations： • Peter Singer 在1990年的《第五项修炼：学习型 组织的艺术与实务》中认为组织学会改变是可能 的，并因此而成为人们能够继续扩展其创造能力、 培育新的扩展式的思考模式、集体抱负得以释放、 能够学会相互学习的一种学习型组织。学习型组 织必备的5项修炼是：系统思维、自我超越、心理 模式、共同愿景、团体学习。在这5项当中，系统 思维是第五项修炼即综合的修炼，它把其它部分 整合成连贯的ion government： • David Osborn and Ted Gaebler 则在1990年代初提出了重逆政府理 论，其背景在于政府所遭受的信任危机与财政危机。他们认为政府必 须成为企业家式的政府“entrepreneurial government”,与赢利性的企 业、非赢利组织等竞争，必须把官僚式制度转变成企业家式的制度， 摆脱陈旧思维吸收新思想、用更少的钱做更多的事。 • 重塑政府的十大原则是：（１）起催化作用的政府：掌舵而不是划桨； （２）社区拥有的政府：授权而不是服务；（３）竞争性政府：把竞 争机制注入到服务中去；（４）有使命感的政府：改变照章办事的组 织；（５）讲究效果的政府：按效果而不是按投入拨款；（６）受顾 客驱使的政府：满足顾客的需求，不是官僚政治的需要；（７）有事 业心的政府：有收益而不浪费；（８）有预见的政府：预防而不是治 疗；（９）分权的政府：从等级制到参与和协作；（１０）以市场为 导向的政府：通过市场力量进行变革。 • 他们的理论影响了新上台的克林顿政府，克林顿安排副总统阿尔· 戈 尔组织了国家绩效评估委员会NPR，并邀请了上述两位作者帮助研究 美国政府的变革问题。1993年9月7日，该委员会发表了报告：从繁 文辱节到结果：创造一个少花钱多办事的政府，也即戈尔报告。
• selection 41: the Z organization by William G. Ouchi 1981 • 一、Z组织的特征The distinctiveness of Z organization • 1、长期雇佣制Long-term employment：原因在 于业务复杂，对企业而言培养职员要花费成本因 此不让走，对员工而言所学技能对别的企业不一 定适应所以不愿走； • 2、相对缓慢的评价和晋级过程：slow process of evaluation and promotion • 3、Z型组织的职业途径常常是在办公室和职务间 调动，因而是一种非专业化的职业经历；
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三、文化变革运动的内容(议题)与典范the content(issue),exponent of culture reform movements 戴明、朱兰、费根鲍姆及NBC纪录片里的组织文化改革运动的重要议题或内容包括： 1、全面质量管理total quality management： 1991年美国政府统计办公室把质量管理界定为：在包括生产、服务、过程、沟通等所 有操作方面要求严格的质量目标和持续改进毅力的一种管理哲学。其主要要素是领导 力、顾客中心、持续改进、职员授权、事实管理。 戴明的14点质量管理法代表了全面质量管理的精华： （1）创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是 把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 （2）采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 （3）停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的 做法，是改良生产过程。 （4）废除“价低者得”的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原 则，采购工作才会改变。公司一定要与供货商建立长远的关系，并减少供货商的数目。 采购部门必须采用统计工具来判断供货商及其产品的质量。 （5）不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维 修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 （6）建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法 来衡量培训工作是否奏效。