传统组织理论的终结
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提成奖趋向递减
避免集体怠工
Rh = R.Ha + R.Ha（ Hs-Ha）／Hs
8
H&J
7、泰勒“劳资两利”(1895年)
“集体怠工”的根源是“劳资对立”,不 可能单纯依靠工资支付方式解决 “劳方”高工资收入 “资方”低劳务费支出
工作效率
作业管理四原则（有效动
作必要时间，日标准作业量，标准的作 业条件，差别计件工资）
使每个中工充满热情地服从管理协调（计划、 组织、领导、控制），有赖于企业内社会机能 的健全 确保各级管理者在公正的基础上行使权力，使 管理权不仅具有“目的”上的合法性，而且具 有“行为”上的合法性 确保全体成员获得公正的价值评价与合理的价 值分配，使公正感不断复归，使每个成员乐意 为组织的目标作贡献 并依靠工作本身获得成就感上的满足，通过做 好工作获得晋升与人事待遇上的好处 H&J 42
13、社会机能
成员间的工作行为关系，是一种社会关 系，离开了社会机能，无法统一协调成 员间的工作行为（知识经济时代尤其如 此） 扩大企业内的开放度，按组织的使命要 求，确立起组织的正义与成员的公心， 确立起公正的价值观基础，并不断提升 公正的价值观体系
43
H&J
14、管理合法性的基础
“目的”上的合法性 “手段”上的合法性
•根据职务工作需要，量才录取并使 用职 工； •根据个性与资质不断地培训人才，使职 工适用工作；
•根据个人功绩与能力，提供相应的晋升 机会。
51
H&J
2、人力资源管理理念
对社会的贡献 (消费者、地域社会、家庭、相关 合作企业、股东)
(相关者的幸福)
企业的事业 不断发展
(共同的使命)
组织的命运共同体 不断强化
28
H&J
6、比埃尔兄弟银行的使命
◎指导社会流动资产投向 ,并使企业成
为“有意识的产业开发者”
◎得道多助
29
H&J
四、确立企业公正的基础
1、管理的定义
管理者的作用，就是让组织中人的 努力(贡献)行为，朝着共同的目标 具体化为三项任务 具体化为三种机能 依靠三种管理机能完成三项管理任 务，实现“组织与人”的对立统一
17
H&J
5、两种基本条件的关系
组织的活力在于成员贡献力量的意愿 这种贡献意愿，要求有共同的信念，确信共 同目的可以实现
这种贡献意Hale Waihona Puke Baidu，要求在共同追求中个人的动 机得到满足
组织的有效性是指目标的实现
组织的有能率是指动机满足（为成员个人提 供满足，以维持协作体系的能力）
H&J
18
6、西蒙的解释
阶段性地提高福利水
平。 不 断 提 高 人 的 精 神 境界与生活水平。
3、基本人事制度建设
第一条 (目的) 人力资源是本公司 最宝贵的资源，为了提高人事管理在 公司成长中的战略地位，特制定本制 度。
职工的福利不断提 高
意味着更高追求的 “企业三原则 ”
52
H&J
(相互作用) 社会性目标
开发、创造与销售 高品质独创产品。 积极 保 护 自 然 环 境 ，促进社会安全与卫 生。 建立 世 界 级 生 产 制 造与R＆D系统。
组织性目标
以能力开发为基础培 育人才。 促进职工的综合福利 水平。 建立良好的组织关系 ，使职工的个性与能 力得以发挥。
37
H&J
8、西尔斯的故事
19世纪末，西尔斯为铁路货运员 创办店铺业务，35万＄/年 罗森华德开始邮售邮购业务 以农民为顾客 根据农民的特性，制定政策，即战略与 目标 按战略决定组织的原则，建立一组经营 活动，以及相应的组织结构
H&J
38
9、工作的活力
工作的活力，源于组织成员普遍的承担责任的 意愿与承担责任的能力 取决于各级管理能否为整体目标的实现承担责 任，并在责任基础上行使权力 取决于各级管理者能否为下属的成长，以及为 下属做好工作承担责任 取决于各级管理者能否按经济机能的要求，确 立起管理上的合法地位，确立起责任等级体系, 确立起自我约束与自我激励的规程与原则，维 护政治机能的正常运行
11
H&J
10、结论
科学理性 社会公理 现代组织理论
12
H&J
二、现代组织理论的开始
1、巴纳德的协同理论
个体行为——在责任与能力基础上的自律 行为（自由意志与自我节制） 协同行为——超越个人承担责任的能力，寻 求与他人的协作 协同体系——两个以上的人的协同行为 正式组织——基于个性活动的“非个性行为 体系” 组织是一种关系，一种行为关系，一种协调 的行为关系，一种协作行为关系 H&J
39
H&J
10、政治机能
企业必须克服时空上的障碍，确立经济机 能 必须依靠权威，依靠制度性规范，依靠政 治机能，确立起等级结构条件下的秩序， 确立经济机能 同时，必须确保经济机能的建立与有效运 行 防止政治机能的恶化，确保工作的活力
40
H&J
11、思科公司的启示
一、传统组织理论的终结
1、泰勒的理想
动作/时间研究，确定工作方法与内容
根据工作客观性，选择与培训工作者
利益驱动（差别计件工资） 人事职能工头进行评价考核 提高工作效率，使劳资两利
3
H&J
2、时代背景（1850年以后）
自由竞争走向寡头垄断 规模经济 价格战
利润率下降
4
H&J
3、美国总工会成立（1886年）
34
H&J
5、组织的命运与经济机能
企业依赖其经济机能，去实现经济目 标与经济利益 经济机能的建立是客观的
经济机能具有外在适应性与内在统一 性，即具有某种秩序
35
H&J
6、亚里士多德语
所有的事物都是为着一个目的而具 有某种秩序
36
H&J
7、经济机能
外在适应性，强调企业在产业价值链 上不可替代的竞争地位，以及深化与 顾客（市场）的联系 内在统一性，强调企业有效的竞争方 式，以及内在等级结构条件下的秩序 西尔斯的故事
组织必须在根本上确立起存在的价值与理由， 确立起立身之本
24
H&J
2、本田的“三喜欢”原则
造车者——员工 卖车者——经销商（客户） 骑车者——消费者（用户）
25
H&J
3、华为的核心价值观
（追求） 在电子信息领域实现顾客的梦想。 （员工） 认真负责和管理有效的员工是最大的 财富。 （利益） 在顾客、员工与合作者之间结成利益 共同体。
工会运动导致“劳工法”颁布 八小时工作制
最低工资标准
阻止利润率下降的办法，有效利 用劳动力，1880年机械工程师效 率运动
5
H&J
4、汤制锁“利益分享计划” （1888年）
通过劳动者合作可以提高利润 ( 节约原材
料、工时利用率、改善作业计划等)
把这部分利润拿出来分配:50%归公司,30-
40%归劳动者,10%归监工
并用契约形式明确下来 实质是超定额“奖金”分配
6
H&J
5、哈尔西“奖金提成计划”（1891年）
修正早期计件工资(按件计价,上不封顶) 超标提成奖金(提成1/2-1/3超标部分)
Rh = R*Ha + R(Hs-Ha) /2or3
7
H&J
6、罗万的修正（1892年）
41
IT信息技术支持下，确立数量理性权威 以理性数量指标（投入/产出），对每一个员工 进行实时评估 信息就是控制 目标与实际出现“偏差”，及时纠偏 并与奖金、工资、期权股票及时挂钩 报酬收益高低相差100万元 整个组织成为一部挣钱的机器 优胜劣汰 加入企业的一般动机是获取股权收益
H&J
12、职工的成就
H&J
五、确立人力资源管理体系
1、现代企业的“人事理念”
•公正对待职工，尊重他们的人格、尊 严； •职工是组织中最重要的资产； •职工的责任意识与贡献决定了组织的 成长； •对职工提供最好的工作条件；
•按照产业社会的贯例，提供就业保障 与生活保障；
50
H&J
1、现代企业的“人事理念”
•与企业的成功与经济利益相一致，向职 工提供一流福利与其它人事待遇；
44
H&J
15、“目的”上的合法性
资本及资本所有者的贡献与风险 资本的可衡量性 资本主义的合理性 资本取得了管理上的合法权利
45
H&J
16、“手段”上的合法性
知识及知识所有者的贡献与风险 知识的不可衡量性 知识劳动者本质上是内激励的 是自我引导的 具有内在人格上的成长需要 具有成就上的需要 管理权的行使必须合乎上述要求
最低限度的有效性 （否则，协同体系瓦解）
有效性与能率有关
16
H&J
4、能率（Efficiency）
能率与个人动机的满足有关
能率就是个体的能动性以及实际贡献
能率大小与个人动机的满足以及对协同的 信念有关 物质利益与社会利益的满足 （不满/物质的） （不足/社会的） 创造用于满足动机的剩余 协同过程/交换过程/分配过程 （动态的调整过程）
H&J
31
2、管理的三项任务
使组织富有前途 使工作富有活力 使职工富有成就
32
H&J
3、管理的三种机能
经济机能
政治机能
社会机能
33
H&J
4、组织的命运
把企业置于有前途的成长轨道，是管理的 一项最重要的任务 企业的命运系于经济目标及其实现程度 “目标”使企业与外部环境发生具体的联 系 目标的实现，有赖于有组织的“经济机能 ”
14
2、协同组织的基本条件
组织的有效性，涉及组织的目的同 外界环境的关系
组织的能率，涉及组织成员个人之 间的交换
15
H&J
3、有效性（Effectiveness）
总体目标的实现及其程度 总体目标是非个性化的/非人格的 总体目标的选择基于某种客观真实性 必须被共同认可，产生合力 （具有微分意味）
9
H&J
8、差别计件工资制
支付率（$/件）
目标产量20件
产量（件）
解决不满与分配不公的基础是： 确定一个工人一天应该完成的工作量
10
H&J
9、威特吐温兵工厂的实践结果
实践的结果
1909年 1911年 1913年 引入 罢工 高潮
效率提高没给工人带来好处
造成不公正收入差异 把工人当作机器附属，无视人性 管理上的专制
20
H&J
7、价值观（企业文化）的形成
价值观是内涵的假设系统 价值观含而不露 共同价值观必须经过冲突形成
21
H&J
8、结论
企业必须确立公理 企业必须从自身的存在价值中推导出公理 依靠公理进行价值排序 依靠公理引导与约束全体员工
22
H&J
三、确立企业存在的价值
1、企业的性质
企业是产业社会中的经济组织作为产业社会中 的一员，必须自律 必须依靠内在组织的力量，突破种种限制，去 实现组织的经济目标与经济利益 企业不能实现目标，组织就必然瓦解，企业不 能满足于个人工作上的动机，组织也必然瓦解
26
H&J
4、企业的使命
＃使命就是企业的自身定义，以选择并
适应环境 ＃在产业价值链中确立自身存在的价值 ＃确立起共同的追求 ＃企业生命力源于对环境的认识，以及 由此确立的使命或追求
27
H&J
5、比埃尔的理念（ 19世纪中叶）
□圣西门解释资产集聚与集中的力量
□萨伊提出企业家的概念 □萨伊创立资本创造价值的哲学体系 □比埃尔兄弟创立动产信贷银行 □成为欧洲大陆银行体系的范本 □南北战争后又渐传到美国，推动了银 行家走向产业的开发
人们的决策或选择，是基于价值的。 依据事实进行决策的条件 1、穷尽各方案（受情报资料/时间限制） 2、把握各方案的结果（受知识限制） 3、比较各方案优劣（受现实限制）
19
H&J
7、叔本华的自由意志
自由意志所追求的满足，永无止境 满足是短暂的 满足之后就是空虚与焦虑 自由意志本身就是痛苦
46
H&J
17、激励的杠杆
共同的追求 （没有追求的物质利益是无力的） 个人的物质利益 （没有物质利益的追求是空洞的）
47
H&J
18、企业“公正”的形成
企业的性质 组织的命运 工作的活力 个人的成就 四位一体目标
经济机能 政治机能 社会机能
三项调和机能
平衡妥协
公正 个性的公心 组织的正义
48
经济性目标
提 高 技 术 与 管 理 水 平
，提高效率与效益。 改 善 资 本 并 人 力 资 源 结构。
与 世 界 一 流 企 业 抗 衡
。
社会姿态 为 人 类 的 健 康 与 幸福作贡献。 在 社 会 责 任 基 础 上自觉地行动。
53
组织姿态
尊 重 人 格 与 个 性 ，
经济姿态 不 断 提 高 整 体 目 标调整努力方向。 积 极 把 卓 越 的 动 机转化为行动。 H&J
避免集体怠工
Rh = R.Ha + R.Ha（ Hs-Ha）／Hs
8
H&J
7、泰勒“劳资两利”(1895年)
“集体怠工”的根源是“劳资对立”,不 可能单纯依靠工资支付方式解决 “劳方”高工资收入 “资方”低劳务费支出
工作效率
作业管理四原则（有效动
作必要时间，日标准作业量，标准的作 业条件，差别计件工资）
使每个中工充满热情地服从管理协调（计划、 组织、领导、控制），有赖于企业内社会机能 的健全 确保各级管理者在公正的基础上行使权力，使 管理权不仅具有“目的”上的合法性，而且具 有“行为”上的合法性 确保全体成员获得公正的价值评价与合理的价 值分配，使公正感不断复归，使每个成员乐意 为组织的目标作贡献 并依靠工作本身获得成就感上的满足，通过做 好工作获得晋升与人事待遇上的好处 H&J 42
13、社会机能
成员间的工作行为关系，是一种社会关 系，离开了社会机能，无法统一协调成 员间的工作行为（知识经济时代尤其如 此） 扩大企业内的开放度，按组织的使命要 求，确立起组织的正义与成员的公心， 确立起公正的价值观基础，并不断提升 公正的价值观体系
43
H&J
14、管理合法性的基础
“目的”上的合法性 “手段”上的合法性
•根据职务工作需要，量才录取并使 用职 工； •根据个性与资质不断地培训人才，使职 工适用工作；
•根据个人功绩与能力，提供相应的晋升 机会。
51
H&J
2、人力资源管理理念
对社会的贡献 (消费者、地域社会、家庭、相关 合作企业、股东)
(相关者的幸福)
企业的事业 不断发展
(共同的使命)
组织的命运共同体 不断强化
28
H&J
6、比埃尔兄弟银行的使命
◎指导社会流动资产投向 ,并使企业成
为“有意识的产业开发者”
◎得道多助
29
H&J
四、确立企业公正的基础
1、管理的定义
管理者的作用，就是让组织中人的 努力(贡献)行为，朝着共同的目标 具体化为三项任务 具体化为三种机能 依靠三种管理机能完成三项管理任 务，实现“组织与人”的对立统一
17
H&J
5、两种基本条件的关系
组织的活力在于成员贡献力量的意愿 这种贡献意愿，要求有共同的信念，确信共 同目的可以实现
这种贡献意Hale Waihona Puke Baidu，要求在共同追求中个人的动 机得到满足
组织的有效性是指目标的实现
组织的有能率是指动机满足（为成员个人提 供满足，以维持协作体系的能力）
H&J
18
6、西蒙的解释
阶段性地提高福利水
平。 不 断 提 高 人 的 精 神 境界与生活水平。
3、基本人事制度建设
第一条 (目的) 人力资源是本公司 最宝贵的资源，为了提高人事管理在 公司成长中的战略地位，特制定本制 度。
职工的福利不断提 高
意味着更高追求的 “企业三原则 ”
52
H&J
(相互作用) 社会性目标
开发、创造与销售 高品质独创产品。 积极 保 护 自 然 环 境 ，促进社会安全与卫 生。 建立 世 界 级 生 产 制 造与R＆D系统。
组织性目标
以能力开发为基础培 育人才。 促进职工的综合福利 水平。 建立良好的组织关系 ，使职工的个性与能 力得以发挥。
37
H&J
8、西尔斯的故事
19世纪末，西尔斯为铁路货运员 创办店铺业务，35万＄/年 罗森华德开始邮售邮购业务 以农民为顾客 根据农民的特性，制定政策，即战略与 目标 按战略决定组织的原则，建立一组经营 活动，以及相应的组织结构
H&J
38
9、工作的活力
工作的活力，源于组织成员普遍的承担责任的 意愿与承担责任的能力 取决于各级管理能否为整体目标的实现承担责 任，并在责任基础上行使权力 取决于各级管理者能否为下属的成长，以及为 下属做好工作承担责任 取决于各级管理者能否按经济机能的要求，确 立起管理上的合法地位，确立起责任等级体系, 确立起自我约束与自我激励的规程与原则，维 护政治机能的正常运行
11
H&J
10、结论
科学理性 社会公理 现代组织理论
12
H&J
二、现代组织理论的开始
1、巴纳德的协同理论
个体行为——在责任与能力基础上的自律 行为（自由意志与自我节制） 协同行为——超越个人承担责任的能力，寻 求与他人的协作 协同体系——两个以上的人的协同行为 正式组织——基于个性活动的“非个性行为 体系” 组织是一种关系，一种行为关系，一种协调 的行为关系，一种协作行为关系 H&J
39
H&J
10、政治机能
企业必须克服时空上的障碍，确立经济机 能 必须依靠权威，依靠制度性规范，依靠政 治机能，确立起等级结构条件下的秩序， 确立经济机能 同时，必须确保经济机能的建立与有效运 行 防止政治机能的恶化，确保工作的活力
40
H&J
11、思科公司的启示
一、传统组织理论的终结
1、泰勒的理想
动作/时间研究，确定工作方法与内容
根据工作客观性，选择与培训工作者
利益驱动（差别计件工资） 人事职能工头进行评价考核 提高工作效率，使劳资两利
3
H&J
2、时代背景（1850年以后）
自由竞争走向寡头垄断 规模经济 价格战
利润率下降
4
H&J
3、美国总工会成立（1886年）
34
H&J
5、组织的命运与经济机能
企业依赖其经济机能，去实现经济目 标与经济利益 经济机能的建立是客观的
经济机能具有外在适应性与内在统一 性，即具有某种秩序
35
H&J
6、亚里士多德语
所有的事物都是为着一个目的而具 有某种秩序
36
H&J
7、经济机能
外在适应性，强调企业在产业价值链 上不可替代的竞争地位，以及深化与 顾客（市场）的联系 内在统一性，强调企业有效的竞争方 式，以及内在等级结构条件下的秩序 西尔斯的故事
组织必须在根本上确立起存在的价值与理由， 确立起立身之本
24
H&J
2、本田的“三喜欢”原则
造车者——员工 卖车者——经销商（客户） 骑车者——消费者（用户）
25
H&J
3、华为的核心价值观
（追求） 在电子信息领域实现顾客的梦想。 （员工） 认真负责和管理有效的员工是最大的 财富。 （利益） 在顾客、员工与合作者之间结成利益 共同体。
工会运动导致“劳工法”颁布 八小时工作制
最低工资标准
阻止利润率下降的办法，有效利 用劳动力，1880年机械工程师效 率运动
5
H&J
4、汤制锁“利益分享计划” （1888年）
通过劳动者合作可以提高利润 ( 节约原材
料、工时利用率、改善作业计划等)
把这部分利润拿出来分配:50%归公司,30-
40%归劳动者,10%归监工
并用契约形式明确下来 实质是超定额“奖金”分配
6
H&J
5、哈尔西“奖金提成计划”（1891年）
修正早期计件工资(按件计价,上不封顶) 超标提成奖金(提成1/2-1/3超标部分)
Rh = R*Ha + R(Hs-Ha) /2or3
7
H&J
6、罗万的修正（1892年）
41
IT信息技术支持下，确立数量理性权威 以理性数量指标（投入/产出），对每一个员工 进行实时评估 信息就是控制 目标与实际出现“偏差”，及时纠偏 并与奖金、工资、期权股票及时挂钩 报酬收益高低相差100万元 整个组织成为一部挣钱的机器 优胜劣汰 加入企业的一般动机是获取股权收益
H&J
12、职工的成就
H&J
五、确立人力资源管理体系
1、现代企业的“人事理念”
•公正对待职工，尊重他们的人格、尊 严； •职工是组织中最重要的资产； •职工的责任意识与贡献决定了组织的 成长； •对职工提供最好的工作条件；
•按照产业社会的贯例，提供就业保障 与生活保障；
50
H&J
1、现代企业的“人事理念”
•与企业的成功与经济利益相一致，向职 工提供一流福利与其它人事待遇；
44
H&J
15、“目的”上的合法性
资本及资本所有者的贡献与风险 资本的可衡量性 资本主义的合理性 资本取得了管理上的合法权利
45
H&J
16、“手段”上的合法性
知识及知识所有者的贡献与风险 知识的不可衡量性 知识劳动者本质上是内激励的 是自我引导的 具有内在人格上的成长需要 具有成就上的需要 管理权的行使必须合乎上述要求
最低限度的有效性 （否则，协同体系瓦解）
有效性与能率有关
16
H&J
4、能率（Efficiency）
能率与个人动机的满足有关
能率就是个体的能动性以及实际贡献
能率大小与个人动机的满足以及对协同的 信念有关 物质利益与社会利益的满足 （不满/物质的） （不足/社会的） 创造用于满足动机的剩余 协同过程/交换过程/分配过程 （动态的调整过程）
H&J
31
2、管理的三项任务
使组织富有前途 使工作富有活力 使职工富有成就
32
H&J
3、管理的三种机能
经济机能
政治机能
社会机能
33
H&J
4、组织的命运
把企业置于有前途的成长轨道，是管理的 一项最重要的任务 企业的命运系于经济目标及其实现程度 “目标”使企业与外部环境发生具体的联 系 目标的实现，有赖于有组织的“经济机能 ”
14
2、协同组织的基本条件
组织的有效性，涉及组织的目的同 外界环境的关系
组织的能率，涉及组织成员个人之 间的交换
15
H&J
3、有效性（Effectiveness）
总体目标的实现及其程度 总体目标是非个性化的/非人格的 总体目标的选择基于某种客观真实性 必须被共同认可，产生合力 （具有微分意味）
9
H&J
8、差别计件工资制
支付率（$/件）
目标产量20件
产量（件）
解决不满与分配不公的基础是： 确定一个工人一天应该完成的工作量
10
H&J
9、威特吐温兵工厂的实践结果
实践的结果
1909年 1911年 1913年 引入 罢工 高潮
效率提高没给工人带来好处
造成不公正收入差异 把工人当作机器附属，无视人性 管理上的专制
20
H&J
7、价值观（企业文化）的形成
价值观是内涵的假设系统 价值观含而不露 共同价值观必须经过冲突形成
21
H&J
8、结论
企业必须确立公理 企业必须从自身的存在价值中推导出公理 依靠公理进行价值排序 依靠公理引导与约束全体员工
22
H&J
三、确立企业存在的价值
1、企业的性质
企业是产业社会中的经济组织作为产业社会中 的一员，必须自律 必须依靠内在组织的力量，突破种种限制，去 实现组织的经济目标与经济利益 企业不能实现目标，组织就必然瓦解，企业不 能满足于个人工作上的动机，组织也必然瓦解
26
H&J
4、企业的使命
＃使命就是企业的自身定义，以选择并
适应环境 ＃在产业价值链中确立自身存在的价值 ＃确立起共同的追求 ＃企业生命力源于对环境的认识，以及 由此确立的使命或追求
27
H&J
5、比埃尔的理念（ 19世纪中叶）
□圣西门解释资产集聚与集中的力量
□萨伊提出企业家的概念 □萨伊创立资本创造价值的哲学体系 □比埃尔兄弟创立动产信贷银行 □成为欧洲大陆银行体系的范本 □南北战争后又渐传到美国，推动了银 行家走向产业的开发
人们的决策或选择，是基于价值的。 依据事实进行决策的条件 1、穷尽各方案（受情报资料/时间限制） 2、把握各方案的结果（受知识限制） 3、比较各方案优劣（受现实限制）
19
H&J
7、叔本华的自由意志
自由意志所追求的满足，永无止境 满足是短暂的 满足之后就是空虚与焦虑 自由意志本身就是痛苦
46
H&J
17、激励的杠杆
共同的追求 （没有追求的物质利益是无力的） 个人的物质利益 （没有物质利益的追求是空洞的）
47
H&J
18、企业“公正”的形成
企业的性质 组织的命运 工作的活力 个人的成就 四位一体目标
经济机能 政治机能 社会机能
三项调和机能
平衡妥协
公正 个性的公心 组织的正义
48
经济性目标
提 高 技 术 与 管 理 水 平
，提高效率与效益。 改 善 资 本 并 人 力 资 源 结构。
与 世 界 一 流 企 业 抗 衡
。
社会姿态 为 人 类 的 健 康 与 幸福作贡献。 在 社 会 责 任 基 础 上自觉地行动。
53
组织姿态
尊 重 人 格 与 个 性 ，
经济姿态 不 断 提 高 整 体 目 标调整努力方向。 积 极 把 卓 越 的 动 机转化为行动。 H&J