塑造员工思维模式 PPT
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战略人力资源管理培训课件(PPT 113页)
战略方向 在这些战略趋势下如何取胜？
组织能力 我们需要何种组织能力？
人力资源作业 人力资源/管理体系如何设计？
22
战略人力资源管理
第1步：预测经营环境的趋势
问题：哪能战略趋势会影响我们未来的成败？
-首席执行官的观点（或战略规划幕僚） -专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授）
主要关注领域
34
战略人力资源管理
小组讨论结果
小组4 人力资源/管理作业 人员配备 培训与发展 绩效标准与评估 奖励/激励 组织和流程设计 资讯管理 其他
需建立的组织能力：“ 客户需求反应速度 ” 需求分析、设计/产品经理 业务知识、行业知识、需求架构分析 客户需求满足率60％ 与绩效评估挂钩 技术支持－产品经理－项目组－发布 需求反馈系统平台 对手分析
32
战略人力资源管理
小组讨论结果
小组2 人力资源/管理作业 人员配备
培训与发展 绩效标准与评估
奖励/激励 组织和流程设计
资讯管理 其他
需建立的组织能力：“ 应用技术领先 ” 未来3年，通过多种渠道引进100名高级人才（架 构师、分析师、设计师），总计引进1000名人 才，保持合理的人才结构 加强新技术内外部培训、职业发展计划；与先进 厂商开展深层次合作；积极应用新技术；质量控 制和过程改进的培训与实施 绩效指标；鼓励新产品销售；在同行评比中领先 TOP100计划，员工持股计划；新产品、技术项目 奖；专项奖励；鼓励创新，允许失败 设立北京、上海研发中心；中央研究院；通过产 品市场部、技术支持平台收集需求，形成方案； 设立独立的BOS开发部门，加强投入 通过KM、e-portal整合产品、技术、客户信息；打 通三地研发网络，实现知识共享；竞争对手资料 收集和分析 各环节直接从客户了解情况
成功的思维模式.ppt课件
六是小心登山临渊累坏了身体，因为这里山光云影使人常常忘记了时间。 七是小心与本地男女老少都交上了朋友,因为这里的人们太热情好客了。 八是小心堕入爱河而不能自拔，因为这里是谈情说爱、欢度蜜月的世外桃源。 九是小心被这里最好的酒店和餐厅宠坏了胃口，因为这里的服务太体贴入微了。 十是小心在这里待的太久，而忘了回家的路
永远的正向思维
正向思维：寻找机会的思维。 负向思维：问题思维。 抓住机会，问题自然而解。
培养正向思维的三原则：
第一，不舒服、麻烦、问题、障碍、困难都是机会； 第二，面对困难：想尽办法，办法想尽； 第三，学会求助。
培养正向思维的三句话：
1、世上无事不可为 2、做万全准备 3、全力以赴
逆向思维
消极的根源
人类的九类基本 ——兴趣、愉快 ——惊奇 ——悲伤、厌恶、愤怒 恐惧、轻蔑、羞愧。
前两个兴趣和愉快是正面的，第三个惊奇是中性的，其余六个都是负面的。在这九类基本情绪中，两类是好的，六类是不好的。由于人的负面情绪占绝对多数，因此人不知不觉就会进入不良情绪状态。不良的情绪自然就导致消极的信念和态度。
5.跟着他有很大压力。 我要增加自己的速度。我要学习如何提高效率 6.从来没有想过。 这事有新发展的可能。是该去想一想了。 7.我被公司辞退了。 我有重新策划事业方向的机会。我会找到赏识我的地方。 8.以前从未有人做过。 我们有做第一个的机会。应该怎样开始？
9.以前试过都不成功。 从前的经验给了我们什么教训? 我们需要找个新的做法。 10.我没有信心。 其中什么事情我不能控制?怎样可以增强自己的能力? 11.我们的客人不会接受。 我们有教导客人的责任。其中对客人有利的因素是什么? 12.这事情太复杂了。 找一个新的角度去看它。把它拆细去做处理。
让思维活跃起来PPT课件
正下到难分难解之时，跑来一个小孩，
小孩着急地对公安局长说：
“你爸爸和我爸爸吵起来了。”
•
习惯的形成
“这孩子是你的什么人？”老头问。
公安局长答道：“是我的儿子。”
请问：两个吵架的人与这位公安局长是什么关系？.
有人曾将这道题对一百个人进行测试， 结果，只有两个人答对。
思维训练2 思维的流畅性训练
请同学们尽可能多地写出它像什么：
0
❖符 号 类 ： （ 数 学 ） 数 字 0 、 （ 语 文 ） 句 号 、 英 语字母O，（物理）温度符、（化学）氧元素符号、 （音乐）休止符号等。
❖食品类：各种蛋、饼干、月饼、瓜果如西瓜、苹果、 西红柿等。
❖ 体育用品类：各种球、呼啦圈、棋子、飞盘等 ❖ 工具类：钟表、锅碗、车轮、圆桌、镜片等。 ❖ 器官类：鼻孔、眼珠、圆脸、肚脐眼等。 ❖ 行星类：日、月、天空等。 ❖ 徽章类：团徽、印章等。 ❖ 其他：金鱼吐出的泡泡、硬币、地雷等。
思维的特征
1.思维的概括性
心理实验
实验目的：体验思维的概括性 实验方法：给“生物”下一个定义
给“植物”下一个定义 给“动物”下一个定义 给“鸟”下一个定义 给“人”下一个定义
思维的特征
2.思维的间接性 心理实验
实验目的：体验思维的间接性
实验方法：早晨醒来，如果遍地是水，你的推 论是……
让思维活跃起来
LOGO
趣味阅读
阿西莫夫是美籍俄国人，世界著名的科普作 家。他从小就很聪明，年轻时多次参加“智商测 试”，得分总在160左右，属于“天赋极高”之 人。有一次，他遇到了一位老人。
老人对阿西莫夫说：“嗨，博士 ，我来考考你的智力，出一道思考题 ，看你能不能正确回答。”阿西莫夫 点头同意。老人便开始出题：“有一 位聋哑人，想买几枚钉子，就来到五 金商店，对售货员做了这样一个手势 ：左手食指立在柜台上，右手握拳作 出敲击的样子。售货员见状，先给他 拿来一把锤子，聋哑人摇摇LO头G。O 于是 售货员明白了，他想买的是钉子。”
组织能力的杨三角2
1、员工问卷调查 优点：通过量化的方法找出主要问题
所在，有助于在以后的访谈中聚焦重点 去挖掘根源
注意点：
（1）调查要有代表性 （2）找出关键的差异点， （3）根据企业的实际情况设计问卷
例题：审核员工思维模式差异的问卷
客户导向
内部导向
5---------4--------3--------2-----------1
员工思维模式：员工日常工作时心中所真 正关心的、追求的、重视的事情
第二部分：需要重塑员工思维模式的几种情景 在企业面临战略转型、体制发生变化、兼
并收购或企业老化等情况下，都需要大规模地 重塑员工思维模式，以确保企业能够适应内外 环境的变化，不断提升市场竞争力。
战略转型 如：（1）业务转型（进入新业务领域、打
样需要时间。一般情况至少需要2-3年，可分3个步骤 进行，如图所示：
确定理想的员工思维模式
审核现有的员工思维模式
制定思维模式变革战略
第一步 确定理想员工的思维模式 1、 注意与公司的战略相匹配 讨论→明确制定（2种途径） 要重点突出，简单易行，建议是3-7项
2、注意实用性
（1）为什么原来的核心价值观已经 不能为企业创造价值？（沟通、讨论）
入国际市场→抗压能力、新客户群等）； （2）企业高速发展（如牧羊50亿、200亿的
战略目标→协同作战、变革求新、挖掘潜能、 弘扬奉献）
体制改变
1、国有企业→上市公司（股票价格的波动— 面临的业绩压力增大）
思维模式：“大锅饭” →业绩导向（目 的：满足投资者的期望）
2、国有企业→私有公司（核心价值观改变）
思维模式：“大锅饭” →业绩、市场导向 （目的：如牧羊的成就客户）
兼并收购 1、国内企业之间的兼并收购 方法： 仅限于管理模式和企业文化的移植 目的：将被收购企业扭亏为盈 2、跨国并购 方法：管理模式、企业文化，还有国家文化差异
员工心态培训ppt课件
培训计划与实施
确定培训目标和内容
根据员工的需求和公司战略，确定心 态培训的目标和内容，包括团队协作 、沟通技巧、压力管理等方面的培训
。
制定详细的培训计划
包括培训时间、地点、参与人员、课 程设置等，确保培训计划的合理性和
可行性。
选择合适的培训师
选择有经验的内部员工或外部专业讲 师，确保培训师能够提供实用、有针 对性的培训。
创新能力
员工的心态对创新能力有 着重要的影响，积极心态 的员工更具有创新精神。
03
员工心态培训方法
激励与鼓励法
01 奖励机制
通过设立奖励机制，对工作表现优秀的员工给予 物质和精神上的奖励，激发员工的工作积极性。
02 目标设定与达成
为员工设定明确的工作目标，并帮助员工实现目 标，让他们感受到工作的成就感。
案例总结与启示
成功案例总结
成功的员工心态培训需要充分准备， 结合员工实际需求，确保内容针对性 强，同时需要与员工进行充分沟通和 互动，以提高员工的参与度和兴趣。
失败案例总结
失败的员工心态培训往往因为准备不 足、内容与实际需求不符、与员工沟 通不畅等原因导致效果不佳。因此， 公司在开展员工心态培训前应充分准 备，确保内容符合员工实际需求，并 与员工进行充分沟通和互动。
跟踪改进效果
对改进措施的实施效果进 行跟踪和评估，确保改进 措施的有效性。
不断优化
根据实际情况不断优化培 训内容和方式，确保员工 心态培训的持续改进和发 展。
05
员工心态培训案例分析
成功案例分享
案例一
某公司通过员工心态培训，提高 了员工的工作积极性和团队合作
意识，从而提高了整体业绩。
案例二
某公司通过员工心态培训，提升了 员工的职业素养和自我管理能力， 提高了工作效率。
麦肯锡7S模型详细解读ppt课件
为选定顾客群提供突出价值的一整套 行动，其成本结构利于持续获得优异 回报。
• 公司的目标客户是谁？
技能
战略 共同的价值观
• 公司提供什么样的产品或 • 它如何有效地服务其客户?
• 公司如何构建可持续的竞 争•优公势司?的战略优先事项是什
• 需要什么样的跨职能行动
1. 目标——组织形成的社会生态现状与达到战略目标的需求条件的建立。 战略政治三要素2. 方针——能够持续解决生态问题保障效能不断向目标递进的组织活动模
人员的价值观由其自身的成长背景塑造的思维模 式决定，思维模式的元素是大脑记忆的认知经验 ，大脑是通过自身的记忆模块对外界信息进行分 析和判断。政治系统需确保有效的知识管理体系 凝聚社会共识，科学的教育培训体系的科学建设 是重要的战略——决定了人们知识结构形成的理性 良知！
技能
战略
共同的 价值观
与什么是正确的和可取的 （在组织行为中和个体行 为中）有关的思想，这些 思想为组织所特有并且应 该为其大部分成员所共有。
明确的责任分工
组织结构图及相关
的部件:显示了谁
结构 是谁的上司及工作
是怎样既被分解有又力的系统经济 被整合的 单元
组织的员工：要
员工
风格 依据公司的整体
统计观念来考虑，
而性求有不真力是务的单实领独，导的坚个实
系统
经理们集体所表
现的办事方式
（与时间的使用、
高效的系统运行模 关注点、象征性
式
的行动有关）
• 组织中的人 们如何描述组 织的独特
之处？
共同的价值观。企业价值观是企业存 在的根本意义。应该成为企业自身经 济系统运作的根本动机与驱动力。价 值观念即理性良知，由世界观决定， 决定人们日常的各种选择与判断；具 有导向、约束、凝聚、激励及辐射作 用，科学的激励措施能够激发全体员 工的热情，统一企业成员的意志和欲 望，齐心协力地为实现企业的战略目 标而努力。这就需要：
如何培养创新思维课件(PPT40张)
知识是产生创新思维的必要前提
创新是建立在广博的知识基础之上的。 没有厚实的知识积累，即使有了创新点子，也无法 将点子转变为解决问题的方法。
科幻小说中有许多相当新颖 的创新思想，但限于科技知识 水平，许多想法无法实现。
牛顿有句名言：“我之所 以看得更远，因为我站在巨人 的肩膀上。”巨人的肩膀就是 前人知识的积淀，所以培养创 新思维的第一步，就是做好知 识的积累。
创新到应用的周期也越来越短
18世纪20年代发明摄像机，112年后才成为工业产品； 19世纪60年代发明无线电，35年后才付诸使用； 19世纪发明调光机，18年后才开始得到应用； 20世纪发明的电视只经过12年就应用了； 原子弹从设计到应用只有6年； 晶体管的发明到工业生产只有3年时间； 激光器从发明到应用只有不到一年的时间； 计算机、手机、互联网。。。。
知识更新周期越来越短
英国学者詹姆斯.马丁统计人类知识的倍增周期： 19世纪为50年，20世纪为10年，到了70年代缩短为5年， 80年末已达到 了每三年翻一番。现在。。。。 全世界近年来每天发表论文13000—14000篇，每年登记的新专利70万项， 每年出版的图书达50多万种。新理论、新材料、新工艺、新方法不断出 现，使知识老化的速度加快。 人所掌握知识的半衰： 18世纪为80—90年，19—20世纪为30年，20世纪60年代为15年，进入 80年代缩短为5年左右。现在。。。。
但是思维定势是一把双刃剑，它有利于常规思考，却 不利于创新思考，不利于创造。
克服思维的误区
思维过度发散*
怎样用高度表测量楼房的高度？ 有人提出了诸如利用高度表做单摆，通过单摆在 楼顶的摆动频率计算楼房高度； 有人将高度表从楼顶自由垂直下落，通过高度表 下落所用时间计算楼房高度等十来种方法
杨三角理论ppt课件
CEO 50%
人力资源 部门 20%
直线管 理者30%
常用组织能力（仅供参考）
9、低成本：较竞争对手以更低的成本提供产品或服务 10、渠道：能有效开拓和管理经销渠道 11、优质服务：能吸引、培养和激励合适人才，提供便专业或优质服务 12、产品品质：能制造更高品质的产品 13、学习能力：能比对手更快学习新的技术，商业模式，产品等 14、生产力：能每年不断提升生产效率 15、伙伴联盟：容易与各种组织结成联盟和协作关系 16、兼并整合：能有效并购和整合其他公司 17、外包管理：能有效将非核心业务外包 18、其他（请注明）：
生产到分销和销售；
整合： -----跨业务单位整合，通过高层项目确保产品的兼容；
全球标准和治理: -----公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外）
总结和学习要点
1、成功企业需要合适的战略和合适的组织； 2、组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致； 3、然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力
理论基础
企业成功 = 战略 X 组织能力
组织能力= 员工能力 X 员工思维模式 X 员工治理方式
未来/外在趋势 战略方向 组织能力 人力资源/管理作业
战略性人力资源规划的思考流程
概念 经营环境
问题 主要战略趋势有哪些？
共同看法
战略方向
在这些战略趋势下如何取胜？
组织能力
我们需要何种组织能力？
人力资源作业 人力资源/管理体系如何设计？
基本前提
企业成功 = 战略 X 组织能力
错误战略/商业模式
错误组织
经营环境
竞争越来越激烈 客户要求越来越高 改变速度越来越快
战略调整
寻找差异化 改变经营空间
企业培训课程之提升组织能力PPT
企业培训课程之
第一部分
何为组织能力
1、何为组织能力 2、组织能力的理论模型 3、组织能力应用典型案例
XX科技有限公司
上海XX科技有限公司内部培训课件
企业培训课程之 01 何为组织能力 企业持续成功方程式
企业 成功
战略
提升组织能力
组织 能力
企业培训课程之
提升组织能力
01 何为组织能力
指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某方面能够 明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。
➢优点：
➢培养较强的快速满足本地需求能力， 赢得行业地位。
➢缺点：
➢制造、采购规模无优势； ➢统一标准难制定； ➢跨地区全球大客户不能有效服务； ➢新产品上市慢；
企业培训课程之
组织架构设计案例2
CEO
职能部门
不同管委会
中央研究院 （日本）
产品事业部 单元1
产品事业部 单元2
国内销售 (直销门店)
产品规划 产品开发
持续25年
企业培训课程之 NUMMI员工治理八项措施
①无裁员政策 ②扁平团队组织：6个管理层级减到3层 ③简化工作类别：81类工种简化为3类：生产工、维修工、模具工 ④合作的劳资关系：原本1400页责权义手册缩短到100页 ⑤信息共享：看板管理、会议；使员工及时了解整个进度 ⑥严格甄选和定岗：甄选->培训->定岗 需要7天时间 ⑦持续培训：持续双向培训，晋升基层主管时需13周脱产培训 ⑧平等奖励结构：员工与组长工资差额5角/时；设置小组奖金、提案奖
XX科技有限公司
企业培训课程之
企业持续成功的秘诀
提升组织能力
管理概论 组织力提升 沟通技巧 工作效力提升
如何塑造成长性思维PPT课件
02 固定型思维与成长型思维
成长型思维模式”（growth mindset）不畏挑战， 总是抱着试一试的心态。如果我们认为所有的事 情都离不开个人努力，这个世界上充满了那些帮
助我们学习、成长的有趣挑战。
固定型思维模式（fixed mindset）。往往害怕失败，担心自 己看起来不那么聪明、比较笨，而拒绝接受挑战、面对困 难，由此他们的发展潜力会受到限制。
02固定型思维与成长型思维
固定思维的人：不接受批评。 成长思维的人：珍视反馈、主动学习。
02固定型思维与成长型思维
固定思维的人：喜欢呆在舒适区中。 成长思维的人：喜欢探索新事物。
02 固定型思维与成长型思维
固定思维的人：有时候觉得努力是无用功。 成长思维的人：每次失败都是一堂课。
02 固定型思维与成长型思维
塑 造 成 长 型 思 维
目 录
思维模式 成长型思维与固定思维 改变，你的心态与思维 改变，从现在开始 未来已来
01
思维模式
01 关于四大发明的反思
火药
中国：烟花 西方：枪炮
指南针
中国：下西洋 西方：大航海
造纸
文化传播
印刷术
文化传播
01 扬弃
公元1500年， 人类历史一次重大分水岭
“中国火药对世界的贡献，不仅体现在它 改变了现代世界格局，还体现在它影响 了人类的生活。”中科院自然科学史研究 所研究员潘吉星如是评价，“以此看，明 末清初无论如何都算是一个十字路口。” 站在这个十字路口，最早发明火药的中 国，在军用火器的道路上被西方远远甩 在了身后，但却在民用烟火之路上一承 前朝的绚烂，渐行渐远。
清零
轻装前进
打开
学会接纳新的……
改变你的思维习惯，请从现在开始！
管理者的十个思维模式SWOT分析表等26张幻灯片课件
同理心倾听就是用你自己的语言复述出对方的意思和感受。 目的不是建议、征询、分析或判断。而是让对方说出他们的真实想法. 用真心去聆听.带着理解对方的目的去倾听.
十.同理心倾听
聽
眼
心
耳
王
用耳朵听，用眼睛看，用心去感受，以对方为“王”
与人沟通，最重要的是听到那没有说出的话。 —— 德鲁克 如，“不要”、“讨厌”。。。。。。
舍己为人
两败俱伤
特质
相互伤害的心态
输输：死也要找个陪葬的。 双输思维的人缺乏勇气与体谅，他们嫉妒、批评别人。损人不利己
你不需要吹灭别人的灯而让自己的灯更亮.
独赢：只要我能赢，不管你是赢是输。只想得到自己想要的，虽然不一定要对方输，但一心求赢不顾他人利益。
不成交：首先寻求双赢，找不到双方都能接受的方案就接受分歧的存在,不做交易。
特质
以自我为中心 万事我为先 不去关心他人的输赢
特质
允许各方都说“不” 回避、逃避
独善其身
好聚好散
你不需要吹灭别人的灯而让自己的灯更亮.
九、情感帐户
两个人一开始打交道的时候，彼此就已经建立了存款帐户。
情感帐户是对人际关系中信任含量的一种比喻， 存款能建立和修复信任，提款会毁坏和削弱信任。
存款
1
2
N
P D C A
P D C A
P D C A
P D C A
自我复制、自我运转 自我前进、自我达标
目标设立→制定计划→过程管理→检查评估→激励报酬→反思反馈
Plan → Do → Check → Action
按时间周期
按组织团队
按地域
PDCA
戴明循环
特性值
T
目标值
十.同理心倾听
聽
眼
心
耳
王
用耳朵听，用眼睛看，用心去感受，以对方为“王”
与人沟通，最重要的是听到那没有说出的话。 —— 德鲁克 如，“不要”、“讨厌”。。。。。。
舍己为人
两败俱伤
特质
相互伤害的心态
输输：死也要找个陪葬的。 双输思维的人缺乏勇气与体谅，他们嫉妒、批评别人。损人不利己
你不需要吹灭别人的灯而让自己的灯更亮.
独赢：只要我能赢，不管你是赢是输。只想得到自己想要的，虽然不一定要对方输，但一心求赢不顾他人利益。
不成交：首先寻求双赢，找不到双方都能接受的方案就接受分歧的存在,不做交易。
特质
以自我为中心 万事我为先 不去关心他人的输赢
特质
允许各方都说“不” 回避、逃避
独善其身
好聚好散
你不需要吹灭别人的灯而让自己的灯更亮.
九、情感帐户
两个人一开始打交道的时候，彼此就已经建立了存款帐户。
情感帐户是对人际关系中信任含量的一种比喻， 存款能建立和修复信任，提款会毁坏和削弱信任。
存款
1
2
N
P D C A
P D C A
P D C A
P D C A
自我复制、自我运转 自我前进、自我达标
目标设立→制定计划→过程管理→检查评估→激励报酬→反思反馈
Plan → Do → Check → Action
按时间周期
按组织团队
按地域
PDCA
戴明循环
特性值
T
目标值
塑造员工思维模式管理.pptx
》库存减少了50% 》现金流大幅提高 》减少亏损新台币33亿元
领导变革的步骤
a 催化变革计划 a 建立强有力的联盟 创造愿景
发展共同的承诺 赋予员工改革力量 寻找速赢
确保组织制度的配合 检视改革进度 巩固新方向
再冻结
解冻 转型
文化变革战略
在找出现存文化与理想文化的主要差距后，你 可采取何种行动来塑造员工新的思维模式？
整合性绩效管理
重要的 必需衡量
奖励的 都是重要的
完成的 必需奖赏
衡量的 将会完成
希望“A”却奖励“B”的愚蠢之 举
我们衡量什么 （业绩、行为、 流程）？
我们奖励什么 （业绩、行为、 流程）？
我们说什么是重 要的（价值观、 战略、远景、使 命）？
差距？ 冲突？ 歧义？
绩效管理方法的改变
传统型
新一代
如果你是施振荣，你会怎么做？ （讲义）
面对现实状况，决定采取果断行动（2000年11月初） 立即将此文传达给最高管理层 公开承认过度分权是一个战略性失误
再次成为主导的首席执行官。将品牌业务与代工业务分开（2 位总裁）。提升首席财务官，调进首席人力资源官 5人转型 管理小组
宣布企业变革计划（2000年12月26日）
培养、留才、解雇、调动
业务与品牌与品牌业务相分离
端到端业务流程再造
简化总动员，使企业行政工作简单化 电子化应用
初步成果
文化变革的结果
— 了绩绩效效规计划划：超过90%的管理人员与员工制定
—人员管理能力获得提高，从2001年的平均3.7 （ 企业5分业制绩）上升到2002年的3.92 — 补 佳贯2劝0彻0退1：执）个行人末计位算淘机汰市政场策总（体实状际况有不3%的员工
领导变革的步骤
a 催化变革计划 a 建立强有力的联盟 创造愿景
发展共同的承诺 赋予员工改革力量 寻找速赢
确保组织制度的配合 检视改革进度 巩固新方向
再冻结
解冻 转型
文化变革战略
在找出现存文化与理想文化的主要差距后，你 可采取何种行动来塑造员工新的思维模式？
整合性绩效管理
重要的 必需衡量
奖励的 都是重要的
完成的 必需奖赏
衡量的 将会完成
希望“A”却奖励“B”的愚蠢之 举
我们衡量什么 （业绩、行为、 流程）？
我们奖励什么 （业绩、行为、 流程）？
我们说什么是重 要的（价值观、 战略、远景、使 命）？
差距？ 冲突？ 歧义？
绩效管理方法的改变
传统型
新一代
如果你是施振荣，你会怎么做？ （讲义）
面对现实状况，决定采取果断行动（2000年11月初） 立即将此文传达给最高管理层 公开承认过度分权是一个战略性失误
再次成为主导的首席执行官。将品牌业务与代工业务分开（2 位总裁）。提升首席财务官，调进首席人力资源官 5人转型 管理小组
宣布企业变革计划（2000年12月26日）
培养、留才、解雇、调动
业务与品牌与品牌业务相分离
端到端业务流程再造
简化总动员，使企业行政工作简单化 电子化应用
初步成果
文化变革的结果
— 了绩绩效效规计划划：超过90%的管理人员与员工制定
—人员管理能力获得提高，从2001年的平均3.7 （ 企业5分业制绩）上升到2002年的3.92 — 补 佳贯2劝0彻0退1：执）个行人末计位算淘机汰市政场策总（体实状际况有不3%的员工
《组织能力的杨三角》2021文档PPT
什么是员工思维模式？Байду номын сангаас
员工思维模式是员工每天工作时心中所真正 关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网 站、贴在公司墙上或印在员工手册上的标语口号！
重塑员工思维模式的三个步骤
确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 制定思维模式的变革战略
为了实施新的战略并构建与之相匹 配的组织能力，我们应具备什么样 的共同的思维模式？ ——这是现在需要确定的
百世组织能 力
导师帮带 培训课程
高管以身作则 KPI的设定及下达
激励计划 末尾淘汰
百世工作流 规章制度管理
员工能力的打造
能力模型：又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、 实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。
员工能力规划模型
能力厘定
能力审核 能力提升
内建 build
外购 buy
全书章节
1章：组织能力：企业成败的关键 2章：组织能力的内涵和建设 3章：打造员工能力 4章：赢得人才抢夺战 5章：保留与淘汰双管齐下
6章：建立培养人才机制 7章：如何塑造员工思维模式 8章：如何选择合适的组织架构 9章：改善组织边界 10章：中国企业的未来
企业持续成功的两大关键
正确
合适
组织能力的内涵和建设
中国企业的未来
经营战略的跨越 组织能力的跨越 领导能力的跨越
A.从做大到做强 B.从低成本到高价值 C.中国领先到全球领先 D.机会驱动到战略驱动 技术创新 全球经营管理能力（3个建议：打输得 起的仗、先在国内练兵、全球化不等 于“欧美化”）
战略创新思维
从强人领导到体系保障
光明正大的赚钱
我们做的最重要的是该如何用人，将人合理定位在岗 位上，做到人尽其责。在以后的工作中，要针对公司的战 略和文化，去培养更多的核心员工，合理的调整人力资源 配置，和企业一起成长。
员工思维模式是员工每天工作时心中所真正 关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网 站、贴在公司墙上或印在员工手册上的标语口号！
重塑员工思维模式的三个步骤
确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 制定思维模式的变革战略
为了实施新的战略并构建与之相匹 配的组织能力，我们应具备什么样 的共同的思维模式？ ——这是现在需要确定的
百世组织能 力
导师帮带 培训课程
高管以身作则 KPI的设定及下达
激励计划 末尾淘汰
百世工作流 规章制度管理
员工能力的打造
能力模型：又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、 实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。
员工能力规划模型
能力厘定
能力审核 能力提升
内建 build
外购 buy
全书章节
1章：组织能力：企业成败的关键 2章：组织能力的内涵和建设 3章：打造员工能力 4章：赢得人才抢夺战 5章：保留与淘汰双管齐下
6章：建立培养人才机制 7章：如何塑造员工思维模式 8章：如何选择合适的组织架构 9章：改善组织边界 10章：中国企业的未来
企业持续成功的两大关键
正确
合适
组织能力的内涵和建设
中国企业的未来
经营战略的跨越 组织能力的跨越 领导能力的跨越
A.从做大到做强 B.从低成本到高价值 C.中国领先到全球领先 D.机会驱动到战略驱动 技术创新 全球经营管理能力（3个建议：打输得 起的仗、先在国内练兵、全球化不等 于“欧美化”）
战略创新思维
从强人领导到体系保障
光明正大的赚钱
我们做的最重要的是该如何用人，将人合理定位在岗 位上，做到人尽其责。在以后的工作中，要针对公司的战 略和文化，去培养更多的核心员工，合理的调整人力资源 配置，和企业一起成长。
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•绩效导向 •客户导向 •执行能力
强度
人才管理能力提升：协助员工成长与实现业绩 绩效导向的人力资源系统:
PRD、激励机制、晋升与劝退制度
低
取消低附加值活动：简化总动员
裁减冗员
•奖罚不明 •官僚作风 •执行不力
时间
人力资源影响图解
（讲义）
绩效管理
执行能力
KPI设定、评估、 反馈、指导、改进
生产力/ 结果
文化变革计划
如果你被任命为首席人力资源官负责推动宏碁的文 化变革，你们会建议施振荣在接下来的12个月内做 些什么？（请具体说明）
问题根源分析
（讲义）
不协调的人力资源系统
晋升制度
绩效评估
奖励制度
管理能力
学习/发展
文化差距
管理行为
报酬
现有技能/思维模式
管理质量
人才质量
三波行动（2001）
（讲义）
高
文化变革
深
当文化/价值被广泛接受、深 度 低
切信奉，会成为影响公司运
作的重要指引
接受幅度
低
高
重新塑造员工思维模式的流程图
厘定理想文化 审核现存文化 制定文化变革战略
为了实施新的战略和组能力， 我们应有哪些不同的思考模式 和行为？ “有就更理想”与“非改不可 “打中红心”方法
我们现况如何？ 我们理想状况应如何？ 两者间最大的差距在哪里？
OEM业务与品牌与品牌业务相分离
端到端业务流程再造
简化总动员，使企业行政工作简单化 电子化应用
初步成果
文化变革的结果
—绩效规划：超过90%的管理人员与员工制定了绩效计划 —人员管理能力获得提高，从2001年的平均3.7（5分制）上升到2002年的 3.92 —贯彻执行末位淘汰政策（实际有3%的员工补劝退）
管理质量
基于绩效的HR系统 晋升/降职 激励 劝退
健康文化 客户发展/满意度
绩效管理计划
（讲义）
指导原则 — 绩效评估/沟通过程要比交差式填写评估表来得更为重要 — 目标设定—评估—反馈—改进—发展是经理人的基本职责 — 考核结果与晋升/激励/劝退紧密挂钩 — 标准、流程及制度必需公开、公正、透明 — 管理人员和员工的培训和交流是企业成功的关键
基于绩效的人力资源系统的设计
绩效评估 和发展
关键绩效指标（60%） 收入 税后利润 顾客满意度
能力（40%） 顾客导向行为 管理能力
配股 绩效奖金
调薪 晋升/接班
规划 劝退
员工管理能力
（讲义）
利用反馈信息作为改善的借镜与准则（向上调查）
自上而下的全员性课程（2天课程）
— 目标设定 — 赋能授权 — 沟通辅导 — 赏罚公平 — 变革领导
塑造员工思维模式
要建立所需的组织能力， 公司员工需要建立怎么
样的思维模式？
员工思维模式
组织能力
员工能力
员工治理方式
学习要点
问题：要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎么样 的思维模式
调薪
采用关键 绩效指标
绩效 计划
股票奖金 晋升 劝退
文化变革包括三个步骤：界定理想文化，审核现存文化并 找出差距，开发工具建立新的思维模式和行为
自外而内工具
客户接触与反馈 与竞争对手基准比较 跨职能价值链流程再设计
自外而内工具
GE协同力行（取消低附加值活 动） 鼓励建立员工专案工作小组 对一线员工进行授权
哪些工具适合你？
案例研究：宏碁在2000年的挑战
• 宏碁在2000年的经营状况如何？ • 它所面临的主要挑战是什么？为什么？ • 如果你是施振荣，在阅读此文后你会怎么做？
企业业绩
—2001：个人计算机市场总体状况不佳 》库存减少了50% 》现金流大幅提高 》减少亏损新台币33亿元
如果你是施振荣，你会怎么做？
（讲义）
面对现实状况，决定采取果断行动（2000年11月初）
立即将此文传达给最高管理层 公开承认过度分权是一个战略性失误
再次成为主导的首席执行官。将品牌业务与代工业务分开（2 位BG总裁）。提升首席财务官，调进首席人力资源官5人 转型管理小组
宣布企业变革计划（2000年12月26日）
企业变革蓝图（2000）
战略变革的方向
简化：将代工业务与品牌业务相分离，简化生产运营和供应链 专注：只发展能创利的业务，精简无利润的业务；合并相关/冗余的业务 （互联网、软件）；出售不相关业务 前瞻：品牌（电子服务等）；DMS（通讯、存储器等）
文化变革的方向
绩效导向 客户导向 执行能力
塑造员工的思维模式
课后学习资源
— 网上学习、文章、案例、书籍 — 3个月后进行一次后续领导能力调查
重点、协调及追踪
（讲义）
赏罚不明 官僚作风 执行不力
制 度
采用关键
绩效指标
向上
技 能
调查
绩效 计划
全面性 பைடு நூலகம்程
绩效导向 客户导向 执行能力
调薪 股票奖金
晋升 劝退
目标设定 赋能授权 沟通辅导 赏罚公平 变革领导
监控系统 以确保贯 彻实施
如何弥合差距？
厘定理想文化
问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者和员工） 应该如何以不同的方式进行思考和行动？
对这些价值观的必要性以及如何影响企业成 功展开公开讨论（GE、MBNA、强生信条）
采用“打中红心”方法， 明确阐述和界定价值观
审核员工思维模式
(例2子-3)年后希 客户导向 望达到
5
4
文化变革可通过三个方向来推动：自上而下、自外而内、 自下而上
在所有文化变革工具中，最有效的是高层“言行一致”和 整合性绩效管理
专注少数关键领域，协调这些领域的所有资源
行动由信念所驱动
价值观是指导人们日常决策 和行为的无形之手
价值观在个人或者企业面对 困难决策（而非你的言论） 信 高
时最能反映出来
奉
金蝶现在
的状况
3
2
绩效导向 5
4
3
2
创新 5
拥护变革 5
4
3
2
4
3
2
内部导向 1
关系导向 1
仿效 1
抗拒变革 1
文化变革常用工具
自上而（下讲工义）具
最高管理层沟通 市镇厅会议（双向沟通、改进行动） 文化营销/活动、奖项 利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等） 全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等 领导能力模型 360度反馈、向上反馈等 组织架构重组 人力库存盘点 新绩效标准，并加以反馈和追踪 变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权 最高管理层言行一致，以身作则 升/降职/劝退
宏碁组织变革总结（2001年）
员工思维模式 组织能力
关键绩效指标：销售额、利润、客户满 意度绩效计划>90%
标准：关键绩效指标+核心能力+管理能 力合理曲线分布 奖励：绩效/贡献> 职位/资历，末位5%
员工能力
员工治理方式
4个核心员工能力 5个核心管理能力 培训：MOT、客户互动技能 人才盘点
培养、留才、解雇、调动
强度
人才管理能力提升：协助员工成长与实现业绩 绩效导向的人力资源系统:
PRD、激励机制、晋升与劝退制度
低
取消低附加值活动：简化总动员
裁减冗员
•奖罚不明 •官僚作风 •执行不力
时间
人力资源影响图解
（讲义）
绩效管理
执行能力
KPI设定、评估、 反馈、指导、改进
生产力/ 结果
文化变革计划
如果你被任命为首席人力资源官负责推动宏碁的文 化变革，你们会建议施振荣在接下来的12个月内做 些什么？（请具体说明）
问题根源分析
（讲义）
不协调的人力资源系统
晋升制度
绩效评估
奖励制度
管理能力
学习/发展
文化差距
管理行为
报酬
现有技能/思维模式
管理质量
人才质量
三波行动（2001）
（讲义）
高
文化变革
深
当文化/价值被广泛接受、深 度 低
切信奉，会成为影响公司运
作的重要指引
接受幅度
低
高
重新塑造员工思维模式的流程图
厘定理想文化 审核现存文化 制定文化变革战略
为了实施新的战略和组能力， 我们应有哪些不同的思考模式 和行为？ “有就更理想”与“非改不可 “打中红心”方法
我们现况如何？ 我们理想状况应如何？ 两者间最大的差距在哪里？
OEM业务与品牌与品牌业务相分离
端到端业务流程再造
简化总动员，使企业行政工作简单化 电子化应用
初步成果
文化变革的结果
—绩效规划：超过90%的管理人员与员工制定了绩效计划 —人员管理能力获得提高，从2001年的平均3.7（5分制）上升到2002年的 3.92 —贯彻执行末位淘汰政策（实际有3%的员工补劝退）
管理质量
基于绩效的HR系统 晋升/降职 激励 劝退
健康文化 客户发展/满意度
绩效管理计划
（讲义）
指导原则 — 绩效评估/沟通过程要比交差式填写评估表来得更为重要 — 目标设定—评估—反馈—改进—发展是经理人的基本职责 — 考核结果与晋升/激励/劝退紧密挂钩 — 标准、流程及制度必需公开、公正、透明 — 管理人员和员工的培训和交流是企业成功的关键
基于绩效的人力资源系统的设计
绩效评估 和发展
关键绩效指标（60%） 收入 税后利润 顾客满意度
能力（40%） 顾客导向行为 管理能力
配股 绩效奖金
调薪 晋升/接班
规划 劝退
员工管理能力
（讲义）
利用反馈信息作为改善的借镜与准则（向上调查）
自上而下的全员性课程（2天课程）
— 目标设定 — 赋能授权 — 沟通辅导 — 赏罚公平 — 变革领导
塑造员工思维模式
要建立所需的组织能力， 公司员工需要建立怎么
样的思维模式？
员工思维模式
组织能力
员工能力
员工治理方式
学习要点
问题：要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎么样 的思维模式
调薪
采用关键 绩效指标
绩效 计划
股票奖金 晋升 劝退
文化变革包括三个步骤：界定理想文化，审核现存文化并 找出差距，开发工具建立新的思维模式和行为
自外而内工具
客户接触与反馈 与竞争对手基准比较 跨职能价值链流程再设计
自外而内工具
GE协同力行（取消低附加值活 动） 鼓励建立员工专案工作小组 对一线员工进行授权
哪些工具适合你？
案例研究：宏碁在2000年的挑战
• 宏碁在2000年的经营状况如何？ • 它所面临的主要挑战是什么？为什么？ • 如果你是施振荣，在阅读此文后你会怎么做？
企业业绩
—2001：个人计算机市场总体状况不佳 》库存减少了50% 》现金流大幅提高 》减少亏损新台币33亿元
如果你是施振荣，你会怎么做？
（讲义）
面对现实状况，决定采取果断行动（2000年11月初）
立即将此文传达给最高管理层 公开承认过度分权是一个战略性失误
再次成为主导的首席执行官。将品牌业务与代工业务分开（2 位BG总裁）。提升首席财务官，调进首席人力资源官5人 转型管理小组
宣布企业变革计划（2000年12月26日）
企业变革蓝图（2000）
战略变革的方向
简化：将代工业务与品牌业务相分离，简化生产运营和供应链 专注：只发展能创利的业务，精简无利润的业务；合并相关/冗余的业务 （互联网、软件）；出售不相关业务 前瞻：品牌（电子服务等）；DMS（通讯、存储器等）
文化变革的方向
绩效导向 客户导向 执行能力
塑造员工的思维模式
课后学习资源
— 网上学习、文章、案例、书籍 — 3个月后进行一次后续领导能力调查
重点、协调及追踪
（讲义）
赏罚不明 官僚作风 执行不力
制 度
采用关键
绩效指标
向上
技 能
调查
绩效 计划
全面性 பைடு நூலகம்程
绩效导向 客户导向 执行能力
调薪 股票奖金
晋升 劝退
目标设定 赋能授权 沟通辅导 赏罚公平 变革领导
监控系统 以确保贯 彻实施
如何弥合差距？
厘定理想文化
问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者和员工） 应该如何以不同的方式进行思考和行动？
对这些价值观的必要性以及如何影响企业成 功展开公开讨论（GE、MBNA、强生信条）
采用“打中红心”方法， 明确阐述和界定价值观
审核员工思维模式
(例2子-3)年后希 客户导向 望达到
5
4
文化变革可通过三个方向来推动：自上而下、自外而内、 自下而上
在所有文化变革工具中，最有效的是高层“言行一致”和 整合性绩效管理
专注少数关键领域，协调这些领域的所有资源
行动由信念所驱动
价值观是指导人们日常决策 和行为的无形之手
价值观在个人或者企业面对 困难决策（而非你的言论） 信 高
时最能反映出来
奉
金蝶现在
的状况
3
2
绩效导向 5
4
3
2
创新 5
拥护变革 5
4
3
2
4
3
2
内部导向 1
关系导向 1
仿效 1
抗拒变革 1
文化变革常用工具
自上而（下讲工义）具
最高管理层沟通 市镇厅会议（双向沟通、改进行动） 文化营销/活动、奖项 利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等） 全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等 领导能力模型 360度反馈、向上反馈等 组织架构重组 人力库存盘点 新绩效标准，并加以反馈和追踪 变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权 最高管理层言行一致，以身作则 升/降职/劝退
宏碁组织变革总结（2001年）
员工思维模式 组织能力
关键绩效指标：销售额、利润、客户满 意度绩效计划>90%
标准：关键绩效指标+核心能力+管理能 力合理曲线分布 奖励：绩效/贡献> 职位/资历，末位5%
员工能力
员工治理方式
4个核心员工能力 5个核心管理能力 培训：MOT、客户互动技能 人才盘点
培养、留才、解雇、调动