挣脱牢笼的领导力

余凯| 海斯：探索“挣脱牢笼的领导力”

2015-08-10 余凯中小学管理

导读

如何面对教育领域的“枷锁”？美国学者海斯提出“挣脱牢笼的领导力”这一概念，鼓励学校领导以“在最重要的事项上做到最好”为教育领导核心，创造性地解决学校的真实问题，清除革新道路上的障碍。北师大余凯教授对海斯理论进行了精彩解读。

海斯：探索“挣脱牢笼的领导力”

法国哲学家卢梭曾说，人生而自由，却无往不在枷锁之中。这个枷锁可以是现实层面的，也可以是思想意义上的。伴随着国民教育成为了国家公共事业乃至长远发展战略的一部分，今天的教育工作者在和社会进步、经济繁荣与有荣焉的同时，也比任何时候都更容易感受到来自现实和观念的双重禁锢。

那么，有没有一种教育领导力的理论，能够帮助今天的学校领导超越这些现实和观念的牢笼，按照他们心目中理想学校的样子，实现其教育革新的梦想？

1.传统教育领导理论的缺失

美国企业研究院教育政策研究所主任弗雷德里克·海斯（Frederick M. Hess）的回答是肯定的。在《挣脱牢笼的领导力》这部著作中，他首先要求读者正视教育领域中官僚体制对于学校领导力的围堵和紧逼。他坚持认为，只有认清了学校领导所处的牢笼，通过毅力、知识和创新，才有可能挣脱牢笼。这些牢笼不仅包括联邦和州法律中有关教师聘用和资金使用的规定，还包括不利于教师协同工作的学校时间表，不恰当的教师专业培训要求，以及为了申请和使用项目资金而需要的无休无止的重复填表工作，等等。海斯对从托马斯·萨乔万尼以来几乎所有的教育领导力研究巨擘提出了一个问题：如果教育领导理论对学校革新路途上这些令人望而生畏的法律法规、政策、繁文缛节及其科层文化造就的障碍视而不见，如果教育领导理论的视野只是投向星空谈论心灵、文化和召唤这些崇高的字眼，那么其是否能够给今天的学校领导清理出一条改变教育沉重现实的道路？

海斯以其丰富的实践和研究经历，区分了迄今为止两种截然不同但是相互补充的领导力形成路径。一种是指导、培育、激励他人以锻造充满活力的专业文化，这条路径几乎吸引了教育领导力研究的全部注意力，已成为一条有着一整套完备技术手段的领导力培育路线。另一种是挣脱牢笼的领导力的形成路径，这条路径在中小学领域是缺失的，它决定了学校创新能否发生以及是否易于发生，也使得学校领导能够成为他们渴望成为的那种真正的领袖人物。一言以蔽之，这条路径是没有先例、少有人走而且需要巨大想象力的惊奇之旅。

海斯认为前一种教育领导理论的共同错误在于两点。第一，它们过于强调教育行业的特殊属性，过于夸大了教育领导理论的独特性。第二，因为并未致力于解决教育革新中最困难的部分，使得这些看起来激进大胆的教育领导策略充其量只是新瓶装旧酒而已。海斯认为，传统教育领导理论对障碍和困难如鸵鸟般视而不见的态度，是无助于解决学校领导真正困惑的。

2.如何形成“挣脱牢笼的领导力”

用最简单的话来说，挣脱牢笼的领导力要求学校领导在他们认为最重要的事项上做到最好。为此，他们必须创造性地解决学校的真实问题，清除革新道路上的障碍，大踏步带领团队实现一个伟大学校的梦想。为了做到这一点，海斯提出了如下几个建议。

其一，成功的学校领导必须独辟蹊径，敢为天下先。海斯用西西弗斯的神话来隐喻被困在牢笼中的学校领导。许多学校领导的工作就像受到诅咒推着巨石上山的西西弗斯一样，他们的努力常常中途就已前功尽弃，他们的希望和热情也在无效又无望的劳作中消耗殆尽。事实上，西西弗斯可以炸毁、凿平甚至干脆绕过这座山，学校领导也是如此，他们应将时间用在最重要的革新工作上，改变所有可以改变的现实。例如：他们可以利用学校周边受过良好教育的专业人员提供课后的学习项目，利用技术手段来拓展、补充和延伸课堂教学，等等。国内曾有一位名校长针对其学校成功是因为拥有丰富的办学资源这一观点表示，“80%以上的办学资源实际上是我们自己寻找并且创造出来的，而且我们的资源不仅

仅来自教育行政部门。在资源的获取方面，我们不走寻常路。”少一些先入之见，多一些简单的初心，有助于学校领导者摆脱“我不能”的心理模式。

其二，为了根除陈规陋习，学校领导必须好好研究现有的政策制度。大胆前进并不意味着堂吉诃德式的对风车宣战。海斯风趣地总结说，事实上政策制定者只有三个杠杆可以使用：撤销经费，告诉你必须做什么，告诉你不应该做什么，仅此而已。海斯提醒学校领导注意大写的政策和小写的政策的区别：前者是单向关系，需要不折不扣地遵守，如平权法案等；后者是双向关系，可以协商更改，如地方有关人事制度等。当约翰·迪西担任马里兰州乔治王子郡的督学时，他将数百名教师改派了工作并且启动了绩效工资制度，在以前看来这些都是集体谈判条款所限制的。当有人问他如何做到这点时，迪西的回答非常简单：“没有法律明令禁止我这么干。”范德堡大学的戴尔·巴卢教授也认为，“几乎在每一项人事政策背后，教育领导者都能利用法律条文中那些灵活的表述，寻求到某种推进革新的理由和动力。”简而言之，学校领导需要学会让政策为己服务，而不是受制于政策本身。

其三，在创新之前，先解决问题。海斯讲述了他参观一个成功改进的中学的经历。在校长和她的教师们交口称赞团队合作、使用数据等改进措施时，海斯追问校长，究竟是什么原因使得这个破落不堪的中学的所有教师在短时间内突然转变了工作态度，校长说不是所有教师都愿意配合，因此她不得不撤换了一些教师。海斯继续追问到底有多少教师被撤

换时，校长承认第一年就有大约40%～50%的教师被撤换，第二年又辞退了一打教师。海斯进一步发现，成功的校长们和教育领导力的研究专家热衷于将领导艺术装扮得高尚纯洁，却不愿意谈起在解决问题时往往需要采用“非常手段”。

其四，学校领导应该具有一些企业家精神。当沃尔特·艾萨克森为苹果公司的创立者乔布斯立传时，他注意到，乔布斯的大多数同事不约而同地使用了“现实扭曲的气场”这样一个不多见的术语，来描述他在实现其组织愿景时惊人的说服力，“在乔布斯的世界里，现实是可以塑造的……正因为如此，他才有了改变现实的能力。”这些深受“现实扭曲的气场”所苦的同事们最终也承认，乔布斯使得他们做成了许多已往他们从未梦想完成的事业。海斯提醒学校领导者从商业组织的领导者那里获得灵感，重新考虑20/80法则（即在一个组织里，常常是20%的员工承担了80%的工作），与此类似，领导者常常使用了80%的时间用来监督和处理20%最低效的员工。海斯提出，学校领导需要形成有效的政策和机制来防止在庸常的人和事上浪费时间，而专注于支持那些代表学校未来方向的举措。此外，既然80%的学校经费用于教师的薪资和福利，明智地使用教师的时间也是一个经济学意义上的指标。学校常常起用新人来承担新的任务，其实在很多情形下，充分发掘和利用目前较成熟的教师会是更好的选择。

3.关于海斯领导力理论的商榷之处