北大纵横—巴蜀江油燃煤公司组织结构咨询1114计经部唐红明访谈记录
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北大纵横—巴蜀江油燃煤1114工程部土建部孙国伟访谈记录
A:同计经部、办公室、物资部联系多一些。办公室确实是平常的一些日常工作往来。在工程建设过程中，工程部将现场情形报给计经部，计经部进行造价治理然后编制项目托付书，托付书转给工程部及监理公司，监理公司下达开工命令。
Q:您这儿要不要向上边报打算？
A:工作打算每周都要报到部门经理那儿，部门经理将我们工程部几个部分的工作打算汇总后，上报王总。每个月都有工作打算及总结。工程部物资由计经部报。现场生产甲方供材，如水泥、钢材等要计经部报。乙方供材工程部审核材料质量。
Q:现在您除了本职工作外，还要做好多监理公司的工作，您认为缘故是什么？
A:缘故有前期预备不足。设计、监理进厂时刻比较仓卒。5月28日省里批文下来，土建就开始招投标。指挥部开始招标开工后，设计院工作也不充分。监理是省电力系统的监理单位，来源不清晰。那个监理单位专门多人是原电力系统的离退人员，尽管他们实际工作体会专门丰富，但治理和监理是完全不同的两件工作。现在监理的资质不够。做监理的人，应该有国家发的做监理的证书，现在监理公司90%以上的人都没有，监理水平专门差。而且在施工过程中，监理不敢管，施工单位同监理单位关系紧密。因此只好我们的人自己在现场看着。监理有四项工作职责，质量、安全、进度、造价等。现在监理对质量、安全抓得严些，对进度差不多能够保证。但关于造价这部分，监理依照没起到监督做用。
北大纵横—巴蜀江油燃煤1114工程部土建部孙国伟访谈记录
时刻
2003-11-14
被访谈人
孙国伟
被访谈人部门
工程部职务土建Fra bibliotek被访人联系方式
访谈人
赵洪彦
记录人
赵洪彦
要紧内容：
Q:孙工您现在负责哪部分工作？
A:我5月底从江油调过来。负责土建工作。包括土建工程质量、进度、安全施工、造价、监理、设计配合。借调省电力院质检中心监督工程质量。要和谐业主、监理、施工、设计、勘察。
Q:您这儿要不要向上边报打算？
A:工作打算每周都要报到部门经理那儿，部门经理将我们工程部几个部分的工作打算汇总后，上报王总。每个月都有工作打算及总结。工程部物资由计经部报。现场生产甲方供材，如水泥、钢材等要计经部报。乙方供材工程部审核材料质量。
Q:现在您除了本职工作外，还要做好多监理公司的工作，您认为缘故是什么？
A:缘故有前期预备不足。设计、监理进厂时刻比较仓卒。5月28日省里批文下来，土建就开始招投标。指挥部开始招标开工后，设计院工作也不充分。监理是省电力系统的监理单位，来源不清晰。那个监理单位专门多人是原电力系统的离退人员，尽管他们实际工作体会专门丰富，但治理和监理是完全不同的两件工作。现在监理的资质不够。做监理的人，应该有国家发的做监理的证书，现在监理公司90%以上的人都没有，监理水平专门差。而且在施工过程中，监理不敢管，施工单位同监理单位关系紧密。因此只好我们的人自己在现场看着。监理有四项工作职责，质量、安全、进度、造价等。现在监理对质量、安全抓得严些，对进度差不多能够保证。但关于造价这部分，监理依照没起到监督做用。
北大纵横—巴蜀江油燃煤1114工程部土建部孙国伟访谈记录
时刻
2003-11-14
被访谈人
孙国伟
被访谈人部门
工程部职务土建Fra bibliotek被访人联系方式
访谈人
赵洪彦
记录人
赵洪彦
要紧内容：
Q:孙工您现在负责哪部分工作？
A:我5月底从江油调过来。负责土建工作。包括土建工程质量、进度、安全施工、造价、监理、设计配合。借调省电力院质检中心监督工程质量。要和谐业主、监理、施工、设计、勘察。
北大纵横—巴蜀江油燃煤公司组织结构咨询-(5.6)页修改
12.6~12.20
Ú Î µ å ½ ׶ Î
µ Ê Ê © ¸ ¨µ ¼
12.21~12.25
项目说明：第一阶段
导读
项目说明
问题诊断
初步建议
问题诊断
可喜的成绩
存在问题…
法人治理结构
战略
组织
项目管理
人力资源管理
其他问题
导读
项目说明
问题诊断
初步建议
初步建议
经过近半年的努力，燃煤公司的工作已经取得了可喜的成绩
项目说明
—项目目标
•本项目应实现（但不限于）以下目标：
目标一
深入分析燃煤项目指挥部现有组织管理体系及其与总公司的管理 控制关系
目标二
设计以计划、预算和质量为中心的火力发电建设项目管理控制体系
目标三
项目指挥部的组织结构、岗位编制、绩效考核评估、人员激励、 培训、选拔聘用等基础的管理制度 设计总公司对燃煤项目指挥部的管理控制结构，建立分层级、分部 门管理的母子公司管理和管理机制 为相关人员提供新管理体系的培训，帮助管理层实施新管理方案， 为江油燃煤机组建设项目奠定坚实的管理基础，为巴蜀电力整体管 理水平提升奠定坚实的基础
工作变化后，仍然延用江油电厂老的薪酬体制，引发了员工内部不公平和自我不公平感觉的存在
同时，薪酬和考核没有紧密联系起来，对员工的约束和激励作用不是很大
职业生涯规划职能的缺失，导致员工对于自己未来的发展
指挥部员工现在身份的不确定，导致员工没有归属感
燃煤公司指挥部内部，部门之间和部门内部岗位之间权责界定不清楚，存在职能缺失和职能交叉 的现象，导致员工工作无所适从，出了问题，无人负责现象的发生
与配套服务公司的权责界定不明确：（一）招标过程中，各参与者没有完成自己应进的责任，导 致指挥部投入过多的人力、物力，影响其他工作的正常开展
巴蜀江油燃煤公司主要管理问题汇总分析
巴蜀江油燃煤公司主要管理问题汇总分析巴蜀江油燃煤公司主要管理问题汇总分析2003年11月11日—17日，在巴蜀电力公司领导的关心和公司员工的大力配合下，北大纵横管理咨询公司项目组顺利完成了第一阶段的工作。
在此阶段中分别从巴蜀公司和燃煤项目指挥部收集了大量的资料，并且分别在巴蜀公司和指挥部进行了8人次和10人次的访谈。
在上述信息收集的基础上，项目总监组织项目组进行了充分的研讨，并且和北大纵横公司专家顾问团成员们交换了意见，形成了对巴蜀江油燃煤公司主要管理问题的初步看法，汇总如下：体制：从资本的角度，股东法律地位不明确，部分股东资本金没有真正到位；完善的法人治理结构没有形成，作为燃煤项目业主的巴蜀江油燃煤公司仅仅是一个空壳，因此导致管理有些地方不顺畅，而且员工缺乏心理归属感。
从体制的角度，基本是完全照搬旧有的电力系统管理体制，观念和管理制度都比较传统；战略：还没有形成公司的整体战略，只有一个阶段性的工作目标。
没有一致的战略目标必然导致公司中层.基层对于工作努力方向感到迷惘。
出现了只顾低头拉车，看不到前进方向的情况。
组织管理：制度规定虽然相对完善，但没有建立有效的监督及考核，使得管理制度形同虚设；权责不明，责任不能明确考核到个人，所以无法控制；巴蜀公司与指挥部的权责界定.部门之间的权责界定.各岗位之间的权责界定不明确；部门沟通流程不明确，导致信息反馈不及时，造成不必要的延误的情况；存在较多的兼岗现象，如果处理不当，则可能会对明确权责有一定影响。
项目管理：计划控制：计划管理欠缺，具体表现在以下方面：各个部门虽然有自己的计划，但是没有形成最终的统一计划，计划上报归口部门不确定，上报的计划反馈不及时，事中缺乏监督，事后也没有检查。
预算控制：计划欠缺必然导致预算缺乏前瞻性。
审批不太及时，（流程：开发部.财务部.杨总签字），一个流程需要5-12天。
人员控制：人员进来没有专门的招聘流程，考核没有和个人责任.薪酬密切联系，因此工作主要依靠个人的自觉。
北大纵横—巴蜀江油燃煤公司组织结构咨询1113指挥部副总王如海访谈记录
Q:工作中的计划性
A:原每周有周计划，发邮件、传真给公司，周转上慢些。还有周计划、月计划、季度计划。开发部做大做全，对下属工作进行指标管理，经济指标，生产指标，对下级部门放手管理。只管理到厂级领导。巴蜀公司生产部经理，开发部副经理，财务部副总经理，均从江油过去。现在自主经营管理。
Q:您觉得指挥部管理的问题？
访谈记录
时间
2003-11-13
被访谈人
王如海
被访谈人人联系方式
访谈人
何操
记录人
赵洪彦、单新蕊
主要内容：
Q:请介绍一下您的个人经历？
A: 88年四川大学毕业，毕业后分配到江油电厂，在电气车间做电气班工人。89年1月到2*33万机组检修队工作。一同去的有一个副主任。90年初2*30万投产后，调回原来车间。90年10月份到分厂搞技术管理，备品备件管理。92年兼职检修高级工程师。93年4月提升任车间副主任。95年5月调到检修公司总工程师。96年3月调回车间主任。97年过3-4月份调回检修公司任副总经理。98年任副总经理兼对外公司总经理。2001年11月江油总工程师。今年5月到指挥部。
A:人事还没有考核，10月30日开指挥长会，前4个月的奖金未给（在江油工作，是有奖金的）。指挥长会上，说让管理物资、设备，现在还是要报批。现在是分管物资日常事物，执行公司决定，做前期准备，策划，上面批，去执行。主要是武总批。杨董不具体管理。吴总进行分管。上报的资料，如果不同意，修改后再上报，基本上能够批准，只是时间问题。现场指挥部职能，只管现场，运行当中外部条件（环保、水保、评估、批文），推动工程建设。设计、图纸催交、设备催交。设备采购由招投标公司进行，30万以下指挥部自己进行。
A:人事上不可控，做事上可控。思想上鼓励，推动大家干好工作。希望明确权限，什么可以做什么不可以做。公司对指挥部的管理为程序管理。流程明确，内部有什么样的问题，内部就可以调和，不用上报到总部，分配机制的问题，工作评价体系不明确。薪酬、考评，如何不出现偏差（现在办公室做了评价体系）。现在好坏一个样。
A:原每周有周计划，发邮件、传真给公司，周转上慢些。还有周计划、月计划、季度计划。开发部做大做全，对下属工作进行指标管理，经济指标，生产指标，对下级部门放手管理。只管理到厂级领导。巴蜀公司生产部经理，开发部副经理，财务部副总经理，均从江油过去。现在自主经营管理。
Q:您觉得指挥部管理的问题？
访谈记录
时间
2003-11-13
被访谈人
王如海
被访谈人人联系方式
访谈人
何操
记录人
赵洪彦、单新蕊
主要内容：
Q:请介绍一下您的个人经历？
A: 88年四川大学毕业，毕业后分配到江油电厂，在电气车间做电气班工人。89年1月到2*33万机组检修队工作。一同去的有一个副主任。90年初2*30万投产后，调回原来车间。90年10月份到分厂搞技术管理，备品备件管理。92年兼职检修高级工程师。93年4月提升任车间副主任。95年5月调到检修公司总工程师。96年3月调回车间主任。97年过3-4月份调回检修公司任副总经理。98年任副总经理兼对外公司总经理。2001年11月江油总工程师。今年5月到指挥部。
A:人事还没有考核，10月30日开指挥长会，前4个月的奖金未给（在江油工作，是有奖金的）。指挥长会上，说让管理物资、设备，现在还是要报批。现在是分管物资日常事物，执行公司决定，做前期准备，策划，上面批，去执行。主要是武总批。杨董不具体管理。吴总进行分管。上报的资料，如果不同意，修改后再上报，基本上能够批准，只是时间问题。现场指挥部职能，只管现场，运行当中外部条件（环保、水保、评估、批文），推动工程建设。设计、图纸催交、设备催交。设备采购由招投标公司进行，30万以下指挥部自己进行。
A:人事上不可控，做事上可控。思想上鼓励，推动大家干好工作。希望明确权限，什么可以做什么不可以做。公司对指挥部的管理为程序管理。流程明确，内部有什么样的问题，内部就可以调和，不用上报到总部，分配机制的问题，工作评价体系不明确。薪酬、考评，如何不出现偏差（现在办公室做了评价体系）。现在好坏一个样。
北大纵横—巴蜀江油燃煤公司组织结构咨询-1114-徐树平访谈记录
我们那边属于经营性公司，比指挥部低几岗。从哪方面看岗级在指挥部是最低的。
Q:招标？
A:我们曾经也问过委托招标的机构，说这些活是不是该你们干？
他们回答说反正是领导安排。
什么都让我们做，印刷都让我们印刷，第一次招标我们所在的商务组他们只去了一个人。而且效率部高，他看的标书后来我们都重新看。
他们现在只做发标书、印标书和开标的组织工作
别的事情都没做。
Q:监利？
A:给我的感觉，监理不力的状况很严重，人员配置部力，很多时候不敢管，责任心不强。他们本身是电力局的，而且很多是老同志，有些还是我们以前的老领导，我们也拿他们没办法。
另外一点，监理很多时候只考虑安全和质量，不考虑成本。
很多材料本来用较低档次的足够了，他们每要求提高一个档次，成本就增加很多。这也是监理不力的地方。
访谈记录
时间
2003-11-14
被访谈人
徐平
被访谈人部门
现场指挥部
职务
物资部
被访人联系方式
访谈人
何操
记录人
何操
主要内容：
Q:主要做什么工作
A:这里人员严重短缺，我既管三材（钢、…），还管机械设备、统计管理。我所知道的很多地方这些都是三个人管。
刚过来几个月，收入方面来说比在主厂还低，大家心理上有一些看法。
（行动不是源于思考，而是源于承担责任）
Q:
A:
Q:
A:
Q:
A:
Q:
A:
Q:
A:
问题发现：
监理内部的管理制度也较为混乱，各个专责的意见不统一，不知道该听谁的。
另外施工单位管理方面的漏洞很大，现在很多施工单位都是先用了物资然后报，这种情况发生监理应该给出处理意见的。
Q:招标？
A:我们曾经也问过委托招标的机构，说这些活是不是该你们干？
他们回答说反正是领导安排。
什么都让我们做，印刷都让我们印刷，第一次招标我们所在的商务组他们只去了一个人。而且效率部高，他看的标书后来我们都重新看。
他们现在只做发标书、印标书和开标的组织工作
别的事情都没做。
Q:监利？
A:给我的感觉，监理不力的状况很严重，人员配置部力，很多时候不敢管，责任心不强。他们本身是电力局的，而且很多是老同志，有些还是我们以前的老领导，我们也拿他们没办法。
另外一点，监理很多时候只考虑安全和质量，不考虑成本。
很多材料本来用较低档次的足够了，他们每要求提高一个档次，成本就增加很多。这也是监理不力的地方。
访谈记录
时间
2003-11-14
被访谈人
徐平
被访谈人部门
现场指挥部
职务
物资部
被访人联系方式
访谈人
何操
记录人
何操
主要内容：
Q:主要做什么工作
A:这里人员严重短缺，我既管三材（钢、…），还管机械设备、统计管理。我所知道的很多地方这些都是三个人管。
刚过来几个月，收入方面来说比在主厂还低，大家心理上有一些看法。
（行动不是源于思考，而是源于承担责任）
Q:
A:
Q:
A:
Q:
A:
Q:
A:
Q:
A:
问题发现：
监理内部的管理制度也较为混乱，各个专责的意见不统一，不知道该听谁的。
另外施工单位管理方面的漏洞很大，现在很多施工单位都是先用了物资然后报，这种情况发生监理应该给出处理意见的。
北大纵横巴蜀江油燃煤1123汇报
控制等管理工作。
– 对于各部门计划执行情况进行监督、比较、审 核
– 负责组织编制工程年、季、月计划，并按 上级要求填报工程统计报表
– 负责检查工程计划执行情况，施工进度及 投资控制与完成情况
– 负责工程建设的工期和造价控制管理 – 负责办理工程结算和配合有关部门办理工
程竣工决算
– 做好工程拨付款工作 – 领导交办的其他工作
– 检查采购物资的质量，对施工单位对物资的保管、使 用进行监督管理。深入施工现场，了解施工进度，掌 握施工单位对机械设备、三材的阶段性需求量，做好 平衡工作；
– 通报物资到货情况，编报物资执行情况 。
• 电气设备热控产品物资员：
– 审查电气设备热控产品的采购计划，负责落实，保证 供应
– 电气设备热控产品招标工作的支持与协助工作；，
岗位设置—财务管理部
财务管理部经理
财 务 部 出 纳
外 派 会 计
• 财务管理部经理兼会计：
– 负责公司财务管理制度的制定，并监督实施 – 负责编制财务预算、资金运用状况与成本分析
等工作，编制基本建设项目竣工财务决算 – 协助公司领导进行资金的筹措 – 按照规范的工程价款结算程序及合同、协议的
规定支付各种资金
副指挥长
• 指挥长：全面负责现场指挥部的管理工作， 对项目的完成负责
– 对指挥部内部的工作人员开展思想政治工作， 对工作进行指导
– 负责指挥部内部人员工作绩效进行考核 – 对工程的质量、安全、进度、造价进行检查、
管理 – 对于设计、监理、施工单位及其他乙方的工
作进行监督、管理 – 对指挥部文件进行审批 – 在权限范围内审批指挥部的各种活动和资金
部门职责—指挥部物资室
总经理
指挥长
– 对于各部门计划执行情况进行监督、比较、审 核
– 负责组织编制工程年、季、月计划，并按 上级要求填报工程统计报表
– 负责检查工程计划执行情况，施工进度及 投资控制与完成情况
– 负责工程建设的工期和造价控制管理 – 负责办理工程结算和配合有关部门办理工
程竣工决算
– 做好工程拨付款工作 – 领导交办的其他工作
– 检查采购物资的质量，对施工单位对物资的保管、使 用进行监督管理。深入施工现场，了解施工进度，掌 握施工单位对机械设备、三材的阶段性需求量，做好 平衡工作；
– 通报物资到货情况，编报物资执行情况 。
• 电气设备热控产品物资员：
– 审查电气设备热控产品的采购计划，负责落实，保证 供应
– 电气设备热控产品招标工作的支持与协助工作；，
岗位设置—财务管理部
财务管理部经理
财 务 部 出 纳
外 派 会 计
• 财务管理部经理兼会计：
– 负责公司财务管理制度的制定，并监督实施 – 负责编制财务预算、资金运用状况与成本分析
等工作，编制基本建设项目竣工财务决算 – 协助公司领导进行资金的筹措 – 按照规范的工程价款结算程序及合同、协议的
规定支付各种资金
副指挥长
• 指挥长：全面负责现场指挥部的管理工作， 对项目的完成负责
– 对指挥部内部的工作人员开展思想政治工作， 对工作进行指导
– 负责指挥部内部人员工作绩效进行考核 – 对工程的质量、安全、进度、造价进行检查、
管理 – 对于设计、监理、施工单位及其他乙方的工
作进行监督、管理 – 对指挥部文件进行审批 – 在权限范围内审批指挥部的各种活动和资金
部门职责—指挥部物资室
总经理
指挥长
北大纵横—巴蜀江油燃煤1118计经部唐红明访谈记录
北大纵横—巴蜀江油燃煤被访谈人
唐红明
被访谈人部门
计经部
职务
打算合同经理
被访人联系方式
访谈人
赵洪彦
记录人
赵洪彦
要紧内容：
Q:在您的工作职责中，有公司年、季、月施工作业打算和工程打算，能介绍一下是如何做的吗？
A:现在这部分打算都不是我这边来做。
Q:那现在这部分打算谁来做？
A:各部门将打算报到办公室，办公室来做。
Q:您现在什么工作占去您大部分的时刻？及比例
A:最大量工作是对外和谐，和谐建委、水、电、各大部门批文，征地占去我60%左右的时刻。合同起草、签订等占去30%的时刻吧。统计，给地点领导上报，给巴蜀公司上报及其它领导交办的情况。
Q:那您这儿现在做统计的依据是什么？
A:确实是他们把财务付款单复印一份儿给我，作为统计依据。
Q:您在原单位一直是负责打算部门的吧？
A:是的，做打算时，要依照各部门上报上来的打算，我那个地点进行统一汇总，编制打算。汇报表里，要对上个月打算的完成情形进行比较考核。如此能够看出实际的打算完成情形，同时也能对施工单位的工程进度及打算的准确程度进行比较，作为考核依据。
Q：您桌上的这份工作任务单是谁下的？
A:王总
Q:那工作任务单上的工作完成后，您汇报给谁？
A:王总
Q:这上面也没有规定什么时刻完成
A：完成了打个，告诉一声就行了
问题发觉：
1、内部信息沟通交流不充分。
2、有打算，无考核。
3、岗位职责设立时，无绩效考核。
4、治理上随意性大，工作上无反馈及工作时刻限制。
Q:现在办公室的工作简报，您那个地点能收得到吗？
A:没有，可能在部门经理那儿吧，我那个地点是看不到。
唐红明
被访谈人部门
计经部
职务
打算合同经理
被访人联系方式
访谈人
赵洪彦
记录人
赵洪彦
要紧内容：
Q:在您的工作职责中，有公司年、季、月施工作业打算和工程打算，能介绍一下是如何做的吗？
A:现在这部分打算都不是我这边来做。
Q:那现在这部分打算谁来做？
A:各部门将打算报到办公室，办公室来做。
Q:您现在什么工作占去您大部分的时刻？及比例
A:最大量工作是对外和谐，和谐建委、水、电、各大部门批文，征地占去我60%左右的时刻。合同起草、签订等占去30%的时刻吧。统计，给地点领导上报，给巴蜀公司上报及其它领导交办的情况。
Q:那您这儿现在做统计的依据是什么？
A:确实是他们把财务付款单复印一份儿给我，作为统计依据。
Q:您在原单位一直是负责打算部门的吧？
A:是的，做打算时，要依照各部门上报上来的打算，我那个地点进行统一汇总，编制打算。汇报表里，要对上个月打算的完成情形进行比较考核。如此能够看出实际的打算完成情形，同时也能对施工单位的工程进度及打算的准确程度进行比较，作为考核依据。
Q：您桌上的这份工作任务单是谁下的？
A:王总
Q:那工作任务单上的工作完成后，您汇报给谁？
A:王总
Q:这上面也没有规定什么时刻完成
A：完成了打个，告诉一声就行了
问题发觉：
1、内部信息沟通交流不充分。
2、有打算，无考核。
3、岗位职责设立时，无绩效考核。
4、治理上随意性大，工作上无反馈及工作时刻限制。
Q:现在办公室的工作简报，您那个地点能收得到吗？
A:没有，可能在部门经理那儿吧，我那个地点是看不到。
相关主题
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访谈记录
时间
2003-11-14
被访谈人
唐红明
被访谈人部门
计经部
职务
被访人联系方式
访谈人
赵洪彦
记录人
赵洪彦
主要内容：
Q:您什么时候到指挥部的？
A:今年6月份调到指挥部。94年任江油电厂法律顾问，96年任计划规划处处长，98年基建处处长，2001年任江油集团经营计划部主任。
Q:您现在的工作职责主要是什么？
Q:为什么会出现指挥部人员做监理应 Nhomakorabea承担的工作？
A:主要是监理公司的素质，对监理公司缺乏必要的信任。
Q:
A:
问题发现：
1、指挥部人员的管理技能需要提高。
2、工作计划有，但是没有形成一份统一的计划体系。
3、巴蜀公司未对指挥部给予充分的授权。
Q:您同巴蜀本部什么部门接触得较多？
A:计划主要是报到开发部，合同主要是同法律顾问联系较多。但这些沟通过程中，流程汇签手续太烦琐。合同要经过指挥部除办公室外所有部门二位领导的审批。
Q:您对指导部的管理有什么意见和建议？
A:巴蜀本部放权不够。指挥部的领导和同志管得过细，事必躬亲。指挥部应该只控制工程关键结点：资金、进度、质量。现在指挥部人员的工作积极性还是满高的，只是人员的经营管理水平不够，规范管理不够，计划部应该有项目进度的考核权。管理过程中，手续过于烦琐，如工程付款，要汇签很多手续。实际上，公司已经签订了合同，在执行合同过程中，还要进行这种烦琐的手续，造成了不必要的时间和精力上的浪费。
A:计划、统计、合同、对外协调、征地。
Q:现在管理中存在什么样的问题？
A:经营管理经验少，生产管理经验丰富。
Q:现在各部门是否有计划？
A:各部门有自己的部门计划，但报到王总那里时，是各部门分散的工作计划。应该是物资部报采购工作安排给自己的主管领导，财务部报资金使用计划给分管领导，工程部报工程计划给分管领导，各部门领导签字确认后，报计经部，由计经部统一整理出一份工作计划，上报给王总及公司的开发部。在计划的制订过程中，施工单位在报这个月计划的同时，应该上报下个月的工作计划给相应的工作部门，相应部门再制订工作计划，领导同意后，交计经部，计经部统一上交。
时间
2003-11-14
被访谈人
唐红明
被访谈人部门
计经部
职务
被访人联系方式
访谈人
赵洪彦
记录人
赵洪彦
主要内容：
Q:您什么时候到指挥部的？
A:今年6月份调到指挥部。94年任江油电厂法律顾问，96年任计划规划处处长，98年基建处处长，2001年任江油集团经营计划部主任。
Q:您现在的工作职责主要是什么？
Q:为什么会出现指挥部人员做监理应 Nhomakorabea承担的工作？
A:主要是监理公司的素质，对监理公司缺乏必要的信任。
Q:
A:
问题发现：
1、指挥部人员的管理技能需要提高。
2、工作计划有，但是没有形成一份统一的计划体系。
3、巴蜀公司未对指挥部给予充分的授权。
Q:您同巴蜀本部什么部门接触得较多？
A:计划主要是报到开发部，合同主要是同法律顾问联系较多。但这些沟通过程中，流程汇签手续太烦琐。合同要经过指挥部除办公室外所有部门二位领导的审批。
Q:您对指导部的管理有什么意见和建议？
A:巴蜀本部放权不够。指挥部的领导和同志管得过细，事必躬亲。指挥部应该只控制工程关键结点：资金、进度、质量。现在指挥部人员的工作积极性还是满高的，只是人员的经营管理水平不够，规范管理不够，计划部应该有项目进度的考核权。管理过程中，手续过于烦琐，如工程付款，要汇签很多手续。实际上，公司已经签订了合同，在执行合同过程中，还要进行这种烦琐的手续，造成了不必要的时间和精力上的浪费。
A:计划、统计、合同、对外协调、征地。
Q:现在管理中存在什么样的问题？
A:经营管理经验少，生产管理经验丰富。
Q:现在各部门是否有计划？
A:各部门有自己的部门计划，但报到王总那里时，是各部门分散的工作计划。应该是物资部报采购工作安排给自己的主管领导，财务部报资金使用计划给分管领导，工程部报工程计划给分管领导，各部门领导签字确认后，报计经部，由计经部统一整理出一份工作计划，上报给王总及公司的开发部。在计划的制订过程中，施工单位在报这个月计划的同时，应该上报下个月的工作计划给相应的工作部门，相应部门再制订工作计划，领导同意后，交计经部，计经部统一上交。