危机管理6F原则与经典案例系列(五)

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危机管理6F原则跟经典案例例子系列(二)

Fast(快速反应)原则从危机事件本身特点来看，危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。

危机的发展具有周期性：酝酿期、爆发期、扩散期和消退期。

与之相对应，危机的破坏性往往随着时间的推移而呈非线性爆炸式增长。

因此，越早发现危机并迅速反应控制事态，越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。

危机管理的Fast原则覆盖两个方面：首先，组织内部对于危机事件必须保持高度警觉，早发现、早通报，便于高层尽快掌握了解真相、做出决策。

绝对不可推诿扯皮，贻误战机。

在对外沟通方面，速度第一原则显得更为重要，及早向外界发布信息既体现出组织对危机事件的快速反应姿态，又可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言，赢得公众信任。

同时，在危机发生后第一时间与利益相关者进行沟通公关，争取良好的外部环境，分解组织的外部压力，有利于危机的妥善解决。

可以说谁能第一时间做出反应，谁就掌握了主动。

典型案例：2003年春季SARS事件在SARS事件发生三年之际，让我们再度重温整个事件过程，可以清晰的发现政府在SARS 事件中的反应速度对危机应对的巨大影响。

2003年4月前，由于政府没能及时对事件做出迅速反应和及时公布信息，SARS疫情迅猛传播、肆孽中国大地，社会经济遭受巨大损失。

4月后，随着中央做出果断决策和行动，全国抗击非典局势迅速好转、SARS疫情得到控制并取得最终胜利。

2002年11月，中国第一例非典病例于广东佛山出现。

2002年底，非典开始在中国南部广东省传播流行，并相继导致部分医疗系统人员受到感染，甚至死亡，有关致命传染病的消息通过非正式渠道在广东传播。

2003年春节长假后期，广东进入SARS病发高峰期，关于非典型肺炎传染并死人的惊人消息也开始在广东大范围传播。

2003年2月8日到10日，随着传统新闻媒体受体制所限保持沉默、政府权威部门声音的缺失，关于非典的传言通过电话、短信、互联网迅速扩散并越来越耸人听闻，终于演变为一场绝大多数家庭都卷入了的大规模抢购风潮。

危机管理6F原则跟经典案例例子doc33

危机管理6F原则与经典案例Forecast（事先预测）原则矿难频发、环境污染、产品安全、个人情感、事业挫折……，从政府部门到商业企业，从公众人物到平凡百姓，任何组织和个人都已不能脱离开危机的影子。

危机公关和危机事件的应对已成为企业管理者们不可回避的挑战，危机管理也成为继市场营销、战略规划、人力资源等传统课题之后又一企业管理热点。

没有经历过危机考验的企业不算是真正成功的企业，没有危机意识的人更可不能成为优秀管理者。

笔者在长期对企业危机管理的关注和实践中，总结归纳了危机管理的6F原则及相关典型案例，并推出“危机管理6F原则与经典案例系列”，期盼与业界朋友共同分享交流。

危机管理6F原则：Forecast（事先预测）原则Fast（迅速反应）原则Fact（尊重事实）原则Face（承担责任）原则Frank（坦诚沟通）原则Flexible（灵活变通）原则Forecast（事先预测）原则凡事预则立，不预则废！“防火”胜于“灭火”，当危机发生以后，对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已经造成。

这时再尽力去“补救”，是作为“消防员”在挽回损失。

因而，对于任何组织和个人，最大程度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。

在危机事件爆发后频频露面四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出力挽狂澜的风云人物，虽然会给人留下深刻的印象，但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。

而危机管理的真正高手，则是通过事先分析、科学预测，防范“火警”发生的“安全员”。

因此，管理者们应该树立未雨绸缪的意识，及早发现危机的端倪，防范未然。

在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断，从而将事件控制在酝酿、萌芽状态，在不被人察觉中将危机化解。

危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制定全面、可行的危机预案和计划。

将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界！危机预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握。

危机管理6F原则与经典案例系列(五)

危机管理中的Frank原则是指处于危机中的企业组织要高度重视做好信息的传递发布并在组织内外部进行积极、坦诚、有效的沟通公关，充分体现出组织在危机应对中的社会责任感，从而为妥善处理危机创造良好的氛围和环境，达到维护和重树形象的目标。

危机处理中，组织遵循坦诚沟通原则、及时向公众发布信息的意义在于：保障社会公众的知情权、体现组织的社会责任感、为危机应对创造良好的外部环境、维护和树立组织的良好形象。

直其原因便2002之后，又陆续有北京、深圳的消费者表示也要将“百病缠身”的奔驰车砸掉。

在这一事件过程中，还先后出现了武汉“老牛拉奔驰游街”、深圳“纤夫”拉奔驰的“奇景”。

该事件甚至引起德国本土媒体的关注，法兰克福评论报记者专程采访了被砸奔驰车车主并发表《王先生和他的奔驰车》的报道。

令人遗憾的是，奔驰公司在这一事件中的表现与其作为国际知名品牌的形象严重不符。

奔驰公司多次就砸车事件发表声明，所有声明都含有对消费者的指责，并对消费者行为做了令人难以接受甚至反感的定性。

第一辆奔驰被砸后，奔驰公司的声明是："极端的、没有必要的行为"、"非理性的而且无意义的举动"、"不必要且侵害我公司的权益的行为"。

几顶大帽子盖下，又没有实质性的解决措施，连旁观者都看不下去。

在第二辆奔驰被砸后，奔驰的指责几乎升级为外交恐吓："希望王先生的行为不会给正在进行国际化的中国造成不良影响。

"在危机事件中完全不从他人角度考虑，既没有任何承担责任的姿态表示，又拒绝与消费者和公众进行坦诚沟通，奔驰给人的联想只有店大欺客和蛮横自负。

一个明显的公众沟通败笔便是：奔驰公司没有派专业公关人员及公司管理层出面与消费者进行充分沟通，而改由专业技术人员和法律人员金正2004年当11月30日，香港某媒体爆出“创维董事局主席黄宏生及一干人等被香港廉政公署被捕”一事后，国内的许多媒体纷纷议论和猜测。

(总结452类)危机管理6F原则与经典案例系列

危机管理原则与经典案例系列（七）危机管理综合案例分析至此，危机管理的原则介绍已接近尾声。

在系列的最后，让我们以具有广泛影响的年度中国著名危机公关案例—雀巢奶粉碘超标事件为例，综合运用原则进行案例分析。

雀巢奶粉碘超标风波案例描述：年月日，浙江省工商局公布儿童食品质量抽捡报告，其中国际知名品牌雀巢的金牌成长奶粉被查出碘含量超标。

月日，雀巢中国公司做出反应：承认碘超标事实，解释碘超标是由于牛奶原料天然含有的碘含量存在波动而引起，又声称该项碘检测结果符合《国际幼儿奶粉食品标准》。

月日雀巢中国有限公司发布声明，以中国健康学会公布的《中国居民膳食健康素参考摄入量》为参照，称儿童碘摄入量的安全上限为每日微克为参照，因此雀巢金牌成长奶粉“是安全的”。

月日，雀巢正式对外公布，出现碘超标质量问题的奶粉批次为：。

但却拒绝透露生产数量及销往哪些市场。

月日，与雀巢公司的推三挡四、故意拖延却无实质性措施对照，家乐福等部分经销商开始对雀巢奶粉进行自发下架处理。

月日，中央电视台经济半小时播出专题：《雀巢早知奶粉有问题》。

月日中国消费者协会表态支持消费者起诉雀巢，并公开指责雀巢公司明知奶粉有问题仍然任其上市销售，不能自圆其说。

月日云南昆明发现雀巢同样产品另一批次奶粉碘超标。

月日，迫于巨大压力，雀巢首次正式向消费者表示道歉，但购买该批次奶粉的消费者不能退货，只能换货，且只能更换同类型号产品。

月日，雀巢终于在退货问题上有所松动，表示可以退货，但没有透露退货细节。

月日，国家标准委首次对雀巢奶粉事件表态：雀巢奶粉必须强制执行国家标准，对不达标产品禁止生产和销售。

月日雀巢公司公开表示，将主动替换零售市场上所有批次的金牌成长奶粉。

月日，雀巢开始退换所有金牌奶粉，并开始接受超市退换货月日，雀巢高层再次向公众道歉：称公司为不对付出昂贵代价。

案例点评：从上述雀巢奶粉碘超标事件的危机应对过程可以清晰发现，作为国际著名的食品生产经销商，雀巢在中国的危机管理能力和公关表现与其具有广泛影响力的国际知名品牌形象相差甚远。

危机管理6F原则与经典案例

危机管理6F原则与经典案例危机管理是指针对一场突发事件或危机发生时，组织在应对和解决问题过程中采取的措施和方法。

有效的危机管理可以帮助组织妥善应对危机，降低损失，维护声誉和信任。

在危机管理中，有一套被称为“六F原则”的经典原则，用于指导组织在应对危机时的行动。

这些原则分别是：快速（Fast）、诚实（Factual）、透明（Transparent）、灵活（Flexible）、善于沟通（Friendly）和寻求帮助（Find Help）。

第一个原则是“快速”。

在一场危机发生时，组织应该迅速做出反应，尽快采取措施来应对危机。

快速的反应可以帮助组织掌控局势，防止事态的进一步恶化。

第二个原则是“诚实”。

组织在应对危机时需要提供真实和准确的信息，不能隐瞒或歪曲事实，以防止造成更大的混乱和失信。

第三个原则是“透明”。

组织应该与相关利益相关方进行开放和透明的沟通，向他们提供准确的信息，以建立信任和合作关系。

第四个原则是“灵活”。

危机处理是一个复杂和多变的过程，组织需要及时调整和改变自己的方法和策略，以适应不断变化的情况。

第五个原则是“善于沟通”。

危机管理中的有效沟通是至关重要的，组织需要与内外部利益相关方进行密切合作和沟通，以协调行动和传递信息。

最后一个原则是“寻求帮助”。

当一场危机发生时，组织应该积极寻求外部的专业支持和帮助，以提供更好的解决方案和资源。

下面是一个经典的危机管理案例，以帮助更好地理解六F原则的应用。

这个案例是索尼公司的“PlayStation Network”（PSN）被黑客攻击的事件。

2024年，索尼公司的PSN遭到了一次大规模的黑客攻击，导致了7700万用户的个人信息被盗。

面对这一危机，索尼公司采取了以下措施：1.快速反应：索尼公司迅速关闭了PSN，并启动了调查程序，以查明和解决黑客攻击事件。

2.诚实和透明：索尼公司向用户和公众提供了详细的信息，包括黑客攻击的性质、被盗信息的范围和公司的应对措施。

危机管理F原则与经典案例系列

F o r e c a s t（事先预测）原则矿难频发、环境污染、产品安全、个人情感、事业挫折……，从政府部门到商业企业，从公众人物到平凡百姓，任何组织和个人都已不能脱离开危机的影子。

没有经历过危机考验的企业不算是真正成功的企业，没有危机意识的人更可不能成为优秀管理者。

笔者在长期对企业危机管理的关注和实践中，总结归纳了危机管理的6F原则及相关典型案例，并推出“危机管理6F 原则与经典案例系列”，期盼与业界朋友共同分享交流。

危机管理6F原则：F o r e c a s t（事先预测）原则F a s t（迅速反应）原则F a c t（尊重事实）原则F a c e（承担责任）原则F r a n k（坦诚沟通）原则F l e x i b l e（灵活变通）原则F o r e c a s t（事先预测）原则凡事预则立，不预则废！“防火”胜于“灭火”，当危机发生以后，对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已经造成。

这时再尽力去“补救”，是作为“消防员”在挽回损失。

因而，对于任何组织和个人，最大程度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。

而危机管理的真正高手，则是通过事先分析、科学预测，防范“火警”发生的“安全员”。

因此，管理者们应该树立未雨绸缪的意识，及早发现危机的端倪，防范未然。

在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断，从而将事件控制在酝酿、萌芽状态，在不被人察觉中将危机化解。

危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制定全面、可行的危机预案和计划。

将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界！危机预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握。

危机管理6F原则与经典案例系列(四)

3、高速发展阶段的产品虚假宣传
在三株的高速发展阶段，产品宣传开始出现大量冒用专家名义、夸大功效、诋毁同行的言语。种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，总部到最后已疲于奔命而无可奈何。单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。三株也因此被部分地方卫生部门吊销药品批准文号，1995年5月，三株因虚假广告宣传而被广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》。
目光短浅的企业，为了保护自身、获取短出巨大代价。而具有强烈责任感的企业，宁愿以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉，树立和不断提升组织和品牌形象，从而实现企业发展的基业常青。
相似的产品危机形势，不同的责任表现和结局。三株口服液风波和强生泰诺事件，两个经典的危机管理故事，对此作了最好的诠释。
1、盲目扩张和多元化战略
1995年10月17日，吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。设想到20世纪末，完成900亿元到1000亿元销售额，成为中国第一纳税人，其勃勃雄心溢于言表。为了实现这一理想，三株公司开始实施全面多元化发展战略，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透。与此同时，三株在全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业，令企业担负期严重的债务压力。这种过分乐观的态度和盲目扩张的战略，无疑助长了从管理层到普通员工的骄傲自满情绪，也成为三株危机意识淡薄和忽略公众利益的诱因。
Face（承担责任）原则
Face(承担责任)原则
是否遵循危机管理中的Face原则，实质上是考验陷于危机中的企业对于组织利益选择的不同态度。
危机发生后，公众关注的焦点往往集中在两个方面：一方面是利益的问题，另一方面则是感情问题。无疑，利益是公众关注的焦点。危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化，从危机管理的角度来看，无论谁是谁非，组织应该主动承担责任。

危机管理F原则与经典案例系列五

危机沟通包含两个方面：一是危机事件中组织内部的沟通问题，二是组织与社会公众和利益相关者之间的沟通公关。

概括来说，企业组织危机沟通的覆盖范围主要有：企业内部管理层和员工、直接消费者及客户、产业链上下游利益相关者、政府权威部门和行业组织、新闻媒体和社会公众等五类群体。

可以说，组织内外部的信息传递和沟通效果是妥善处理危机的核心问题。

事实上，陷于危机事件中的管理者们往往将大部分时间和精力用于组织内外部沟通，但最终的结果却大相径庭，其原因便在于能否真正遵循Frank原则进行及时、坦率、有效的沟通公关。

典型案例：奔驰汽车被砸事件2002年沸沸扬扬的"砸奔驰事件"在国内外凡响不小。

从2001年12月中旬到2002年3月下旬，在整整三个多月的时间里，中国的媒体几乎都被发生在武汉的“砸奔驰”车事件所深深吸引，并为之进行了连篇累牍的报道。

武汉一位姓王的先生买了奔驰后，发现车子存在故障，多次与奔驰公司交涉要求换车遭到拒绝，王先生一怒之下决定砸了奔驰汽车。

这是奔驰在中国被砸的第二辆车。

之后，又陆续有北京、深圳的消费者表示也要将“百病缠身”的奔驰车砸掉。

在这一事件过程中，还先后出现了武汉“老牛拉奔驰游街”、深圳“纤夫”拉奔驰的“奇景”。

该事件甚至引起德国本土媒体的关注，法兰克福评论报记者专程采访了被砸奔驰车车主并发表《王先生和他的奔驰车》的报道。

令人遗憾的是，奔驰公司在这一事件中的表现与其作为国际知名品牌的形象严重不符。

危机管理6F原则与经典案例系列

危机管理6F原则与经典案例系列危机管理是指企业在面临突发事件、负面宣传、产品质量问题等危机时，通过科学合理的管理手段，快速、有效地应对、控制和化解危机，并最大限度地保护企业的声誉和利益。

危机管理的核心在于预防和应对危机，使危机的影响最小化。

在危机管理领域，有一套被广泛应用的“6F原则”，它是指危机管理的六个关键环节，即准备（Forecast）、快速反应（Foresight）、事实核实（Fact）、坦诚（Frank）、快速行动（Flow）和准确复原（Follow-up）。

下面将分别介绍这六个环节以及经典的案例。

准备（Forecast）是指企业提前对可能发生的危机进行预测和准备。

这包括建立完善的危机管理机制和团队、开展危机演练、制定危机管理计划等。

例如，乐高公司在2024年就为可能爆发的贸易战制定了危机管理计划，从而保护了企业的利益。

快速反应（Foresight）是指企业迅速、果断地应对危机，防止其进一步扩大。

这需要企业有高度的敏感性和应变能力，及时制定并实施应对方案。

比如，当2024年旅游巴士出现多起安全事故时，相关旅游公司迅速停运巴士、进行事故调查，并对公众进行道歉和赔偿，避免了危机的扩大化。

事实核实（Fact）是指在危机发生后，企业要迅速找出事实真相。

这需要企业通过权威渠道获取信息，并进行准确的调查和分析。

例如，2024年瑞幸咖啡披露了公司高层人员存在虚假销售数据的行为，并成立了独立调查委员会对此进行深入调查，以保证公正和透明。

坦诚（Frank）是指企业在危机发生后要坦诚地向公众、媒体和利益相关者进行沟通。

这需要企业及时披露真实情况、积极回应质疑，并承担起相应的责任。

例如，2024年英国航空公司在遭受数据泄露危机后，立即向公众道歉，并提供帮助和赔偿，赢得了公众的谅解和支持。

快速行动（Flow）是指企业在危机发生后要迅速采取行动，控制危机蔓延的速度和影响。

这包括合理安排资源、进行必要的调整和改进，并及时向各方递交相关的信息。

危机管理6F原则与经典案例分析

危机管理6F原则与经典案例分析危机管理是指在危机发生时，通过有效的应对措施和策略以减少危机的损失并尽快恢复正常运营。

6F原则是一种常用的危机管理原则，包括迅速反应（Fast),快速指挥（Focused)，面向事实（Factual），透明公开（Frank），友善态度（Friendly)和专业处理（Fair），下面将结合经典案例进行分析。

首先，迅速反应是危机管理的关键原则之一。

在危机发生时，组织应迅速做出反应，并采取行动以控制和限制危机的扩散。

例如，2000年发生的“泰坦尼克号”撞冰山事故。

船只发出求救信号后，其他船只和救援机构迅速反应，派遣船只前往事发地点救援，尽力减少伤亡人数。

其次，快速指挥是危机管理的重要原则。

在危机发生时，组织应指派专门的责任人员或团队来统筹协调，快速制订行动计划，并明确指挥。

例如，2008年汶川地震后，中国政府迅速成立了救援指挥部，指挥各救援队伍进行救援工作，并迅速组织各种物资的调配和分发。

第三，面向事实是危机管理的原则之一。

在危机发生时，组织应依据真实的事实向公众和媒体及时传递信息，避免误导和虚假信息的传播。

例如，2014年马航MH370航班失联事件发生后，马来西亚政府及时公布了相关信息，向公众交代了搜救的最新进展，并开放了多个新闻发布会，提供了详细的情况说明。

第四，透明公开是危机管理的重要原则之一。

在危机发生时，组织应公开信息、公开处理方式以及公开处理结果，保持对公众的真实和透明。

例如，2010年英国原油泄漏事件，BP公司不仅公开了泄漏的事实和仍在进行的清理工作，还公布了他们的应对方案和预防措施。

第五，友善态度是危机管理的重要原则之一。

组织在危机发生后，应关心受影响的群体并给予足够的关爱和支持。

例如，2011年日本福岛核电站事故后，日本政府向受灾民众提供了住所、食物、水和医疗等方面的帮助，并组织了心理援助等方面的服务。

最后，专业处理是危机管理的重要原则之一。

在危机发生后，组织应采取专业的措施和方法来处理危机，确保处理过程的公正和合法。

危机管理的六大原则

危机管理的六大原则第一篇：危机管理的六大原则在环境变得异常复杂不可控制的今天，危机随时就可能爆发对企业的日常运作或者企业形象产生较大的冲击。

巨额的财富可能因企业危机管理能力的欠缺在一瞬间消失，因此保护财富的能力已经与创造财富的能力来得同等重要。

那究竟如何进行危机管理？在危机管理过程中应遵循什么样的原则呢？1、战略先行原则。

进行危机管理首要做的工作就是树立危机意识，进而形成危机观念与危机思想。

没有危机意识就不会改变的动力，也不会有强大的执行力。

正是因为“每天都如履薄冰、每天都战战兢兢”，才有海尔的今天；正是因为“我们离破产永远都只有十八个月”，才有了不可战胜的微软。

危机观念是危机意识的整合和提升，危机思想是危机观念的丰富以及体系化，形成足以指导危机管理实践的思想体系。

当然不仅仅领导人要有危机意识、危机观念以及危机思想，所有的员工都应具备危机意识、危机观念以及危机思想。

光有领导人具备，员工不具备，危机管理是不可能取得成功的。

而要想让员工也具备危机意识、危机观念以及危机思想，企业必须具备一整套制度以及培训机制。

2、制度保障原则在多年的危机管理咨询以及培训中，我发现一个问题：相当多的企业不出问题不会想到危机管理，当危机出现后，他才会想到危机管理。

其实，这是个很大的误区。

因为无论企业怎么应对，危机都已经发生，都会对企业的影响产生或多或少的影响。

我在前面也强调过，危机管理的最高境界是让危机不发生，而要想让危机不发生，企业必须有一整套危机预防的制度；而要想让危机来临时很从容应对，必须有危机应对的流程与方式；要想在危机发生后很好修复企业形象，必须有形象恢复管理的制度。

这就引出了危机管理的第二个原则：制度保障原则。

危机管理的知识是需要学习的、技能是需要训练的，但比这些更重要的是日常危机管理制度的建设。

只有制度才能让企业以不变应万变，在危机来临时有条不紊的应对。

很多管理者也知道危机管理的重要性，但并没有落实到制度上。

危机意识与管理cvgn

危机管理6F原则之四：
Face（承担责任）原则
原则简介：是否遵循危机管理中的Face原则，实质上是考验陷于危机中的企业对于组织利益选择的不同态度。
危机发生后，公众关注的焦点往往集中在两个方面：一方面是利益的问题，另一方面则是感情问题。无疑，利益是公众关注的焦点。危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化，从危机管理的角度来看，无论谁是谁非，组织应该主动承担责任。
告诉我们什么？
对渐变的适应性会使人失去戒备而招灾，要防微杜渐，居安思危，才能长治久安。强敌会使人奋起反击，甚至超常发挥战斗力，可怕的是在安逸的环境中，长时间的慢性腐蚀，会使人放松警惕，散失斗志。
《寒号鸟》
寓言2：
从前，有一只寒号鸟，一天在玩耍时，麻雀说：冬天要到了，你怎么还不做巢呢？寒号鸟说：“现在还是春天，离冬天还早着呢冬天到了，鸟儿们都躲在巢里过冬啦。只有寒号鸟躲在岩石缝里叫“冷啊，冷啊，冷死我啦”。 “到了明天，我一定要垒窝”。到了第二天，太阳出来了，寒号鸟忘了昨日的寒冷，他又唱起歌来“太阳真暖和，太阳真暖和”。到了晚上，寒号鸟躲在岩石缝里，象第一天一样寒冷。最后寒号鸟被冻死在岩石缝里。
责任危机
责任的重要性要远远大于才干，责任感强的人，取得成功的几率要远远大于只有才干而缺少责任心的人。当你在为公司工作时，无论安排你在哪个位置上，都不要轻视自己的工作，都应该担负起工作的责任来。能力，永远由责任来承载，而责任本来就是一种能力。
忠诚危机
忠诚是人类最为可贵的美德。忠诚胜于能力。忠诚是人的立身之本。忠诚首先是对自己的忠诚。忠诚需要感情和行动的付出。眼光要够长远，感觉要够敏锐。
易尔通总经理牛宏翔
市场变化公司决策的影响成本的压力产品竞争
人际关系危机信任危机岗位调整公司发展危机

危机管理6F原则与经典案例

没有经历过危机考验的企业不算是真正成功的企业，没有危机意识的人更可不能成为优秀管理者。

笔者在长期对企业危机管理的关注和实践中，总结归纳了危机管理的6F 原则及相关典型案例，并推出“危机管理6F原则与经典案例系列”，期盼与业界朋友共同分享交流。

这时再尽力去“补救”，是作为“消防员”在挽回损失。

因而，对于任何组织和个人，最大程度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。

而危机管理的真正高手，则是通过事先分析、科学预测，防范“火警”发生的“安全员”。

因此，管理者们应该树立未雨绸缪的意识，及早发现危机的端倪，防范未然。

在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断，从而将事件控制在酝酿、萌芽状态，在不被人察觉中将危机化解。

危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制定全面、可行的危机预案和计划。

将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界！危机预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握。

危机管理6F原则与经典案例分析报告

危机管理6F原则与经典案例分析报告危机是一种不可预测但无法避免的事件，它可能对组织的声誉、竞争力和利益造成重大的损失。

因此，对于任何组织来说，危机管理是至关重要的。

本文将介绍危机管理的6F原则，并结合一些经典案例进行分析。

危机管理的6F原则包括：快速、透明、负责、诚信、适应和学习。

下面将对每个原则进行详细讨论，并结合相应的案例进行分析。

1. 快速(First)：在危机发生时，组织需要迅速采取行动，确保及时控制危机并减少损失。

这需要组织建立一个高效的应急响应机制，明确责任分工，迅速采取行动。

对于危机的迅速反应有助于组织保护声誉，并赢得外界的信任。

经典案例：2010年4月，英国石油公司(BP)在墨西哥湾发生了一起严重的石油泄漏事故。

面对这一危机，BP的反应堪称是经典的错误示范。

BP迟迟没有正视问题的严重性，导致危机进一步扩大，石油泄漏的时间更长，损失更大。

这个案例凸显了快速反应的重要性，如果BP能够迅速采取行动，制止石油泄漏，并进行有效的公关沟通，那么危机的损失将会大大减少。

2. 透明(Full disclosure)：当危机发生时，组织需要及时向公众披露相关信息，避免隐瞒事实或提供虚假信息。

透明度对于组织建立信任关系是至关重要的，它能够减轻公众的担忧，并增加危机解决过程的可视性。

经典案例：2008年，美国食品公司蓝宝石(International Blueberry Corporation)涉嫌销售掺假产品，该公司在销售的蓝莓产品中掺入了人工色素和香精去伪装。

公司克制的表现和迅速公开情况使得公众更能接受和信任公司的处理方式。

这个案例表明，透明度是建立信任的关键，组织需要积极披露相关信息，与公众保持沟通。

3. 负责(Fix)：一旦危机发生，组织需要承担起责任，积极采取补救措施，并尽力修复危机带来的损失。

组织的负责态度和行动可以为其树立良好的形象，并赢得公众的认可。

经典案例：2009年，波音公司的一架737max飞机在飞行中出现事故，导致157人死亡。

危机管理6F原则与经典案例系列(五)

危机管理6F原则与经典案例系列(五)在这一过程中，创维方面主动向媒体讲明情形，而不是遮遮挡掩，在专门大程度上抓住了危机事件中的主动权，幸免媒体对事件的无故推测和炒作，有效幸免了陷入被动局面。

危机事件发生后，创维在主动主动向外界做出反应、统一口径及时公布信息的同时，紧紧抓住直截了当阻碍企业生存进展的生产、销售、资金供应等环节，与各利益有关者展开主动沟通，成效明显。

四大伙儿电连锁巨头声援12月1日，国美电器、苏宁电器、永乐电器、大中电器四家国内要紧的家电连锁企业便发表公布函，声援创维。

国美电器总裁黄光裕表示：“创维是民族制造业的一面旗帜，经受了市场的风雨，国美任何时候都将对这面旗帜保持信心。

”苏宁电器董事长张近东表示：“苏宁与创维多年的合作共赢，制造了制造业与渠道商合作的佳话。

这一关系今后可不能有任何改变。

”永乐发表书面声明称：“这次事件并可不能对创维在产品生产、销售方面造成任何阻碍……永乐将一如既往地进展双方的合作。

”八大彩管企业做出承诺12月2日，北京松下、彩虹、三星、LG-飞利浦、赛格日立、汤姆逊(福地)、永新、华飞等国内八大彩管企业分不致函或致电给创维集团，八大彩管企业一致表示，他们将采取各种措施，优先保证创维的原材料供应，加大与创维的全面合作。

除此之外，创维的其他合作伙伴如北京新凯公司、五星电器、广东高科技企业商会、四川达州家电等也纷纷给创维发来传真，表示了对创维的完全信任。

有的来函还引用了黄宏生往常的一句感言“因为难，因此成功！”以示对创维的支持。

稳住上下游，也就意味着稳住了军心，幸免了供货商逼款或者原材料断货。

金融机构表态支持12月3日，中国工商银行、广东进展银行、招商银行、中国民生银行等7家银行深圳机构的代表也声明情愿为创维提供任何资金的保证和支持。

招行深圳支行行长刘军表示，招行在创维销售规模还在十几亿的时候，就差不多和创维开始合作，一路看到创维的进展，不仅是对高层，确实是对一般的职员也有专门清晰的了解。

知名危机管理案例分析

知名危机管理案例分析文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]知名危机管理案例分析5一、成功危机管理案例——美国强生公司的泰诺药片中毒事件美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。

1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。

其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。

事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（Jim Burke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。

首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。

经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。

对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。

如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。

”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。

该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。

事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达亿美元，占强生公司总利润的15%。

事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。

当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。

当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。

强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。

危机管理小故事

危机管理小故事（一）挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活的。

因此渔民总是千方百计地想让沙丁鱼活着回到渔港。

可是虽然经过许多努力，绝大部分的鱼还是在途中因窒息而死。

然而总有一条船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。

原来船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放入一条吃鱼的鲶鱼。

鲶鱼进入鱼槽后便四处游动。

而沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，四处躲避加速游动，这样沙丁鱼便活蹦乱跳地回到了渔港。

可见，沙丁鱼是受了外界的刺激和压力才保持了生机和活力。

（二）从前，在欠债不还便足以使人入狱的时代，伦敦有位商人，欠了一位放高利贷的债主一笔巨款。

那个又老又丑的债主，看上商人青春美丽的女儿，便要求商人用女儿来抵债。

商人和女儿听到这个提议都十分恐慌。

狡猾伪善的高利贷债主故作仁慈，建议这件事听从上天安排。

他说，他将在空钱袋里放入一颗黑石子，一颗白石子，然后让商人女儿伸手摸出其一，如果她拣中的是黑石子，她就要成为他的妻子，商人的债务也不用还了；如果她拣中的是白石子，她不但可以回到父亲身边，债务也一笔勾销；但是，假如她拒绝探手一试，她父亲就要入狱。

虽然是不情愿，商人的女儿还是答应试一试。

当时，他们正在花园中铺满石子的小径上，协议之后，高利贷的债主随即弯腰拾起两颗小石子，放入袋中。

敏锐的少女突然察觉：两颗小石子竟然全是黑的！如果你是那个不幸的少女，你要怎么办？故事的女孩不发一语，冷静的伸手探入袋中，漫不经心似的，眼睛看着别处，摸出一颗石子。

突然，手一松，石子便顺势滚落路上的石子堆里，分辨不出是那一颗了。

“噢！看我笨手笨脚的，”女孩呼道“不过，没关系，现在只需看看袋子里剩下的这颗石子是什么颜色，就可以知道我刚才选的那一颗是黑是白了。

”当然啰，袋子剩下的石子一定是黑的，恶债主既然不能承认自己的诡诈，也就只好承认她选中的是白石子。

一场债务风波，有惊无险的落幕。

这不是“解决导向”的思考模式所能处理的，因为，水平思考方式不把关键摆在选出的石子，而是换一个角度来看，“袋子里剩下来的石子是什么颜色？”，终于逢凶化吉，把最险恶的危机变成最有利的情况。