方针管理培训材料(TPS推进部)剖析
TPS基础剖析
2024/8/15
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四、 平准化
• 平准化是多品种混流的一个流生产方式，是生产数量和产 品种类的均衡，即后工序只在必要时刻从前工序领取必要 数量的必要产品，是准时化生产的前提。
• 它要求后工序向前工序领取产品时，要均匀地领取各种产 品，实行混流生产，以防止在某一段时间内集中领取同一 种产品，以免造成前方工序的闲忙不均，以及由此引发的 生产混乱。
这些成绩的取得都得益于被世人称为“丰田黑匣子” 的202丰4/8/田15 生产方式——TPS（Toyota Production System） 7
• 日本和中国同处亚洲，两国的文化具有很大程度的相似性。 欧美学习TPS取得了巨大的成功，作为同样具有东方文化背 景的中国，可行度更高。
• TPS产生于日本战后经济基础薄弱之时，是一种在“供大于 求”的市场竞争环境下成功的先进管理模式，丰田人讲： TPS是赚钱的工业工程，穷人的工业工程。目前，我国企业 主要也正面临这方面的问题。一方面，汽车市场竞争激烈， 汽车价格在不断地下降；另一方面，钢铁等原材料又纷纷涨 价，汽车产业的整条供应链都面临着严峻的考验，在这一市 场条件下，学习和推行TPS更具有重要的现实意义。
JIT 在必要的时间生产必要 数量的必要产品
• 提前规划 • 持续性流程 • 拉动式制度 • 快速转换 • 整合物流作业
以人为本
挑战自我 参与决策. 共同目标 交叉训练.
减少浪费
现地现物 5W
解决问题. 注意浪费.
自働化 （现地品质管理）
使问题显现
• 出现问题马上自动停止 • 安东（视觉信号系统） • 人机分开 • 防错 • 现地品质管理 • 解决问题的真因
TPS基础知识培训_5S培训资料(二)
Winhere
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Thank y u
2019/10/25
Winhere
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并且让员工养成良好的习惯。
2019/10/25
Winhere
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四、5S的推进过程
2.5S推行过程中常见的几个错误认识
C:5S我们早就做过了，没必要重新再做
错误 1.5S是项目，做完了事。 理解 2.曾经做了，但效果不佳也就放弃了。
正确 5S是一项持续推进的工作，只有不断深化，活动才 认识 能成形，才能提升水准。
5S活动是全公司每个人的事情，只有全员参与才能将5S工作 做好。
2019/10/25
Winhere
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五：小结
---5S是企业品性的标志(企业的势)
1.5S活动得以彻底推进的企业，可以看到以下 现象:
员工主动遵守规定； 员工守时，各项活动能够准时集合； 管理状态一目了然； 员工的作业速度快捷有序,充满干劲； 员工的精神面貌良好，彬彬有礼。
• 第一·进行扫除。 • 第二·进行检查。 • 第三·进行维修。
2019/10/25
Winhere
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5S的工作内容
例如：
---（三）清扫 （Seisou） 清扫=点检
•确定专人负责
•望
出现异常现象或是
•闻
细微的问题
•问
•切
即时维修
2019/10/25
完好状态
Winhere
要求专业人员进 行维修
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什么样的企业是一流企业?
您心目中的一流、二流和三流的企业是什么样子的？
2019/10/25
Winhere
1
三流企业
每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。
TPS推进考察学习体会
--TPS推进考察学习体会
夏立新 2010年9月
前 言
2010年9月13日-19日，公司组织一行11人，赴日本进行 TPS综合研修，此次研修采取现场调研、参观及沟通等形式，
通过参观日本丰田元町工厂、爱信精机丰田核心子公司、欧
德克斯、中势橡胶、日本精工等丰田公司核心零部件供应商 参观调研，并听取丰田公司出身的平井胜利、大西匡两位专 家“企业人和组织活力提升”及“从企业经营全局角度认识 TPS本质及应用”为主题的讲座，现将此次课题研修收获、亮
3、好夸夸其谈，不愿意埋头做事，不脚
踏实地； 4、不愿意自责，专挑别人的问题（他 责），不敢暴露问题，不能正视问题。
四、重新审视“体系”和“改善”的关系
不能为了建“体系”而建“体系”，适合企业自身的
体系才是最好的体系。 通过此次考察，我切身感受到日本的企业改善无处不 在，有现场的改善，有管理的改善，有经营的改善，改善 的标准化过程本身就是“体系”的构建过程，“改善”本 身就是在建“体系”，那种认为改善不能够构建体系的认 识是极其错误的。 全员改善是根本，必须长期坚持，不能动摇。
产 品 经 营
产品订单改善
商 品 经 营
商品订单改善
2、现有小团队活动主要是在基层开展，
不能够推动业务的改善； 3、仅通过14种QC工具不足以支撑职 能部门的业务改善（T-PK）。
（小团队活动、成果发表会机制、改善提案）
群众性自主改善活动
图：现有TPS推进体系
4、对策：全面引进TQM体制
1）TQM（Total Quality management）定义： 是为了做到人与组织活力及工作质量的提升，并创 建能够柔性（灵活）对应经营环境变化的企业体质而 开展的改善、革新活动。Total包括三个方面，即全员、 全部门、全过程。
tps培训技巧内容
长春一汽工艺装备有限公司
1、工装公司现存在的问题
工期问题不能按合同要求保产品如期交到用户手中，不要的产品还干 质量问题夹具车间承制的检验夹具24-20673（减震器厂用），加工者在
制 造过程中，由于操作失误致使抽杆（在手轮连接部位）断裂。本应再重新加工
一 个抽杆，可操作者为了图省事，仅将断裂处用胶粘接对付上，最后瞒过质检人 员，将产品交付用户手中，被用户反馈。
2、集团公司党委在2004年、2005年的工作纲要 中都相继提出了深化TPS工作的要求，而且把 推进TPS作为党委工作与经济工作的融合点。
长春一汽工艺装备有限公司
3、 TPS是丰田人的管理方式，这种管理方式得 到了世界的公认。美国的通用公司连续12年位 居世界500强之首，是全球汽车行业的老大。 就是这样的美国通用大公司，也想通过与丰田 公司合资的方式，深入分析研究丰田的生产经 营方式；而丰田公司也想通过与美国通用公司 的合资，直接进入美国的劳动力市场，并可以 更多地了解到丰田公司在美国面临的种种难题 。正是双方利益的要求，促使丰田与通用这两 个远隔重洋的世界汽车巨人历史性地结合起来 。1984年，丰田与通用公司正式合资，名为新 联合汽车制造公司经美国联邦贸易委员会核准 成立。
长春一汽工艺装备有限公司
3、TPS（丰田生产方式）的基本目的
追求利润是企业得以经营的前提条件 之一，为了产生效益，丰田生产方式将 降低成本作为基本的第一位目标。
长春一汽工艺装备有限公司
4、为降低成本消除一切浪费
为了实现增大利润的目的，必须彻底消除企业中的 一切浪费，也就是消除企业中所有的不合理现象， 实现“零浪费”。
所谓清洁，指维持整理、整顿、清扫3S的成果 。
TPS培训资料
製程分析改善技術—TPS基礎篇一、TPS之概念（一）TPS之意義TPS源出自於豐田，亦就是全公司上下打成一片，合作無間之生產方式。
生產期間=加工期間+停滯期間，故需縮短停滯時間（二）TPS之目的1、每一人單位附加價值提高2、庫存日數、量縮減3、生產期間縮短（三）TPS達成途徑1、硬體ATÆ機械化技術2、軟體JITÆ協力工廠3、省人化生產線Æ現場幹部安排二、F公司等號型併排生產線等號型生產線：兩種不同生產線併排原生產線是是一人一機，產生待加工件效益：人員、半成品數、不良率、SPH（一日目標生產量）每個產品平均生產時間CT週期時間=一日運轉時間/一日目標生產量三、TPS與傳統生產方式比較1、現場幹部的職責傳統：人海戰術TPS：縮減人員、改善生產流程2、生產計劃的擬訂傳統：主導型生產計劃以長程、中程、短程的生產計劃為主導，以銷售預測為主，預測有誤則產生存貨。
TPS：利用裝配生產線，直接反應市場需求3、生產線的佈置傳統：以機種別為主，產生待加工件TPS：以零件加工週期為主，減少生產時間，準時交貨4、生產形態傳統：按照生產計劃、大批量生產、系列生產方式；優點：單一製程效率、缺點：整體性製程無效率TPS：小批量生產、單件製造（一件完成後，才開始下一件生產方式）、混合生產；提昇整體性製程效率。
5、在製品與庫存管理傳統：必需的，以訂購點決定TPS：問題產生之根源；設置直接聯接於裝配生產線的產品供應站6、換模作業準備的次數、時間傳統：換模次數（一周）、準備、撤換Æ積待加工件、存貨TPS：三分鐘「零換模」作業7、機械化的目標傳統：主力艦巨炮式大型專用機械TPS：通用型小型設備、綜合日工機8、作業姿勢傳統：坐姿作業、皮帶輸送固定化站立作業TPS：可移動式作業9、效率管理傳統：依作業執行能力管理TPS：重視生產目標之達成（每小時預定生產量）四、製程分析改善--七項程序之關鍵及設置U型生產線之十項法則程序一：掌握現狀關鍵1、發掘隱藏中的浪費Æ應用四種資料：PQ分析、加工路徑分析表、裝配製程圖、標準作業流程線形圖2、顯現型浪費至現場實地觀察即可程序二：否定現狀同時排除浪費1、找出TPS七項浪費Æ生產過剩、手等待、輸送、製程不當、庫存、動作不當、產製不良品2、探究浪費產生的原因Æ制作製成別排除浪費表程序三：探討製程目的1、探討製程目的，消除以往工作陋習2、「為什要這樣做？」反覆探討其目的程序四：找出改善重點1、找出改善問題之關鍵2、由停頓（待工件）製程分析—等待情形、輸送、動作運用CT計算表、生產線別編組效率表、製程別餘力調查別程序五：構思製程形態1、應採用L型、U型、直線型或是等號型生產線2、儲存站的位置、形態（最高、最低、平均存量）、存量3、應採用小型容器程序六：設置「試製生產線」並親自動手試製1、由加工路徑分析表彙集相關類屬製程佈置設備2、訂出專用、共同生產線3、由現場幹部率先試製操作利用TPS三種利器零件別加工能力表、標準作業編組表、標準作業書程序七：讓部屬參與試製，並多次反覆追蹤改善1、詳盡說明工作目的與意義2、一同操作並改善不妥之處3、以部屬名義，提出改善提案（移轉技術）五、設置U型生產線之十項法則法則1：配合CT逐件製造生產方式法則2：可移動式站立作業法則3：進料、出口段都由同一人員負責（品質）法則4：SPH達成率100%法則5：製程中發生問題時先停止運轉，並會同領人員調查原因，並排除之法則6：責令遵守，並執行標準作業書（步行圖）指示法則7：韻律化之CT生產法則8：以HT（手工）改成MT化以便實現連貫作業方式法則9：加裝「防呆裝置」法則10：三分鐘內完成「零換模」作業，裝配則是順序更換作業請說明何謂TPS及其作法，任舉一真實企業（服務業亦可），目前您認為該公司應如何改善為TPS。
TPS初级培训资料
保持持续改进。TPS推行 是一个持续改进的过程 ，必须保持持续改进的 态度和行动，不断提高 生产水平和管理水平。
加强沟通和协调。TPS推 行需要各部门之间的沟 通和协调，必须建立良 好的沟通和协调机制， 以保证推行工作的顺利 进行。
推行tps的积极意义
意义一
提高生产效率。TPS推行可以优化生产流程和管理 模式，提高生产效率和管理效率。
tps初级培训资料
xx年xx月xx日
contents
目录
• tps理论介绍 • tps标准与规范 • tps推行与实施 • tps现场管理 • tps与生产效率 • tps与质量管理 • tps与成本控制 • tps与员工管理
01
tps理论介绍
tps定义
定义
TPS（Total Productive Maintenance，全面生产维护）是 一种以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过 程，以全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。
07
tps与成本控制
tps对成本控制的作用
优化生产过程
通过推广TPS，企业可以优化生产过程，提高生 产效率和产品质量，降低生产成本。
提高生产效益
TPS注重生产均衡和同步化，可以减少生产浪费 和库存积压，提高生产效益。
提升管理水平
TPS强调全员参与和持续改进，有助于提升企业 的管理水平，增强企业的竞争力。
重视员工安全和健康
TPS注重员工的安全和健康，要求员工遵守安全规定和健康标准，以确保员工的生命安全 和身体健康。
以员工为中心的人本管理理念
01
以人为本
以员工为中心，尊重员工的个性和需求，注重员工的职业发展和生活
质量。
02
方针目标管理培训
1.目标管理项目最多不超过20项,最好在15项以内。 2.下一层的目标值比上一层目标值加历15%-20%,以确保目标必达. 3.目标必须加以定义,目标值必须列出计算公式及数据来源. 4.目标、方案、管理项目愈往下位者须更具体化。 5.上下之间之方针、目标、方策必须有一致性、连贯性、紧密开连性，以确 保长期经营目的的达成。（最终目标、顾景的实现及短期、中长期兼顾） 6.方针管理榫成果非常好及非常坏都要彻底反省检讨(胜者恒胜？败者恒败？)
• 日常管理被确实执行时，方针管理便有其效果，我们可 从日常管理项目之中挑出可打破现状（提升水准）的项 目，作为方针管理项目，成果可相对提升。日常管理乃 是经营之基本管理，具有很重要的地位，在这当中需要 大幅度加以改善的项目，经常也被列为方针管理项目。
二、方针管理之基本
方针管理与日常管理之关系圈
方针管理项目
方针管理项目 以打破现状来提高水平
改善的工作
好 水 准
时间的经过
日常管理项目 缩小变异 维持的工作
好 水 准
时间的经过
二、方针管理之基本
方针管理日常管理项目区分
(S):标准
管理项目
A 日常 P(S)
管理
C
D
方针
A 日常 P
管理
C
D
管理项目
A 日常 P
管理
C
D
标准的维持、改善
注：日常管理中为要使标准 的维实、管理的彻底，将S （标准）代替PDCA管理循环 的P，不少企业称此为SDCA 管理循环
上下左右经过充分的沟通协调 后，再进行目标与方案设定、 展开。
目 标管理 进重视结果 将目标分摊（break down）下 去，仅靠结果作判断的管理。若 方法有偏差，将流于[强迫管理]
TQM推进方案
2012年
2013年
2014年
2015年
附件1：TQM改善活动的定位
将经营成果和管理活动连接起来， 评价管理流程的绩效的尺度。
（短期） （长期）
新产品开发 管理能力、人才
经营成果
ROA，C/F，销售增长 经常利润增长率
管理流程的评价基准 评价尺度
・方针管理 ・新产品开发、设计 ・工艺开发、生产 ・质量保证 ・销售、售后服务 ・人才培养 ・改革·革新活动等
3、TQM推进规划
改善 层次 培养MAST指导师
管理层 建立管理评价标 准 培养T—PK指导 师
实
培训职能部门副 经理以上人员并 指导试点单位进 行改善 培训试点单位主 管师以上管理人 员并指导改善
现
目
标
构建自律性管理改善机制
培训工厂部长以 上人员
建立标杆并进 行横向推广 建立福田T—PK 改善作业标准
3）生产调查部（TPS推进）重点 从事商品制造环节改善活动的推进；
TQM推进部重点放在人才培养 和人与组织活力的提升，主要从事 方针管理、流程/业务改善、QC小 组活动、提案活动等方面的推进工 作。
5
3、丰田汽车公司TQM改善层次、内容及改善技术介绍
对象 活动 改善技术
MAST是【Management-quality Advancement System developed by Toyota-group】的简略语，是丰田公司为了使丰田方式在各个业务部门 扎根，持续性而且自律性地提高公司经营管理绩效的一种管理手法。各 部门管理者从八个角度（顾客・市场的理解及对应、战略的制定/方针 展开、业务流程的标准化、业务流程的维持· 管理、业务流程的持续 改善、信息的共享及活用、人才培养及工作现场的沟通交流、方针的完 成情况）诊断本部门管理质量现状，确定本部门改善课题，持续提升管 理质量。 SQC（统计质量控制）是【 Statistical Quality Control 】的简略语，通过 现地·现物地收集事实·数据，运用统计技术手法进行分析、改善，提 升产品/工艺设计和质量改善水平；SQC能开阔技术人员看问题的思路， 是无经验技术人员的手杖；是积累固有技术的工具。
企业培训-TPS培训资料精品
企业可根据自身需求和员工特点，定制符合实际情况的TPS培训方案，提高培训的针对性 和实效性。
TPS培训对企业的价值
01
提高企业竞争力
通过TPS培训，企业能够提高生产效率、降低成本、提高产品质量，
从而增强市场竞争力。
02
塑造企业文化
TPS培训强调团队合作、精益生产等理念，有助于塑造企业文化，提
课程审核
邀请行业专家和公司领导对课程进行审核，确保 课程质量和效果。
培训实施与评估
实施准备
提前安排好师资力量、场地、 设备等，确保培训的顺利进行
。
培训实施
按照课程安排，组织员工参加培 训，并做好课堂管理和学员服务 。
效果评估
通过考试、问卷调查等方式，对培 训效果进行评估，及时总结经验教 训，为后续培训提供改进方向。
训计划的制定提供依据。
制定计划
02
根据调研结果和公司战略目标，制定详细的培训计划，包括培
训目标、内容、时间、地点等。
审批与公布
03
将培训计划提交给上级领导审批，经批准后向全体员工公布。
培训课程设置
课程设计
根据培训计划，设计针对不同岗位和层级的培训 课程，确保课程内容的针对性和实用性。
课程开发
组织开发团队编写教材、制作课件等，确保课程 内容的专业性和丰富性。
根据评估结果，向企业领导层汇报培训效果情 况，提供决策支持。
根据员工反馈和评估结果，对培训内容和方式 进行反思和改进，提高培训质量。
根据实际操作中的问题，针对性地开展后续培 训和辅导，提高员工的技能水平和应对能力。
05
TPS培训师资力量
师资来源与筛选
内部选拔
从公司内部选拔有经验的员工或管理者担任培训师，确保培训内 容与公司实际运营情况相符。
TPS相关培训资料
TPS学习材料1、TPS是指什么？TPS是指丰田生产方式（是Toyota Production System 的简称），T代表丰田、P代表生产、S代表方式。
2、丰田生产方式的真正目的（宗旨）是什么？通过排除浪费降低成本。
3、丰田生产方式的两大支柱是什么？准时化（JIT）和自働化（带人字旁的自动化）。
4、准时化（JIT）是指什么？准时化，简称JIT，即Just in Time，是指仅仅在必要的时候生产必要数量的必要产品。
5、什么是准时生产的重要基础？标准作业是准时生产的重要基础。
6、自働化（Jidouka，带人字旁的自动化）是指什么？它与我们通常说的“自动化”不一样，在丰田生产方式里面说的“自働化（带人字旁的自働化）”是指对设备赋予人的智能，当出现异常情况（例如生产出不合格品时）时设备能够自动停止，或者是当生产任务完成时设备能够自动停止。
7、丰田生产方式中所说的7种浪费是指哪7种浪费，其中危害最大的浪费是哪种浪费？等待的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、返工的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、生产过剩的浪费，其中最大的浪费是生产过剩的浪费。
8、在进行现场改善时我们应注意什么？一方面在进行现场改善时我们应从作业的改善开始，如果作业的改善确实不能完全解决问题，再考虑设备的改善，以避免不必要的资金投入和浪费。
另一方面应注意先从瓶颈工序开始着手改善。
9、我们通常所讲的“三现主义”中“三现”是指什么？三现是指现场、现物、现实，三现主义要求我们在解决问题时要到问题发生的现场去，针对现物进行调查和分析，掌握现状，制定解决问题的对策，杜绝仅仅依靠主观想象进行判断。
10、丰田生产方式成功实施的前提条件是什么？全员参与改善是成功实施丰田生产方式的前提条件。
11、推行TPS的作用是什么？①彻底排除现场浪费，降低成本；②过程周期缩短带来资本效率提高和现金流增大；③企业内潜在能力的有效利用带来机会额度的扩大，经营资源的扩大；④人才锻造体系的确立和人才群体的培养，使企业确立持续竞争优势。
浅谈TPS及现场推进
•坚持现地现物、追求真因的工作方式，这种 求真务实的工作方法为丰田的企业文化建立奠 定了重要基础，并由此培养出一大批优秀的管 理人才。
三、TPS的基本思路
1、企业的目的是增加利润
•确保 利润 ——企业经营的前提条件 •完成社会 使命 ——及时提供价廉物美的产品 •持续性 发展 ——从业人员生活品质向上
一、丰田汽车的前世今生
1、丰田汽车的前世
1933.9
汽车部
1935.10
A1型研制成功
1936.4
AA投产
1936.10
更名
1937.8 丰田汽车公司成立
1938.11.3 举母工厂/厂庆日
TOYODA
卖专利
自主A型发动机 A1基础上外形
更简练 吉利
独立
名古屋（现丰田）
1.1886年1月29 日，卡尔·本茨 申请专利，世 界公认的现代 汽车诞生日。 2.1908年，美 国485家汽车制 造商； 3.1914年，福 特已实现流水 化生产； 4.1928年，通 用雪佛兰年产 120万。
2、我们一直在努力
点改善 面改善
专家指 导改善
2002年
专家指 导下自 主改善
2003年
综合改善
供应商 支援改
善
2004年
自主综 合改善
2005年
构建管 理平台
2006年
体系构建
初步建 设管理 体系 HPS
2007年
HPS建 设QC导
入
2008年
持续改善
HPS建 设QC推
广
2009年
推行TPS八年中，应用了： 现场“5S” 标准作业 一个流 平准化 人才育成 全员改善等十八个TPS理念及工具。
TPS推行经验介绍
TPS推行經驗介紹文／Lily Li李前言在經濟全球化和資訊技術革命的影響下，國際製造業的生產方式正化。
依靠各類新型的資訊技術，製造業的生產方式正朝著所謂「大工換。
即在零部件標準化、模塊化的基礎上，使整個大型工廠完全按單個客戶的具體訂單來進行製造業最新生產管理方式？如何有效降低庫存、排除浪費及改善生產與服務作業？這些都是南京廠區主管已經考慮過的問題。
經過充分考量與評估，南京ACT廠區主管提出在3至5年內建立田生產方式，初期將理念在全廠推廣。
雖然豐田生產方式目前在南京ACT還處於觀念宣導及初所有參與者已深切感受到導入TPS之必要性及由TPS推動所能產生之巨大的管理效益與經濟效有限公司的TPS教育訓練已經持續進行了兩個多月，本文將對南京廠TPS推行小組、推行方式行目標指標及規劃等過程經驗進行一個大概的介紹，計劃以連載的形式，分五期呈現給ACT所介紹TPS（Toyota Production System）即豐田生產方式，產生於日本豐田公司。
在上個世紀50 年始人豐田喜一朗在吸收美國福特生產方式的基礎上，全方面考量，結合豐田公司自身的實際情時化」的思想。
在大田耐一等人的推廣下，經過不斷的改造、創新逐漸形成了豐田生產方式。
經善和發展，現已形成一套完整的管理理論和方法體系。
TPS不僅可以有效應用於生產系統，還可管理、服務、行政等各種產業和工作中。
豐田生產方式TPS哲理的理論框架包含「一個目標」、「兩大支柱」和「一大基礎」。
「一本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。
「兩大支柱」是準時化與人員自覺化。
in time)生產。
即以市場為龍頭在合適的時間、生產合適的數量和高質量的產品，JIT需要以拉以平準化(Leveling System)為條件。
所謂拉動生產是以看板管理為手段，採用「取料制」即後道工需要進行生產，對本工序在製品短缺的量從前道工序取相同的在製品量，從而形成全過程的拉不多生產一件產品。
平准化是指工件的被拉動到生產系統之前要進行人為的按照加工時間、數理的搭配和排序，使拉動到生產系統中的工件流具有加工工時上的平穩性，保證均衡生產，同上實現混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能。
TPS培训课件
所谓降低本钱
4
在消费≥需求的市场下，应该思索 销售价钱是由顾客决议
TPS的基本方针
利润
①降低本钱，利润添加 ②降低售价，添加利润
降低售价
①
② 降低本钱
售价相反
现状 利润确保方案 ＝ 企业的努力是必要的 ＝
①
②
TPS的基本方针
5
降低本钱…推进彻底消弭糜费的活动
〔1〕本钱的构成
其他 动力 劳务费 零件推销 资料
间)T.T是每月会发作变化的
规范作业
◎以人的举措为中心,用没有MUDA(不用要)的 顺序有效地消费的做法.
◎规范作业三要素 -----T.T -----作业顺序 -----规范手持 (工序内最少限制的待加工品)
后工序支付
• 看板方式
• ----信息流:从最后一道工序向上 传递
• 么,
1)指示何时消费,何时搬运什
ANDON
应用ANDON完成就近可视化
36
信号机
运用三色，改换颜色
人流 车流
调好！！
停下
留意 行走 商定俗成〔规范〕
大家都知道的，所以经过颜色的改动来停止有规那么活动
假设发作缺点或许由于不守规那么的人在招致
发作事故，十字路口就会发作混乱
可视化要实现简单易懂
集中表示型ANDON
37
停线 呼叫
○○车间
规范手持
效果
①人从4人
2人〔▲省2人〕
②库存方面消弭工序间库存啊
制造方法中存不存在糜费直接招致本钱差的发生
〔3〕关于糜费(MUDA)的思索
7
①糜费的定义…一切不发生附加价值的东西
正味作业… 发生附加价值的作业
作业
TPS学习心得
TPS学习心得第一篇：TPS学习心得TPS推进本质及方法学习心得5月21日上午我非常有幸地参加了深加工事业部组织的TPS推进本质及方法的培训课程，非常感谢深加工事业部领导对这次培训活动的组织及主讲老师一上午的辛劳，我过这次学习收益颇深，学到了很多像生产排计划这样很多对实际非常有作用的知识，下面是我的学习心得：丰田生产方式最早萌芽于1947年。
当时，创始人大野耐一听到美军总司令部说美国人的生产效率是日本的8倍，他就想到人的能力不该有8倍的差别，是不是制造方法不同呢？观察一下车间，他发现公司车床上干活的工人总是抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台机床。
从使人和机器适当地配合生产开始，丰田公司逐步创造出了1974年公布于众的TPS.TPS是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间从而提升企业竞争力的生产方式。
一般认为，TPS有两大支柱。
其一为Just In Time（JIT）准时生产。
它不采取预测性或计划性的生产，仅在接到客户的订单之后才开始依照订单产品样式、数量及在适当的交货时间之前组织原料进行生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险。
另一支柱为“人字边的自动化（Jidoka）”—自働化--。
与传统追求“高速度、大产量、多用机”的自动化截然不同，它是以最低的成本制造出“适速化、专用化、小型化”的自动机器，以使不仅大批量而且小批量的产品都能够快速合格地被制造出来。
围绕着这两大支柱的是TPS已经总结出的一系列独特的改善技法，比如“看板化生产”、“后补充生产”“一人工”等等。
其实这些技法还嫌粗放，TPS要求工人在更细的细节上实现这种技法，由此提出了“改善（Kaizen）和连续改善”的基础理念，以把看得见的浪费最大程度地消灭，同时把看不见的浪费也最大程度地消灭。
但是在实际的运用中，许多公司仅仅从形式上去效仿某个方面比如看板管理，而这往往是不能成功的。
TPS是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的降低成本的系统过程。
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②
重点课题 目标 Ａ1
课题C113（ □□部) 具体的分组课题 目标 Ｂ12
课题C121 主导部门○○部
①
总经理 副总经理 责任部门 △□部 重点课题 目标 Ａ2
课题C122（△△部）
课题C123（ □□部)
(2)公司方针管理表・每项重点课题的管理表
重点课题的具体分组课题讨论
以“降低成本”为例
为什么（WHY）
(2) 方针管理的具体位置
公司理念 构想
使命：致力人文科技,驱动现代生活 愿景: 引领汽车产业 经营理念: 诚信、业绩、创新 ２００６～２０１０规划要点
战略 中长期・短期经营计划
做强商用车，突破乘用车，实现全球化。
经营目标
重点课题
以发展自主知识产权、自主品牌为主体，积 极推进国际合作。 到2010年成为百万辆级的汽车制造企业，其 中商用车70万辆，乘用车30万辆。销售收入达 到800亿元人民币。
目标管理与方针管理的本质区别： 目标管理注重的是结果，而方针管理注重的是为实现目 标采取何行动；
(1) 方针管理的作用
使每个员工明确公司的前进方向
阐明公司的重点推进项目
通过方针展开，使全公司向同一目标共同努力
根据共同推进来加强公司内部的衔接
作为结果将成果结合进去 由于重视过程，能够稳步实现目标 可以达到增强公司实力，培育人材的效果
(4)改善项目的落实（标准化）、反映在下年度方针中的体现 △△进展状态 实施项目
１．
（１） （２）
计划 (2) ▼ (1)▼
部长检查 领导检查
２．
（１） （２） （３）
迟缓 未着手！
见附件：年公司（部门）方针重点课题实施报告书 年重点课题实施报告
3.案
例
公司中长期方针—《公司中长期重点课题展开表》
(4) 该如何实施
(1) 作为公司希望达到怎样的改变(经营目标)
①股东(持股人）利益； 公司的使命 ①使大家得到利益
②社会利益(税收)、造福人类；
③客户的利益(高质量,低成本)； ④增加就业,提高社会责任,安全、 环境保护； ⑤员工的利益，工资及福利
②社会责任
③从业人员的幸福
⑥其他
(2) 作为公司应该做什么(重点课题)
利润（图中数据仅供参考，属虚拟值）
2006年～2010年利润目标
100000
利润（万元）
80000 60000 40000 20000 0 2006 2007 2008 年份 2009 30507 40000 45000 60000
90000
2010
对于中长期课题：
要分解、细化到每年度的重点课题和目标
方针管理
持续改善 业务改革
全力推进海外市场，到2010年，实现海外销
售20万辆，占福田汽车销量的20%。
日常管理
重点课题
方针管理
２．方针管理的推进方法
2.1 理论认识 明确公司的使命
(1) 作为公司希望达到什么变化(经营目标)
(2) 作为公司应该做什么(公司重点课题) ，其目标是什么
(3) 为了达到其目标,具体应该做什么(具体的分组课题）， 其目标是什么
公司年度方针—《公司年度重点课题展开表》
以《课题实施报告书》或 《重点课题实施报告》反馈
工厂年度方针—《工厂年度重点课题展开表》
公司中长期、年度 方针经公司经营层 决策产生
部门年度方针—《部门年度重点课题展开表》
以《重点课 题实施报告》 反馈
科室年度方针—《（部门）重点项目实施计划表》
工厂、部门、科室的年度方针都是通过公司年 度方针层层展开的结果，最终落实到每个人
存在大量零部件和 整车库存，使资金 流停滞
通过订单生产方式， 降低资金占用 通过推行TPS，降低生 产现场的“七种浪费”
2.3 部门方针管理的推进 (1) 部门方针管理的确定
公司方针展开
课题 目标 责任部门 关联部门 部门课题的展开 公司方针展开课题
实施 项目
○○○○○
2 3
部门方针
。。。
公司
方针
①公司理念
②中长期理想 ③中长期计划 ④年度计划（年度方针）
公司的基本想法
(1)在中长期希望达到怎样的改变
(2)在中长期应该做什么 (3)其目标是什么
(1)在短期希望达到怎样的改变 (2)在短期应该做什么
(3)其目标是什么
中长期应该做什么(重点课题)
销量：做强商用车，突破乘用车，实现全球化
数量：（万辆） 100万 商用车＋乘用车
恶果 设备折旧会造成成 本消耗
什么（WHAT）
具体的分组课题 通过推行TPM，降低 因设备造成的浪费
怎样做? （HOW）
方法?具体的分组课题 建立TPM组织结构 优化设备维护、点检等管 理流程 市场预测能力的推进 工厂保证交货期能力的推进 实施工厂5S活动 实施标准作业、班组建设 实行少人化、省人化
方针管理培训教材
2006年9月
TPS推进部
◇目 录
１．方针管理的概述 ２．方针管理的推进方法 3. 案 例
１．方针管理的概述
什么是方针
方针：是公司经营层提出的指导事业向前发展的纲领
什么是方针管理 是一种管理手法，是为了实现经营方针，结合组织结构， 展开必要的课题，有组织的运行、计划、实施、核查、 正确处理的PDCA循环。
目标三(最终目标) 目标二 目标一
现在
一年后
两年后
三年后
有计划的定期修订
(3) 为了达到其目标,具体应该做什么(具体的分组课题）， 其目标是什么
公司重点课题·目标
销量· 目标 成本· 目标 利润· 目标
交货期· 目标
横向展开－以业务为导向
通过缩短产品交货周期，提高顾 客满意度，促进销售· 目标 通过提高配件服务的保证能力， 提高竞争优势，促进销售· 目标 通过提高福田品牌的知名度，提 高销售量· 目标 欧曼本部 欧曼营销 生产管理部 TPS推进部
40万 30万 乘用车
出口车
2005 2006 2009 2010 时间
销售收入（图中数据仅供参考，属虚拟值）
2006年～2010年销售收入规划
销售收入（万元）
10000000 8000000 6000000 4000000 2000000 0 2006 2007 2008 年份 2009 2010 2313327 3500000 4000000 8000000 5000000
③向各部、科、基层的展开
・联结每一个人的行动
2.4 评价和反省
(1) 通过经营领导层的评审（检查） ・掌握完成情况(通过项目主管领导的检查） ・定期追踪经营目标的完成（期中期末） (2) 通过所有责任者（部门领导、部长）管理进展状态 ・确定频度进行进度管理（每月、隔月等） (3)发生未完成时的对策：要分析原因、制定对策
课题 １ 质量
目标 （人） 部门
○○○○○ ○○○○○ ○○○○○
责任部门 关联
3
２ ３ １
○○○○○
○○○○○
○○○○○
○○○○○
○○○○○
○○○○○
○○○○○
○○○○○
○○○○○
○○○○○
○○○○○
○○○○○
○○○○○
○○○○○
各部门要结合本部门分担的任务确定部门方针
①对应公司重点课题设定具体解决课题和各部门独自的课题
欧曼业务销量· 目标 ……
……
……
面向公司重点课题，细分为具体的课题，对具体课题设定 具体目标，将其汇总，必然实现甚至超过总目标。
……
纵向展开－以职能为导向
(4) 该如何实施
明确５Ｗ２Ｈ ＷＨＹ ：为了什么(目的) 在ＰＤＣＡ之间循环
Ｐ Ａ
ＰＬＡＮ ＤＯ
Ｄ Ｃ
ＷＨＡＴ ：做什么(实施课题・目标) ＨＯＷ ＷＨＯ ：如何做(实施方法) ：谁承担（分工)
ＷＨＥＮ ：到什么时候(日程) ＷＨＥＲＥ：在哪里(地点) ＨＯＷ MUCH：需要花费多少(费用)
ＣＨＥＣＫ ＡＣＴ（ＡＣＴＩＯＮ）
2.2 面对公司内部的展开 (1)每个重点课题的公司内部体制
综合管理部 战略发展部
责任部门 ○○部
④
课题C111 主导部门○○部 课题C112（△△部）
③
具体的分组课题 目标 B1１
和目标。
②根据不同的课题确定负责人、推进机构，明确分担责任。
③明确技术、生产、销售等关联部门。
(2)具体解决课题的实施
①推进活动计划
・运用５W１H(２H)的方法具体的制订
②为了具体解决课题的实施根据不同的课题建立推进体制
・利用原有组织推进、新建推进组织、项目攻关小组等 ・推进体制的责任人、直管部门、各种会议的功能、责任义务 权限等 ・资源的分配（方针的推进、日常业务的资源分配） →重点是人员的配置 ・公司内外相关部门的协作