风险管理与内部控制操作实务 - 公司

1周
2-4周
8-10周
3-4周
1周
内部控制规范总体方法论
目标
►内部控制规范工作的核
心方法是明确关键的四
人
个要素：目标、风险、
风险 控制和人之间是否匹配 、平衡、协调。
控制
内部控制存在于生产经营之中
► 理清企业的整体业务架构，分析关键管理功能，明确具体管理程序和标准
横向是公司治理、组织机构和人 战略与经营计划管理
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中电投集团
上海电气通客车 深圳天健 皖通高速 克缇国际
• •
橡果国际
英利绿色能源 中化集团－方兴地产 中国远洋集装箱运输集团
目录
► 基本概念 ► 总体方法 ► 任务地图
► 具体操作
财报内控Vs.全面内控
发展 创新 品牌
内部控制与风险管理体系 操作实务
迪博企业风险管理技术有限公司 中国领先的内部控制/风险管理解决方案提供商
为承诺负责，竭尽全力
培训讲师介绍
专业资格 洪乐 副总裁 咨询事业部 – 总经理
电邮： le.hong@
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国际注册内部审计师 注册项目管理师 国际内部审计师协会会员 美国项目管理协会会员 中国各地证监局 上海证券交易所
形成决议 启动大会
启动与方案
► 某企业内控主管部门岗位设置及人员配置案例。 ► 关键点：
是否需要招聘有成熟实施或管理经验之内控人才 非专设部门下成立需设立专门的内控处室 根据企业规模不同，设置相应的内控岗位及编制 明确设立在各部门内控联络员/专员之职责
项目决策 内控体系梳理 与规范 项目管理 项目工作 内控规范成果 文件批准 项目领导小组 常设职能机构 项目工作小组 董事会及专业 委员会
启动与方案 组织机构 人员配置 方案选择 形成决议 启动大会
定期开展风险 评估
内控体系日常 运行 持续地整改与 优化 持续地执行 定期监督和评 价 绩效考核
董事会及专业 委员会
内控制度Vs.管理制度
► 内部控制制度并不是要求企业根据指引编制一套“瘦身版”的
制度文本，就可以作为《XX股份有限公司内部控制制度》；
► 内控制度是从突出、强化风险和控制的角度来表述某一项管理 制度。所以内控规范工作完成后需要形成的一系列成果文件， 例如流程图、流程描述、风险控制矩阵等，和企业原有的制度 文件、规范体系等一起，共同构成企业内部控制制度。
► 全面内部控制Vs.财务报告内部控制，最大差异是目标不同，因此随之风 险评估程序不同，关注的控制活动重点不同。
财务报告内部控制 全面内部控制
►以对外投资为例：
•从全面内部控制角度来看， 主要追求的目标是如何保证投 资目标的实现，具体可能是指 实现战略布局，获得投资收益， 改善经营绩效。 •从财报内部控制角度来看， 主要追求的目标是如何保证账 面记录的投资事项（包括资产 负债表中“长期股权投资”等， 以及损益表中“投资收益”、 “资产减值损失”等）全部被 记录、是真实存在和发生的、 计算是准确的、分类是正确的、 披露是及时的。
1 战略制定 集团战略规 划制定流程
集团战略目标 和发展规划 职能战略目标与规划 子、分公司战略目标和 发展规划
2
战略执行与监控
战略执 行与监 控流程 战略调 整与审 批流程
3
战略评价与考核
战略评价与 考核流程
纵 向 是 程 序
4
经营计划管理
年度经 营目标 与计划 编制 年度经 营计划 分解与 落实 年度经 营计划 执行 年度经 营计划 分析与 报告 年度经营计划 调整 年度经营计划 总结与考核
5
全面预算管理
预算目 标确定 与分解
预算方 案编制 预算执行 与监控 预算调整 预算外事 项管理 预算考核 与报告
目录
► 基本概念 ► 总体方法 ► 任务地图
► 具体操作
目录
► 基本概念 ► 总体方法 ► 任务地图
► 具体操作
启动与方案
► 开展内控体系规范工作，从组织机构设置开始。 ► 有效的内控组织机构设置，首先从功能分析开始。
总经理及管理 团队
内控管理部门
各业务归口管 理部门 各业务归口管 理部门 内控评价部门 内控管理部门
总经理及管理 团队
董事会及专业 委员会 董事会及专业 委员会
启动与方案
► 企业在设置内控组织机构时，需充分考虑到现行管理机构的 运行情况。
启动与方案 组织机构 人员配置 方案选择
► 关键控制点：
在公司现行管理结构基础上，成立包括董事会、经理层、部门的内部 控制体系组织架构； 设立专项推进组织，包括项目领导机构与项目工作机构； 董事会层面，可设立独立的专业委员会，如内控与风险管理委员会， 也可将职责授予审计委员会 经理层面，需具备足够管理权限的人员参加到项目领导机构 部门层面，可指定或新设项目推进机构 将体系建设列入公司年度工作重点
服务过的主要客户 相关资历 • 洪先生拥有11年以上的内部控制咨询、风险管理咨询、内部审计及财务审计 服务经验，曾先后服务于普华永道、甫瀚咨询、安永咨询等国际知名咨询机 构。曾为金融行业、制造业、电力行业、高科技等行业的60余家国有企业、 民营企业、外商合资、合作等，提供内部控制及风险管理咨询、并购尽职调 查、内部控制评估、萨班斯法案合规咨询、财务审计等服务。 洪先生是业内唯一参与了上证所《《董事会关于公司内部控制的自我评估报 告》格式指引》制订的全过程；同时还参与了《内部控制基本规范》的征求 意见过程；参与了《COSO内部控制整合框架——监督》中文版本的翻译和 校稿过程；参与了《企业内部控制审计——政策解读与操作指引》的校稿过 程。 洪先生于2010年8月被青海省商务厅聘请为风险控制管理专家委员会成员。 除了丰富的实务咨询经验外，洪乐先生亦曾参与为中国内审协会、深圳国资 委、青海省商务厅、中电投集团、美的集团、中化集团、河南省国资委、克 缇集团等公司机构提供关于内部审计及风险管理的相关培训。
► 在具备一定基础的条件下，企业可以将制度文件、流程、各类 指引等整合成一套 内控制度，而不用以多种形式并存。
目录
► 基本概念 ► 总体方法 ► 任务地图
► 具体操作
内部控制规范总体步骤
► 结合以往内部控制项目实施经验，那些内部控制实施效果最好、效率最高 的公司都采用了一种自上而下以风险为导向的方法：