内部控制与风险管理课件
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企业风险管理及-内部控制制度框架[教材]PPT课件
![企业风险管理及-内部控制制度框架[教材]PPT课件](https://img.taocdn.com/s3/m/5264749dc850ad02df804199.png)
寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性
及可行性的行动计划。
将来
市场渗透
多样化
客户
现在
产品开发
目前
目前 产 品
将来
安达信价值动态模型
有形资产
客户资产
• 土地 • 建筑物 • 机器设备 • 存货
财务资产
• 现金 • 应收帐款
组织架构紊乱:
组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提
升资源
业务流程松散:
业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共
享机制，无法为企业创造附加价值
激励机制不足:
缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才
的成长落后于企业的发展
信息技术缺乏:
信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以
为企业提供决策支持
企业风险管理及 内部控制制度框架
主要内容
中国企业面临的挑战 风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其
重要性 风险管理的概念与思路 内部控制与业务流程重组 内部控制实务
授课目标
协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架 包括 风险管理的概念和思路 实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素 风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性
企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙 带风严重。
尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境， 经常会议结束问题照旧。
老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。
这些现象的背后原因是……
战略定位不明:
企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法
组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力
企业风险管理和内部控制
4、经营特殊性对组织体系的要求？
5、党委与董事会在公司治理与内部控制中权责分配？
3、现有内控制度评价
控制目标 控制制度 控制领域
现有制度
制度规定
评价
控制目标 资安全产
控制制度 货币资金内部控制制度
控制领域 现有制度 制度规定
评价
2、银行存 款
货币资金管 （1）现金支票及银行存 没有具体
理办法
款统一由出纳保管，并按 规定银行
信息技术 风险应对 业务层
人文因素
面控制
经营合法合规、资产安全、财务报 告及相关信息真实完整、管理效率 与效果、促进企业实现发展战略
目标类别
集团层面目标 定位
战略经营单位 目标
公司层面目标 定位
业 财务部门 务 生产部门 层 面 销售部门 目 研发部门 标 人力资源 定 管理部门 位
采购部门
合规性目标
风险评估
（一）现状评价
1、内控人文环境评价
（1）管理层的认识
座谈会法、问卷调查法、个别访谈法 （2）企业文化与价值观
（3） 各岗位员工的胜任能力
公司的使命对本岗位的要求 胜任本岗位工作的知识、技能和经验 沟通能力以及本岗位与其他岗位的衔接 内控及风险管理制度对本岗位的要求
2、组织机构评价
1、需设哪些专业委员会才能保证董事会在内控中 的核心地位？ 2、没有董事会或董事会与经理层高度重合的国有 企业组织机构如何设置？ 3、集团公司组织机构设置与其他企业有何不同？
案例一
某单位原出纳员周某三次挪用、贪污公款达211万元， 被法院以挪用公款罪和贪污罪两罪并罚判处其有期徒 刑20年，但200万元的资金却难以收回。15年前，周 到该单位财务科任出纳，15年的工作经历使周对该单 位的财务状况了如指掌，其中的漏洞也心中有数。周 说：“我可以决定提取现金的数量，支票也由我处理， 可随时加盖支票印鉴。在每月同会计对账时，我同他 们只对总额，而不进行明细核对。另外，我挪用公款， 银行账上有反映，但我们的银行对账单有我保管，单 位也不易发觉。”
5、党委与董事会在公司治理与内部控制中权责分配？
3、现有内控制度评价
控制目标 控制制度 控制领域
现有制度
制度规定
评价
控制目标 资安全产
控制制度 货币资金内部控制制度
控制领域 现有制度 制度规定
评价
2、银行存 款
货币资金管 （1）现金支票及银行存 没有具体
理办法
款统一由出纳保管，并按 规定银行
信息技术 风险应对 业务层
人文因素
面控制
经营合法合规、资产安全、财务报 告及相关信息真实完整、管理效率 与效果、促进企业实现发展战略
目标类别
集团层面目标 定位
战略经营单位 目标
公司层面目标 定位
业 财务部门 务 生产部门 层 面 销售部门 目 研发部门 标 人力资源 定 管理部门 位
采购部门
合规性目标
风险评估
（一）现状评价
1、内控人文环境评价
（1）管理层的认识
座谈会法、问卷调查法、个别访谈法 （2）企业文化与价值观
（3） 各岗位员工的胜任能力
公司的使命对本岗位的要求 胜任本岗位工作的知识、技能和经验 沟通能力以及本岗位与其他岗位的衔接 内控及风险管理制度对本岗位的要求
2、组织机构评价
1、需设哪些专业委员会才能保证董事会在内控中 的核心地位？ 2、没有董事会或董事会与经理层高度重合的国有 企业组织机构如何设置？ 3、集团公司组织机构设置与其他企业有何不同？
案例一
某单位原出纳员周某三次挪用、贪污公款达211万元， 被法院以挪用公款罪和贪污罪两罪并罚判处其有期徒 刑20年，但200万元的资金却难以收回。15年前，周 到该单位财务科任出纳，15年的工作经历使周对该单 位的财务状况了如指掌，其中的漏洞也心中有数。周 说：“我可以决定提取现金的数量，支票也由我处理， 可随时加盖支票印鉴。在每月同会计对账时，我同他 们只对总额，而不进行明细核对。另外，我挪用公款， 银行账上有反映，但我们的银行对账单有我保管，单 位也不易发觉。”
企业内部控制与风险防范ppt课件
内部报告控制
电子信息技术控制
内部会计控制制度的设计:
确立企业经营目标
确立内部会计控制目标
评估实现目标的风险
根据风险评估设计内部会计控制系统 形成内部会计控制制度
企业财务内部控制制度建立应符合以下八大原则：
❖合法性原则（会计法、公司法、会计基础工作规范等）
❖整体性原则
❖针对性原则
❖一贯性原则
1.5企业内部控制的10种方法
4 、 会计控制系统 (1)建立健全内部会计管理规范和监督制度 (2)统一会计政策 (3)统一会计科目 (4)明确会计处理的程序和方法 5、 财产全控制 (1)限制直接接触; (2)定期盘点; (3)记录保护 (4)财产保险; (5) 财产记录监控 6 、 人力资源控制 (1)建立严格的招聘程序;(2)制订员工工作规范(3)定期培训 (4)加强和考核奖惩制度;(5)对重要岗位员工建立职业信用保险机
企业 所有者与经营者对内控目标 的需求分析
企业所有者：规范企业会计行为；保证会计资料真实完整；监督经营者的经营管理行为； 通过会计信息掌握资本的安全性、收益性
经营者：加强企业内部管理；确保企业经营目标实现；强化风险管理；保护企业财产安 全；完成受托经营责任。
不同产权结构下内部控制效率的分析：
一、对私有产权结构下内部控制效率的分析
预算控制、物流管理、人力资源政策，作为子控制系统加以设计， 内部控制的设计形式： ❖ 内部控制流程图 ❖ 内部控制调查表 ❖ 文字记录
风险与内控的关系
1. 风险的概念：
❖ 管理风险（市场、财务、生产风险） ❖ 政治风险 ❖ 创新风险
风险的控制：
❖ 实施风险权限管理 ❖ 建立风险控制责任制度 ❖ 建立风险预警系统 ❖ 开展风险识别 ❖ 制定项目风险评估和项目责任控制制度 ❖ 建立风险分析制度 ❖ 建立风险报告制度
内控与风险管理培训讲义共37页
流程总图 流程目录 流程定义
4
3.业务流程架构的内容
3 业务流程架构的内容
包括些什么－－1.流程总图－－通用流程总图
战略发展
经营业务
管理支持 5
3.业务流程架构的内容
3 业务流程架构的内容
包括些什么－－1.流程总图－－股份公司流程总图
战略管理 合规管理 油气业务 炼化及销售 国际业务
管理支持
6
3.业务流程架构的内容
一级目录40个；二级目录253个； 三级目录1189个；四级参考目录 516个；五级参考目录77个。
总图 区域图 过程图 步骤图
15
3.业务流程架构的内容
3 业务流程架构的内容
包括些什么－－2.流程目录－比较－小结
16
3.业务流程架构的内容
3 业务流程架构的内容
包括些什么－－3.流程定义
战略发展类流程
总图 ： 是浏览整个公司流程体系的门户。
区域图： 是各流程总图中每个具体业务块的业务细分图。
过程图： 是针对区域流程图中的每个细分完之后的业务。
步骤图： 是对每个业务过程具体活动顺序的描述。流程步骤图 对应公司业务流程目录中的末级流程。
93.业务流ຫໍສະໝຸດ 架构的内容3 业务流程架构的内容
包括些什么－－1.流程总图－－辽河油田流程总图
流程编号
由SP/KP/MP打头 后跟数字和小数点 字母必须是大写 体现出流程层级
13
3.业务流程架构的内容
3 业务流程架构的内容
包括些什么－－2.流程目录
流程步骤图 也就是通常 我们讲到的
流程图 （末级流程）
14
3.业务流程架构的内容
3 业务流程架构的内容
内部控制与风险管理
内部控制与风险管理内部控制与风险管理随着企业日益复杂化的经营环境和竞争状况，风险管理变得越来越重要。
在现代企业运营过程中，如何防范风险，保证财务数据的真实与准确性，建立有效的内部控制是企业面对风险的重要保障。
一、内部控制的概念内部控制是指组织内部通过制定一系列的管理制度和控制措施来保护公司财产和维护业务运作的有效性、有效性和合规性的一种管理手段。
内控制度是公司制定的一系列企业控制制度、流程标准、管理方法和各项组织规定的集合，以实现企业经营管理目标为最终目的，达到风险管理的目的。
在公司财务管理中，以内部控制为核心的控制体系被广泛采用，其核心价值在于防范风险、提高控制操作的效率，保障公司财产的安全与稳定引导公司可持续发展。
二、内部控制的目标1、风险管理企业内部控制的首要目标是风险管理，制定适当的企业管理制度，建立监督机制，明确组织结构，根据企业实际业务和运作风格设计企业内部控制标准，确保管理制度和企业活动之间的一致性，通过分层次、区分职责、建立相互配合的内部控制标准和流程，确保企业风险控制在适当的范围内。
2、财务管理内部控制体系的另一重要目标是财务管理。
公司的财务管理必须建立在稳健的内部控制管理基础之上，以确保公司财务数据的真实性和准确性。
同时，必须确保正常运转的财务监控和内部审计机制的正常推进，以避免因财务风险的存在而导致公司损失或财务失控的情况。
3、企业规范管理内部控制体系的另一目标是企业规范管理。
企业要规范管理流程、标准化各项管理操作，实现优化企业管理和有效管理，提高企业活动的整合性和协同性，以实现企业全面发展的目标。
三、内部控制的基本特征1、层级性：内部控制应以层级关系分别制定一定范围的管理计划和控制流程。
2、内部配合：内部控制的各项控制操作应相互配合、层层落实。
3、全面性：内部控制应该遵守相关法律、法规，有利于公司成长发展的流程通畅畅通，避免公司与法律、法规产生矛盾。
4、适度性：内部控制必须根据企业实际情况，恰当的制定初步的标准并适当完善。
内部控制与风险管理PPT
员工培训
企业风险管理计划的成功，需要员工的积极参与和 大力支持，从而需要对员工进行有效的培训教育。
内部控制和风险管理在国际化企业中的作 用
解决跨地域的统一问题
内部控制和风险管理可以协调企业提供各类信 息和统计数据的规范化标准。
保护企业利益
国际化企业在跨越边境时必须面对各种潜在风 险，如文化差异、法律和条例差异等等。内部 控制和风险管理可以帮助企业很好地管理。
COSO内部控制框架
COSO框架的定义
COSO框架是全称“内部控制—综合框架” ，是一个基 于内部控制和风险管理的国际标准模型，包括5个原 则和20个管理团队需要的组件。
COSO框架的目的
通过提供一种通用的方法学，帮助企业识别和处理 与内部控制相关的问题，并提高内部控制的可靠性 和透明度。
风险识别与评估
内部控制和风险管理在金融行业中的应用
应用领域
主要是对决策和经营活动中的潜在风险加以识别、 衡量、控制、防范和管理，强化内控制度，实现监 管的目标。
风险管理流程
金融业风险管理包括风险辨识、风险估计、风险控 制、风险审计等环节，具有复杂性、动态性、全面 性和操作性。
信息技术对内部控制和风险管理的影 响
监督和评价
包括实施监控和预防 措施，以及经常评估 内部控制的可靠性和 有效性。
风险管理的流程
制定流程和策 略
明确管理方案和实施 流程。
评估潜在风险
确定可能的风险和它 们的危害程度。
制定控制策略
确定控制措施，以减 缓风险发生的可能性。
监视并管理计 划
周期性地监视企业运 作，以评估实施后的 风险管理计划的效果。
经验总结
企业需要运用实践经验，通过不断推进内部控制和 风险管理，不断提升管理的水平和保障效果。
内部控制与风险管理教材(PPT 39张)
内控缺失导致内部舞弊三
招聘时注重笔试和面试的考察，忽视背景调 结果雇佣了不诚实的人造成企业经济损失
内控实施 – 从实际出发
企业战略 为目标
整合好企 业资源
内部控制体系
风险管理 为导向
模块五：
风险管理策略选择
风险承担
风险规避
风险
风险对冲
案例：风险管理失败企业解析
雷士照明 – 吴长江
案例：风险管理失败企业解析
企业 价值
内控认知上存在的四大误解
误区一：内控就是没事找事
误解二：内控就
误解三：内控做事后诸葛亮
误解四：内控影
内控“铁三角原理”
决策人
执行人
监督人
内控和风管在企业在企业中地位
董事长及董事会 直接领导
总经理领导
财务负责人领导
三者关系
财务
内审
外审
不相容职务分离控制
（1）登记明细账/登记总账 （2）出纳/稽核，会计档案保管，收入、支出、费用、债权债务账目的登记
内控是什么？
Internal Control内部控制
明确流程涉及人员的职责与工作内容， 明确物、资金、信息的流转顺序和过程
使用表单或者系统来记录过程
将流程标准化、程序化，降低风险，提高公司执行
企业为什么需要内控？
您们企业有哪些内部控制？
内控缺失给企业带来的直接损伤
内控缺失
跑冒滴漏
企业 文化
经济 利益
（3）支票保管 / 印章保管
（4）票据保管 / 票据贴现审批 （5）合同谈判 / 合同订立 （6）销售 / 赊销审批 （7）请购 / 审批 （8）询价 / 确定供应商 （9）合同订立 / 审批 （10）采购 / 验收 （11）采购、验收 / 会计记录 （12）付款审批 & 付款执行
内部控制ppt课件
流程
12
.2020/8/16
二、内部控制的概念：多维视角
❖ 美国职业会计师协会——审计程序委员会（1988）：
▪ 定义：为了对实现特定公司目标提供合理保证，而建立境、会计系统、控制程序
❖ 世界最高审计机关组织（INTOSAI）内部控制准则委员会
二、内部控制的概念： 多维视角
❖Treadway 小组（COSO报告）（1992）
▪ 定义：“内部控制系为达成某些目标而设计的过程”；即 内部控制是一种由企业董事会、管理阶层与其他人员执行， 由管理人员阶层所设计为达成营运的效果及效率，财务报 告的可靠性和相关法令的遵循提供合理保证的过程。 （Committee Of Sponsoring Organization of the Treadway Commission，即COSO）
❖ 牛成喆著，《COSO框架下的内部控制》，北京：经济科学出版社， 2005
❖ 朱荣恩等，《企业内部控制制度设计》，上海财经大学出版社， 2005。
❖ 张文贤等，《内部控制会计制度设计》，立信会计出版社，2004。
❖ 朱荣恩等，《内部控制案例》，复旦大学出版社，2005。
❖ 李凤鸣，《内部控制学》，北京大学出版社，2005。
5
.2020/8/16
导论：从企业说起
1. 企业理论 为什么会有企业？ 企业的目的是什么？ 企业的控制权问题 内部控制解决企业的什么问题？ 2.企业（公司）治理 企业所有权安排 剩余控制权与剩余索取权的分布 公司治理的结构 内部控制与公司治理
6
.2020/8/16
导论：从弊案说起
▪ 水门事件 ▪ 安然事件 ▪ 牟其中 ▪ 顾雏军 ▪ 张海 ▪ 龚家龙 ▪ 2004年11月30日，在新加坡上市的航空燃料供应商中国航油（新加坡）股
12
.2020/8/16
二、内部控制的概念：多维视角
❖ 美国职业会计师协会——审计程序委员会（1988）：
▪ 定义：为了对实现特定公司目标提供合理保证，而建立境、会计系统、控制程序
❖ 世界最高审计机关组织（INTOSAI）内部控制准则委员会
二、内部控制的概念： 多维视角
❖Treadway 小组（COSO报告）（1992）
▪ 定义：“内部控制系为达成某些目标而设计的过程”；即 内部控制是一种由企业董事会、管理阶层与其他人员执行， 由管理人员阶层所设计为达成营运的效果及效率，财务报 告的可靠性和相关法令的遵循提供合理保证的过程。 （Committee Of Sponsoring Organization of the Treadway Commission，即COSO）
❖ 牛成喆著，《COSO框架下的内部控制》，北京：经济科学出版社， 2005
❖ 朱荣恩等，《企业内部控制制度设计》，上海财经大学出版社， 2005。
❖ 张文贤等，《内部控制会计制度设计》，立信会计出版社，2004。
❖ 朱荣恩等，《内部控制案例》，复旦大学出版社，2005。
❖ 李凤鸣，《内部控制学》，北京大学出版社，2005。
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.2020/8/16
导论：从企业说起
1. 企业理论 为什么会有企业？ 企业的目的是什么？ 企业的控制权问题 内部控制解决企业的什么问题？ 2.企业（公司）治理 企业所有权安排 剩余控制权与剩余索取权的分布 公司治理的结构 内部控制与公司治理
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.2020/8/16
导论：从弊案说起
▪ 水门事件 ▪ 安然事件 ▪ 牟其中 ▪ 顾雏军 ▪ 张海 ▪ 龚家龙 ▪ 2004年11月30日，在新加坡上市的航空燃料供应商中国航油（新加坡）股
企业风险管理与内部控制ppt课件
“建立健全决策权、执行权、监督权既相互制 约又相互协调的权力结构和运行机制。”
----党的十七大报告
③执行业务职务与会计记录相分离； ④财产保管职务与会计记录相分离； ⑤执行业务职务与财产保管职务相分离。
31
3. 授权批准控制
①授权批准的范围 ②授权批准的层次 ③授权批准的责任 ④授权批准的程序 ⑤常规授权与特别授权相结合
财务部事前审批、事后审核
27
（三）控制流程设计
使用单位
申请 领导 人
工程技 术部
资产 管理 处
申请 审批 确认
签收 使用
检验 验收
财产 登记
采购处
询价 岗
供应 商选 择岗
询价
入围 供应 商
财务处
公司
合同 岗
经办 岗
领导
出纳
记账
领导 审批
审批
Ⅰ类 Ⅱ类
谈判 签约
采购
确定 供应 商
批准 合同
审核 付款 入账
35
案例二
《公司章程》第一百一十条、《对外投资管理制度》 第六条均规定：交易涉及资产总额占上市公司最近 一期经审计总资产5%以上、绝对金额超过1000万元 等由董事会批准。 《董事会议事规则》第四条规定：交易涉及资产总 额占上市公司最近一期经审计净资产10%以上、或 绝对金额超过1000万元由董事会批准。
如何在风险评估的基础上进行股票投资是风险 管理的事，选择某一特定股票不是风险管理的 组成部分
7
风险管理是通过过程的把握 来保证结果的合理性，避免 行动的盲目性和随意性，为 目标实现提供合理保证。
8
战略风险管控
目 标
执行风险管控
风险管控基础：环境因素 治理结构、文化与理念、胜任能力等
----党的十七大报告
③执行业务职务与会计记录相分离； ④财产保管职务与会计记录相分离； ⑤执行业务职务与财产保管职务相分离。
31
3. 授权批准控制
①授权批准的范围 ②授权批准的层次 ③授权批准的责任 ④授权批准的程序 ⑤常规授权与特别授权相结合
财务部事前审批、事后审核
27
（三）控制流程设计
使用单位
申请 领导 人
工程技 术部
资产 管理 处
申请 审批 确认
签收 使用
检验 验收
财产 登记
采购处
询价 岗
供应 商选 择岗
询价
入围 供应 商
财务处
公司
合同 岗
经办 岗
领导
出纳
记账
领导 审批
审批
Ⅰ类 Ⅱ类
谈判 签约
采购
确定 供应 商
批准 合同
审核 付款 入账
35
案例二
《公司章程》第一百一十条、《对外投资管理制度》 第六条均规定：交易涉及资产总额占上市公司最近 一期经审计总资产5%以上、绝对金额超过1000万元 等由董事会批准。 《董事会议事规则》第四条规定：交易涉及资产总 额占上市公司最近一期经审计净资产10%以上、或 绝对金额超过1000万元由董事会批准。
如何在风险评估的基础上进行股票投资是风险 管理的事，选择某一特定股票不是风险管理的 组成部分
7
风险管理是通过过程的把握 来保证结果的合理性，避免 行动的盲目性和随意性，为 目标实现提供合理保证。
8
战略风险管控
目 标
执行风险管控
风险管控基础：环境因素 治理结构、文化与理念、胜任能力等
中国企业内部控制与风险管理
随着企业规模扩大和业务复杂 化，内部控制逐渐形成一套完 整的制度体系，包括内部管理 控制和内部会计控制两个方面 。
在20世纪80年代，内部控制发 展为内部控制结构阶段，强调 内部控制结构的构建和要素的 完整性，并开始引入风险管理 理念。
随着企业面临的内外部环境日 益复杂，内部控制逐渐向风险 管理整合框架阶段发展，将风 险管理、内部控制和公司治理 结合起来，形成全面风险管理 的框架。
导致内部控制失效。
制度惯性
内部控制体系一旦建立， 可能会因无法适应企业 内外部环境的变化而失
效。
信息传递缺陷
在信息传递过程中，可 能会因信息失真、延误 等原因影响内部控制的
有效性。
04
中国企业风险管理框架
风险的识别与评估
风险识别
通过收集企业内外部信息，识别 企业可能面临的风险因素，包括 市场风险、技术风险、财务风险 、运营风险等。
内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完 整，提高经营效率和效果，促进企业发展战略的实现。
内部控制的要素包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及内部监督五个方面。
内部控制的重要性
01
02
03
04
05
保证企业经营管 理合法合规
保护资产安全完 整
提高会计信息资 料正确可靠
内部控制的要素
风险评估
识别和分析企业面临的各种内 外部风险，为制定风险应对策 略提供依据。
信息与沟通
确保企业内部各部门之间以及 企业与外部利益相关者之间信 息的准确、及时传递。
控制环境
包括组织结构、管理理念、企 业文化、内部审计和人力资源 政策等，是内部控制的基础。
《内部控制》课件
04
提高企业的经营效率和 效果，促进企业发展战 略目标的实现。
内部控制的目标和原则
内部控制的目标
合理保证企业经营管理合法合规、资 产安全、财务报告及相关信息真实完 整，提高经营效率和效果，促进企业 发展战略目标的实现。
内部控制的原则
全面性、重要性、制衡性、适应性和 成本效益原则。
02
内部控制的要素内部控制评价内部控制评价的定义内部控制评价是对企业内部控制系统的设计和执行的有效性进行 评估的过程，旨在识别和解决潜在的风险和管理问题。
内部控制评价的目标
确保内部控制系统的有效性，提高企业的运营效率和效果，降低风 险，并满足相关法规和监管要求。
内部控制评价的步骤
包括制定评价计划、确定评价标准、实施评价程序、编制评价报告 和跟踪整改措施等。
内部控制评价与审计的关系
共同点
内部控制评价和审计都是对企业内部控制系统的有效性和合规性进行评估的过程，两者的 目标都是帮助企业识别和解决潜在的风险和管理问题。
不同点
内部控制评价主要是企业内部自行开展的管理活动，而内部控制审计则是由外部审计机构 进行的独立审查和评估。此外，两者的侧重点和方法也有所不同。
行监督和检查的过程。
监控包括日常监督和专项监督， 应当定期或不定期进行，发现问
题及时处理。
监控应当保持独立性和客观性， 确保内部控制的有效性和合规性
。
03
内部控制的应用
资金活动控制
资金活动控制概述
资金活动是企业的重要经济业 务，内部控制对于资金活动的 控制至关重要，可以有效降低
财务风险。
收付款控制
研究与开发是企业的重要创新活动 ，内部控制对于研究与开发的控制 可以有效降低研发风险和提高研发
《内部控制与风险管理》课件—03内部控制(风险管理)体系建立
2.识别、评估风 险
3.建立重大 低可控 风险解决方
案
5.是否实现 风险控制目 标
否
6.梳理现有的管理 制度和程序
9.风险监控、 报告与预警
是 8.落实内部 控制（风险 管理）流程
7.落实部门的 内部控制（风 险管理）职责
图3-1 内部控制（风险管理）体系构建的流程
二、体系构建的流程
（一）识别、评估风险
内控存在缺陷招致风险的案例
巴林银行破产案
成有效支撑
二、实现内部控制从设计合理到执行有效的飞跃
• 构建适合企业实际月遵循“简单、有效和可控” 原则的内控结构
• 科学的公司治理结构室内控执行有效的关键一环 • 内部控制要真正融入企业文化当中 • 落实常规控制和强化特殊风险控制有机结合 • 动态评估与监督是内控有效运行的制度保证 • 畅通有效的信息与沟通是内控有效运行的载体 • 目标设定和战略实施的协调定格了内控运转方向
第一节 内部控制（风险管理）体系构建的原则与流程
一、体系构建的原则 • 系统性和适应性相结合的原则 • 制衡性和预防性叠加原则 • 成本效益原则 • 内嵌在管理过程和信息系统中的原则 • 持续改进原则
二、体系构建的流程
企业战略目标
10.检查与评价
1.企业内部控制（风 险管理）规划
高可控 4.梳理与完 善内控流程
01内部控制框架(王清刚) 2020年10月
15
内部控制的层级结构
跨层级 权限
跨部门 职责
跨岗位 流程
流程操作 表单
1.权限手册
2.相关的权 限逐一梳理。
3.权限的执 行要有规矩
1.明确部门职 责
2.部门职责必 须有执行的 规矩
1.会计流程 2.财务流程
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该框架认为，内部控制应当由五个基本要素组 成，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟 通和监督。五个要素构成内部控制的基本体系。
2004年COSO委员会又颁布了一个概念全新的 COSO报告：即《企业风险管理----总体框架。企业 风险管理由八项相互关联的要素组成即控制环境、 目标制定、事件识别、风险评估、风险反应、控制 活动、信息与沟通和监督。
内部控制与风险管理
4 《全面风险管理手册》
目录
一 案例介绍 二 动因分析 三 过程分析 四 实务分析 五 效果分析
内部控制与风险管理
动因分析：外部监管要求和自身发展需要
中国三泰案例
满足监管要求
中国香港联交所监管规定 上海证券交易所监管规定 国资委《中央企业全面风险管理指引》 COSO《企业风险管理－整合框架》
内部控制与全面风险管理
内部控制与风险管理
目录
一 案例介绍 二 动因分析 三 过程分析 四 实务分析 五 效果分析
内部控制与风险管理
案例介绍：基本情况
中国三泰集团公司的经济结构庞杂： 房地产开发 物业管理 工业制造 商业贸易等
中国三泰集团公司的业务特点上： 点多面广 业务复杂
中国三泰集团公司组织内的各个法人主体： 业务多元化 从事同一业务的手段、方式、环境相对多样化 业务变化性比较强 形成集团统一的内部控制手册难度较大
动因分析：风险案例及其警示
——没完没了风险大案
长期资本管理
巴林银行
世通
风险
中航油 中储棉
安然
安达信 长虹
八佰伴
德隆
企业的重大损失
甚至倒闭都是由于不
良的风险管理所造成。
内部控制与风险管理
风险案例及其警示
——增强企业风险管理水平
案例带来的思考……
企业在实现目标的道路 上，机遇与风险并存。
始终能保持竞争力的企 业，是那些拥有良好的内部 控制力与风险防范的企业
•办公室主任：财务部总经理；
副主任：审计部总经理
副主任：法律部总经理
•办公室成员由相关部门及下属单位有关人员组成，办公室具体落实编写成员
并组织编写。
内部控制与风险管理
案例介绍：目的及成果
建立风控体系的目的
满足监管要求
•国香港联交所《公司管治常规守则》 《企业管治报告》。
•财政部《内部控制基本规范》等 •国资委《中央企业全面风险管理指引》
内部控制与风险管理
案例介绍：项目组织
•成立内控领导小组，组长由董事长担任。
•副组长：总会计师
•领导小组成员：由总经办、人力资源部、财务部、资金部、企管部、法律部、 项目部、市场部、科技部、政工部、审计部等相关部门领导组成。
•领导小组下设《内部控制手册》制定办公室，由审计部、财务部、法律部联 合组成。
增加股东价值
•风险管理融入战略和目标 制定中 •通过风险管理增加利润， 优化内部资源分配和投资 决策
全面风险管理
管理型内控
国资委《中央企业全面 风险管理指引》的目标
内部控制与风险管理
过程分析：逻辑思路
控制环境 风险评估 控制活动 信息和沟
通 监督
COSO集成的内部控制框架
+
COSO体系
=
3C框架
➢意识决定行动。管理层的风险意识是决定风险管理体系建立和有效实施的原
2009年4月，中天恒又推出3C内控评审操作标准 及信息系统。
3C框架认为，目标——风险——管理，这是全面 风险管理的内在逻辑。
3C框架认为，目标体系、风险融合和管理融合组 成企业全面风险管理的有机体系。
3C框架认为，全面风险管理实务由风险管理准备、 风险管理实施、风险管理报告和风险管理改进组成。
提升风险 管理水平
• 2009年各项制度160多项，1215页，约300万 字。
• 线条粗放，不完整、不深入 • 主要是文字的表述，但大部分没有流程上的
规范，导致同一个制度在执行中存在多种理 解、执行的结果也有很大区别。
本项目主要成果 1 《内控现状评价报告》
2
《内部控制手册》
3 《内控自我评估手册》
内部控制与风险管理
案例介绍：基本思路
•明确主要业务目标。 •规范主要业务流程。强调业务的程序设计，规范业务流程，力求业务流程清晰、规范、 统一。 •明确权限。要明确母子公司、公司与分公司、公司职能部门及重要负责人在业务流程中 的权限与责任，责任落实到人或岗位。 •明确业务风险，突出重点控制环节。 •总公司《内控手册》按业务块划分进行。 •总公司《内控手册》与现行制度的关系：《内控手册》侧重于主要业务目标的确立、主 要业务流程的规范、主要业务的风险控制，权限划分、责任到人；现行制度是《内控手 册》的支持性文件，制度强调政策性、全面性。 •在《内控手册》的大纲设计与编制模式上，将进一步听取和采纳有关专家、咨询机构的 论证意见。
该框架发布后，得到各国政府相关部门、企业 界、审计界的广泛认同，成为现代风险管理理论与 实务的基础。
内部控制与风险管理
过程分析：逻辑思路
3C框架
2006年3月，中天恒历时三年苦心研究推出了” 中国式全面控制框架“（简称3C框架）。
2007年4月，中天恒又在中国式全面控制框架的 基础上，推出3C全面风险管理标准。
动力。
➢中国中国三泰的风险管理体系建设是一个过程，是一个持续改进、不断完善
的过程。
➢中国中国三泰风险管理关键是执行，而不是设计。
内部控制与风险管理
过程分析：逻辑思路
控制环境 风险评估 控制活动 信息和沟
通 监督
COSO集成的内部控制框架
COSO体系
1992年，美国“反对虚假财务报告委员会（由 美国注册会计师协会、国际内部审计师协会等团体 发起成立）下设的COSO委员会提出了《内部控制— —整体框架》（简称COSO框架）。
提升公司 管理水平
通过风控体系建设推动公司管理创新，力求实现不 确定环境中公司价值最大化，从而为实现公司战略 目标提供合理保障
加快内审 战略转型
实施以管理为目标，以风险为导向，以控制为中心， 以增值为目的的现代管理审计
内部控制与风险管理
动因分析：风险无处不在、无时不在
风险及其影响
内部控制与风险管理
内部控制与风险管理
目录
一 案例介绍 二 动因分析 三 过程分析 四 实务分析 五 效果分析
内部控制与风险管理
过程分析：逻辑思路
中国三泰案例
符合政策法规
•证券交易所守则 •国资委要求 •其它法律法规条款
合规型内控
提高经营效率
•内控和风险管理融入日 常经营中 •降低不确定因素对目标 实现的影响 •提高执行力
2004年COSO委员会又颁布了一个概念全新的 COSO报告：即《企业风险管理----总体框架。企业 风险管理由八项相互关联的要素组成即控制环境、 目标制定、事件识别、风险评估、风险反应、控制 活动、信息与沟通和监督。
内部控制与风险管理
4 《全面风险管理手册》
目录
一 案例介绍 二 动因分析 三 过程分析 四 实务分析 五 效果分析
内部控制与风险管理
动因分析：外部监管要求和自身发展需要
中国三泰案例
满足监管要求
中国香港联交所监管规定 上海证券交易所监管规定 国资委《中央企业全面风险管理指引》 COSO《企业风险管理－整合框架》
内部控制与全面风险管理
内部控制与风险管理
目录
一 案例介绍 二 动因分析 三 过程分析 四 实务分析 五 效果分析
内部控制与风险管理
案例介绍：基本情况
中国三泰集团公司的经济结构庞杂： 房地产开发 物业管理 工业制造 商业贸易等
中国三泰集团公司的业务特点上： 点多面广 业务复杂
中国三泰集团公司组织内的各个法人主体： 业务多元化 从事同一业务的手段、方式、环境相对多样化 业务变化性比较强 形成集团统一的内部控制手册难度较大
动因分析：风险案例及其警示
——没完没了风险大案
长期资本管理
巴林银行
世通
风险
中航油 中储棉
安然
安达信 长虹
八佰伴
德隆
企业的重大损失
甚至倒闭都是由于不
良的风险管理所造成。
内部控制与风险管理
风险案例及其警示
——增强企业风险管理水平
案例带来的思考……
企业在实现目标的道路 上，机遇与风险并存。
始终能保持竞争力的企 业，是那些拥有良好的内部 控制力与风险防范的企业
•办公室主任：财务部总经理；
副主任：审计部总经理
副主任：法律部总经理
•办公室成员由相关部门及下属单位有关人员组成，办公室具体落实编写成员
并组织编写。
内部控制与风险管理
案例介绍：目的及成果
建立风控体系的目的
满足监管要求
•国香港联交所《公司管治常规守则》 《企业管治报告》。
•财政部《内部控制基本规范》等 •国资委《中央企业全面风险管理指引》
内部控制与风险管理
案例介绍：项目组织
•成立内控领导小组，组长由董事长担任。
•副组长：总会计师
•领导小组成员：由总经办、人力资源部、财务部、资金部、企管部、法律部、 项目部、市场部、科技部、政工部、审计部等相关部门领导组成。
•领导小组下设《内部控制手册》制定办公室，由审计部、财务部、法律部联 合组成。
增加股东价值
•风险管理融入战略和目标 制定中 •通过风险管理增加利润， 优化内部资源分配和投资 决策
全面风险管理
管理型内控
国资委《中央企业全面 风险管理指引》的目标
内部控制与风险管理
过程分析：逻辑思路
控制环境 风险评估 控制活动 信息和沟
通 监督
COSO集成的内部控制框架
+
COSO体系
=
3C框架
➢意识决定行动。管理层的风险意识是决定风险管理体系建立和有效实施的原
2009年4月，中天恒又推出3C内控评审操作标准 及信息系统。
3C框架认为，目标——风险——管理，这是全面 风险管理的内在逻辑。
3C框架认为，目标体系、风险融合和管理融合组 成企业全面风险管理的有机体系。
3C框架认为，全面风险管理实务由风险管理准备、 风险管理实施、风险管理报告和风险管理改进组成。
提升风险 管理水平
• 2009年各项制度160多项，1215页，约300万 字。
• 线条粗放，不完整、不深入 • 主要是文字的表述，但大部分没有流程上的
规范，导致同一个制度在执行中存在多种理 解、执行的结果也有很大区别。
本项目主要成果 1 《内控现状评价报告》
2
《内部控制手册》
3 《内控自我评估手册》
内部控制与风险管理
案例介绍：基本思路
•明确主要业务目标。 •规范主要业务流程。强调业务的程序设计，规范业务流程，力求业务流程清晰、规范、 统一。 •明确权限。要明确母子公司、公司与分公司、公司职能部门及重要负责人在业务流程中 的权限与责任，责任落实到人或岗位。 •明确业务风险，突出重点控制环节。 •总公司《内控手册》按业务块划分进行。 •总公司《内控手册》与现行制度的关系：《内控手册》侧重于主要业务目标的确立、主 要业务流程的规范、主要业务的风险控制，权限划分、责任到人；现行制度是《内控手 册》的支持性文件，制度强调政策性、全面性。 •在《内控手册》的大纲设计与编制模式上，将进一步听取和采纳有关专家、咨询机构的 论证意见。
该框架发布后，得到各国政府相关部门、企业 界、审计界的广泛认同，成为现代风险管理理论与 实务的基础。
内部控制与风险管理
过程分析：逻辑思路
3C框架
2006年3月，中天恒历时三年苦心研究推出了” 中国式全面控制框架“（简称3C框架）。
2007年4月，中天恒又在中国式全面控制框架的 基础上，推出3C全面风险管理标准。
动力。
➢中国中国三泰的风险管理体系建设是一个过程，是一个持续改进、不断完善
的过程。
➢中国中国三泰风险管理关键是执行，而不是设计。
内部控制与风险管理
过程分析：逻辑思路
控制环境 风险评估 控制活动 信息和沟
通 监督
COSO集成的内部控制框架
COSO体系
1992年，美国“反对虚假财务报告委员会（由 美国注册会计师协会、国际内部审计师协会等团体 发起成立）下设的COSO委员会提出了《内部控制— —整体框架》（简称COSO框架）。
提升公司 管理水平
通过风控体系建设推动公司管理创新，力求实现不 确定环境中公司价值最大化，从而为实现公司战略 目标提供合理保障
加快内审 战略转型
实施以管理为目标，以风险为导向，以控制为中心， 以增值为目的的现代管理审计
内部控制与风险管理
动因分析：风险无处不在、无时不在
风险及其影响
内部控制与风险管理
内部控制与风险管理
目录
一 案例介绍 二 动因分析 三 过程分析 四 实务分析 五 效果分析
内部控制与风险管理
过程分析：逻辑思路
中国三泰案例
符合政策法规
•证券交易所守则 •国资委要求 •其它法律法规条款
合规型内控
提高经营效率
•内控和风险管理融入日 常经营中 •降低不确定因素对目标 实现的影响 •提高执行力