全员合伙人,共谋天下利

全员合伙人，共谋天下利古人云：“以铜为镜,可以正衣冠；以史为镜,可以知兴替；以人为镜,可以明得失”。

为什么秦始皇能统一六国，成为第一代皇帝？因为他采用了耕占机制。

即：抢到十亩田，分战士三亩，杀一个敌人，奖十块钱等；为什么中国农民在改革开放后能吃饱穿暖？因为农民过去是给生产队干，现在是给自己干；为什么每个老板即使在外界没有多少支持的情况下，仍然起早贪黑、无怨无悔？因为老板是在为自己赚钱；为什么员工能够披星戴月、废寝忘食、魂牵梦绕、全力以赴？因为他们在为梦想行动，为荣誉而战。

历史现象告诫我们人类的本性是自私的、贪婪的，虚荣的。

卓达作为现代的创新型企业。

我想，在企业的运营管理中同样有必要研究员工的本性，经营企业就是经营人，经营人就是把握人性，然后满足人性！那么怎样满足员工的本性，点燃我们的激情欲望了？做个比喻：“老板好像是火苗，员工是汽油，怎样使火苗直接遇见汽油，爆发无限能量”。

那就得寻找传递火苗的抓手——事业合伙人制度。

万科总裁郁亮坦言：“职业经理人可以共创、共享但没有共担”，一旦遇到巨大行业风险，职业经理人难以依靠。

所以在未来，职业经理人会渐渐消亡，取而代之的，是“事业合伙人”！优秀的公司都在消灭打工仔（为别人而干，没有发自内心的自驱力，需要高的管理成本），都在致力于培养合伙人（为自己而干，自律）。

事业合伙人=职业经理人+“风险共担”2014年5月万科实施合伙人制度，1320名骨干成为公司的首批合伙人；2013年阿里巴巴实施合伙人制度；华为，8万名合伙人；小米、腾讯等互联网企业，看似管理混乱，但效率极高。

其中小米的“背靠背”信任，以及不同部门的相互投资渗透尤为突出。

小米“一个做电源的部门也投资了小米盒子的项目”，所以电源部门就会非常关心这个电视项目，主动为这个项目做配合性的工作。

同样，在卓达也可以建立这样相互渗透的部门团队活动，全民大营销就是个很好的先例。

一产、二产部门里的员工同样要关注公司最大的商品——房子，形成全民营销共谋福利的局面。

在三产联动的发展格局中相互渗透。

此外，我想我们还要进一步培养事业合伙人，把核心骨干团队和老板捆绑起来，成为利益共同体，成为事业共同体，成为命运的共同体！一、核心团队的建设核心骨干代表先进的文化，先进生产力，员工的利益，公司的利润！打江山，必须有忠臣！毛泽东没有十大元帅就打不下江山。

没有核心团队建设就打不了胜仗，过不了草地，翻不了雪山，走不完二万五千里长征，来解放全中国。

同样公司的核心管理团队和业务骨干（助理及以上），构成了公司的脊梁。

决定了公司长远的发展，核心团队不稳定，公司业绩就不稳定！建设核心团队＝建设企业文化1、背靠背信任文化首先要尽可能架构扁平，例如：一位主管插着裤兜监督三位清洁工打扫卫生，这位主管可能拿着比三位清洁工加起来还多的工资，但仅仅是履行监督的职责。

再往上，可能每三个主管就会有一个经理在监督他们工作。

我们有没有可能建立一种机制，让三位清洁工之间有一种背靠背的信任，可以彼此充分协作来完成工作，不需要插裤兜的主管，然后这位主管的收入一半留给清洁工，一半给公司，从而节省了大量人力资源成本。

小米的组织完全是扁平化的。

七个合伙人各管一摊，组织架构基本上就是三级：核心创始人——部门领导——员工，任何决策都是“一竿子插到底”式的执行，能有效保障效率。

为了避免团队臃肿，团队一旦达到一定的规模就必须拆分开，变成项目制的独立团队。

管理层级扁平化能够让每一位管理者都能直接听到最底层的声音。

其次要组织强化一个整体团队作战意识。

我们目前部门体现得更多的是当兵作战的情形，单个彼此竞争，然后为了防止出现你死我活的斗争，就会设第三个人来制衡。

管理更稳定了，但部门发展可能变得滞缓复杂了。

更好的方式有可能是设置团队共奖惩机制，共同协调完成大项目（大招标、大营销、大招商引资）工作。

第三是要强化信任，我们工作中经常会出现因为项目不能向前推进而彼此埋怨的情形。

例如瓷县别墅项目，新材业务人说是建工不能如期完工，建工说前期没介入与甲方深入沟通，很多地方压根不能按照传统想象方式施工，新材厂板材不能生产，导致项目不能进展，甲方又给当事人施压，当事人又找建工理论。

总之，我们总是有足够的地方可以推卸责任，我们缺乏团队信任的心态在各自管好自己的一席之地。

所以我们需要一个机制，真正的“我中有你，你中有我”的机制，来形成背靠背的信任。

登山就有这样一种机制，每个登山者轮流往上攀登，前一个人打好钉子，挂好绳子，确认结实牢靠了，下一个人再在此基础上往上攀登，继续打钉、挂绳。

如果钉子不牢靠，一定是自己先掉下去，这就是一种背靠背的信任，因为知道队友是在拿自己的生命做试验，如果让一个人来指挥别人打钉、挂绳，就完全没有背靠背的信任可言。

同样，信任不只是存在于员工和员工之间，也需要存在于公司和员工之间，那就没必要建立那么多的监察、监督机制，取而代之的是需要用“事业合伙人的机制”给我们建立背靠背的信任。

2、与“合伙人”背靠背，共进退，天下无敌沿着事业合伙人的思想，将产业链上下游的企业也变成合作伙伴，共同创业谋利的理念，建立新型房地产生态系统。

如果施工单位也成为事业合伙人，偷工减料的问题可能就从根源上得到杜绝，工程质量得以保证。

如果圈地时资金方面引入合伙人制度，成本也能大大减轻。

基于2015年新材宏伟计划目标，计划产值10000亿元，9个基地增设层压线380-400条，辊平线1100-1200条，完成生产产能2-4亿平米，年产值5000-10000亿的生产设备改造的情况下。

如果设备供应商也成为我们事业合伙人，对于全国资金密集型的房地产企业来说，我们当然也不例外，是大有裨益的。

3、建立同一性、协同性合伙人应该是可以不分高级低级的。

因为是共同创收利润的做法，辅助合理的分红方式来达到最优效果。

所以我们要摒弃过去的单一金字塔式结构，基于利益的一致才有互相支持配合的协同性，运用互联网的去中心化结构、扁平化管理。

利用合伙人制度‘背靠背的信任’文化建立同一性、协同性，成为健康的组织。

二、核心团队建设的入口——每个人都是事业合伙人有钱的（ LP ）出钱，有力的 (GP) 出力，出力的负责赚钱，出钱的主要参与入口的出钱与出口的分钱。

不同层级的合伙人制度，与公司的发展同呼吸共命运。

（一）、企业作为一个内部孵化平台，让全员人变成一个内部的创业者。

1、项目跟投：截止2014年底,新材已经在全国范围内签约生产基地51个，现已动土27个，动工建厂13个，随后10年内,每年将保持动工兴建10个以上生产基地,每年以2-4亿平米产能,5000—10000亿生产产值持续增长10年。

以至达到井喷式的发展效果，达到行业中国第一，亚州第一，世界第一。

这是别的公司前所未有的孵化平台。

我们目前开发的基地募股活动，员工用自己的真金白银投下去，给出一个“愿意捆绑在一起”的承诺。

利益有了捆绑，在新机制驱动下，是很有可能打破传统职场工作的科层化、责权化和专业化窠臼。

从金字塔式的组织机构转变为扁平化结构。

合伙人享受工作收益(薪资)、项目收益(项目跟投分红)和未来股权收益(股票分红)。

项目跟投形成了良性循环，一切工作顺其自然也就简单起来了。

由于一线公司的管理层和项目人员都跟投，我们肯定会特别关心销售资金的回流速度，希望早点将本金拿回来。

2、员工创业化。

在今天这个互联网经济时代，要充分挖掘和发挥员工的创造力。

小人物也可以创造大价值，只要给资源、给政策、给支持，普通员工或许就能做成功一个项目或者一个企业。

客观条件允许的话，内部设立一个专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。

员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。

这种做法延续下去，将来卓达也有可能变成一个创业集合体，一个企业平台。

将来很多新型的公司都可能会是员工的创业成果。

（二）、股票激励机制。

我们目前建立的合伙人持股计划，以股票基金的形式，基金购买者将成为卓达集团的合伙人，在未来卓达新材IPO上市计划启动，有可能转化为原始股。

就是一个非常有吸引力的激励机制。

这样我们员工也可以共同掌握公司的命运，共同期待卓达未来往哪里走。

顺应大势，时刻保持新的生命力，不断地让优秀合伙人加入，不断新陈代谢，从而把卓达做得更大、更优秀。

当然，作为公司的持股人，不仅能够分享公司成长，还要愿意把位置让给更有能力的人去创造更大的价值，容纳众多优秀人才来施展他们的才华，保证我们的团队是最优秀、最有战斗力的团队。

我们有无尽的可能性，能够把事业做大来实现全体共同的愿望和梦想。

三、全员合伙人的管理办法——合伙人品牌积分管理法1、学习小米、华为的组织扁平化和管理简约化小米在互联网时代的创新式管理。

小米认为，互联网时代要贴近客户、走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者之间的距离，跟消费者融合到一起。

如此才能把消费者变为小米的“员工”，让消费者参与小米的产品设计研发，传播和推动小米产品。

而要实现这些，组织就要尽量扁平、简约、速度、极致。

管理要简单，要少制造管理行为，才能把事情做到极致才能快。

在小米，除了七个创始人有职位，其他人全部没有职位，都是工程师。

因为没有层级、没有职位外，大家也都不用去考虑怎么样才能得到晋升这样的“杂事”，可以专注于为客户提供产品和服务。

雷军说，小米从来没有打卡制度，没有考核制度，就是强调员工自我驱动，强调要把别人的事当自己的事，强调责任感。

大家是在产品信仰下、在责任感驱使下去做事，而不是靠管理产生效率。

从这一点上来讲，小米内部完全是激活的，一切围绕市场、围绕客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。

靠价值观凝聚人、牵引人，一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化。

华为：缩小经营单位，打“班长的战争”华为最近一两年在组织变革方面做得很多。

任正非提出，“简化组织管理，让组织更轻更灵活，是我们未来组织的奋斗目标”。

华为将从中央集权变成小单位作战，“通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击”，这就是“班长的战争”。

为实现这种改革，华为开始建立子公司董事会。

过去华为一直是中央集权，因为企业的资源不够，所以得把所有的资源集聚在一起形成强大火力去冲锋。

现在，品牌资源、资金资源、客户资源都有了，这时候就需要变阵，要把企业的一些重大经营决策下放到子公司董事会。

子公司董事会有一项重要的职责，就是代表资本方实现对经营者的监督。

在强调“班长的战争”的同时，任正非提出，“我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机制要跟上”。

华为提出，要缩小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战争，提升一线的综合作战能力，五年以内逐步实现“让前方来呼唤炮火”。

要缩减组织层次、缩小组织规模，部门要进行功能整合和合并，总部要变成资源配置和支援的平台，以便于能快速响应前方的呼唤。