工作分析与胜任素质模型全解读
胜任素质模型名词解释
胜任力素质模型
胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。
包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。
胜任力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。
一个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。
第三章职位分析与胜任素质模型
第三章职位分析与胜任素质模型
为什么要做工作分析？
现代企业的人力资源管理体系，从整体上来看主要表现 出两方面的发展趋势，一方面是强调人力资源管理的战略导向， 另一方面是强调人力资源管理系统的内部整合（如图所示）。 而工作分析在上述两个趋势中都扮演者关键性的角色。对于前 者，工作分析是从战略、组织向人力资源管理过渡的桥梁；对 于后者，工作分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合
•工作 •流程
•工作 •条件
•角色 •绩效 •定位 •指标
•工作分析
职位说明书
第三章职位分析与胜任素质模型
• 3.1 职位分析概 述
•一、职位分析
▪ 工作分析又称职务分析、职位分析（job analysis），是 指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有 关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。
•④ •完成阶段
•编写职位说明书 •对整个职位分析过程进行总结 •把职位分析的结果实际中投入使用
第三章职位分析与胜任素质模型
•三、职位分析方法
管理者经常遇到的困惑？思考： 为什么有人工作量大，做也做不完？ 为什么有人没事干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？
第三章职位分析与胜任素质模型
•参与者
•职位信息
•职位描述
•人力资源管 理职能
•外部专家 •员 工 •管理者
•搜 •定性方法： 集 •文献研究、问卷访 谈等 •定量方法：PAQ
•FJA等 •综合分析方法
•收集信息的方法
•职位目的 •任 务 •职 责 •职位关系 •工作流程 •业绩标准 •工作权限 •工作环境 •必要知识 •所需技能 •必要经验 •胜任能力
职位分析与胜任素质模型
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
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职位分析问卷法（1）
职位分析问卷法包括194个标准化的问项，可分为六个方面：
信息投入
脑力过程 体力过程 同他人的关系 工作环境 其他特点
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
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职位分析问卷法（2）
对工作进行分析时，首先确定每一个问项是否适用于被分析
职位分析的时机
新成立的企业。 战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。 企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。 建立制度的需要。
企业没有进行过职位分析。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
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职位分析的原则
系统分析原则 关注职位原则 以当前工作为依据原则
职位分析是人力资源管理的平台
人 力 资 源 规 划
招 聘 录 用
培 训 开 发
职 业 生 涯 规 划
绩 效 管 理
薪 酬 管 理
职位分析是人力资源管理的平台
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
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职位分析的作用（2）
职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。
有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为
据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。
在访谈过程中，职位分析人员只是被动地接受信息。 如果出现不同的看法，不要与员工争论。
如果出现对主管人员进行抱怨，职位分析人员不要介入。
不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。 访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍， 以便做修改和补充。
岗位分析岗位评估及胜任能力模型构建
岗位分析岗位评估及胜任能力模型构建岗位分析是指对一个特定岗位的工作内容、工作要求、职责权限、工作环境等进行系统分析和概述的过程。
岗位评估是通过对岗位工作内容、职责要求、考核标准等进行评估和定级的过程。
胜任能力模型构建是根据岗位需求，将岗位所需的胜任能力分为不同维度进行构建和量化。
岗位分析是人力资源管理的基础工作，通过对岗位的深入分析，可以明确岗位内容和要求，为招聘、培训和绩效评估等提供依据。
岗位分析主要包括以下几个方面：1.工作内容分析：对岗位的工作任务、工作流程、工作工具等进行详细描述和分析，明确岗位的主要职责。
2.工作要求分析：对岗位所需的专业技能、知识背景、学历要求等进行分析，明确岗位的技能要求。
3.工作环境分析：对岗位的工作条件、工作地点、工作时间等进行分析，明确岗位的工作环境。
4.职责权限分析：对岗位的权限范围、决策权、管理范围等进行分析，明确岗位的职责权限。
岗位评估是对岗位所需的工作内容、职责要求、考核标准等进行评估和定级的过程。
岗位评估主要包括以下几个步骤：1.确定评估标准：根据组织的需求，确定岗位评估的标准和指标，以及各项指标之间的权重。
2.收集评估数据：通过问卷调查、个别访谈、观察等方式，收集与岗位相关的数据。
3.数据分析和比较：对收集到的数据进行分析和比较，评估岗位的等级和地位。
4.制定评估报告：根据评估结果，制定岗位评估报告，明确岗位的定位和等级。
胜任能力模型构建是根据岗位需求，将岗位所需的胜任能力分为不同维度进行构建和量化。
1.确定胜任能力：根据岗位的工作内容和要求，确定岗位所需的核心胜任能力，包括专业知识、技能、经验等。
2.建立胜任能力要素：将胜任能力分解为不同的要素，并确定不同要素之间的关系和权重。
3.制定胜任能力评估工具：制定能够量化胜任能力的评估工具，如面试指南、能力测试等。
4.实施胜任能力评估：通过面试、测试等方式，对候选人的胜任能力进行评估。
5.迭代和修订：根据评估结果和岗位需求的变化，对胜任能力模型进行迭代和修订。
工作分析与胜任特征模型建立讲义
人力资源管理要解决的主要问题
工作分析 安全健康 职业发展 劳资关系
人员规划 胜任特征模型
薪酬管理
人员招募 人员选拔 人员培训 绩效管理
本讲要点
➢ 工作分析的定义、内容、步骤 ➢ 收集工作信息的方法 ➢ 如何编写《职位说明书》 ➢ 工作分析和胜任特征模型在HRM
中的地位
➢ 如，泰勒：“时间-动作分析”
工作部门划分的方法
➢ 根据活动的职能分类：如制造业常分成工程、会计、制造、人事、 采购等部门
➢ 根据组织生产的产品类型分类：如Sun Petroleum Products主要 分 原油、润滑油和化工产品等三大部门
➢ 根据地域分类：如营销工作可以分为东南西北4个区域，分片负责 ➢ 根据生产过程分类：如Reynolds Metals铝试管厂，生产过程由5个
组织结构
组织的一种框架结构，它反映了组织 完成工作任务时的任务分解、部门划 分、职权关系与分工合作。
组织结构设计的8个步骤
➢ 确定设计原则 ➢ 工作分析 ➢ 设定部门 ➢ 确定部门间的职权关系 ➢ 设定职位和工作规范 ➢ 配备人员 ➢ 建立监督机制 ➢ 反馈和修正
任务分解：工作专门化
➢ 劳动分工，即组织中把工作任务划 分成若干步骤来完成。
职位说明书的主要内容
➢ 职位基本信息 ➢ 职位描述 ➢ 职责职责、关系 ➢ 职位权限 ➢ 工作环境 ➢ 任职要求：胜任特征
胜任特征模型
胜任特征模型（competency model）： 针对特定职位表现优异要求组合起来的胜
任特征结构。
如是说 ……
➢ 优秀的大学生应具备什么条件？ ➢ 好朋友应具备什么条件？ ➢ 优秀员工应具备什么条件？ ➢ 优秀企业家具有什么特征？ ➢ ………….
20个要素、6个维度，全面解读胜任力模型
20个要素、6个维度，全面解读胜任力模型一看到人岗匹配的问题，就不由自主的想到两个词，胜任力模型与任职资格。
但我知道很多小伙伴确实是不明白这两者之间的关系也不明白如何运用。
今天就来和你们聊一聊胜任力模型的简单概要。
很多书本甚至百度词条都告诉大家，“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
然而胜任力这个单词(Competency) 来自拉丁语（我也很好奇，为什么是拉丁语，不是英语）。
关于胜任力的概念，甚至可以追溯到古罗马时代，当时人们就通过构建胜任剖面图来说明什么样的罗马战士才是一名好战士。
到了20世纪，Taylor对“科学管理”的研究，引领了“管理胜任力运动”（Management Competencies Movement），这被称为最早运用工作分析方法研究胜任力的专家学者。
20世纪60年代后期，美国国务院在选拔外交官的过程中感到仅仅以智力因素为基础选拔有些太简单了，而且判断太难。
很多看起来智力不错的人才在实际工作中的表现非常让人失望，在这样的情况下，美国国务院邀请麦克利兰教授想一想”究竟如何更准确的判断某个人是否合适外交官职位“。
就是在这个项目过程中，麦克利兰教授奠定了胜任力研究的关键理论与技术，提出必须“测量胜任特征而非智力”。
一直到1973年，发表了著名的关于此项研究的文章给了一个关于胜任力的初步定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。
然而在1994年，麦克利兰本人又给出一个更先进的胜任力描述：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。
第三章职位分析与胜任素质模型
职位分析的系统模型
职位分析是对工作信息进行收集、整理、分析与综合 的一个系统性的过程。
工作分析所应包含的信息-6W1H
▪ 1、用谁（Who） ▪ 2、做什么（What） ▪ 3、何时（When） ▪ 4、在哪里（Where） ▪ 5、如何（How） ▪ 6、为什么（Why） ▪ 7、为谁（For whom）
案例解析
引出问题 机床操作工
服务工 勤杂工 得出结论
机床周围地板的清洁工作谁来做？ 任职说明书中没有清扫地板的条文 任职说明书中没有清扫的条文
有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始
要明确职位的职责
问题
⑴对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议 ⑵如何防止类似意见分歧的重复发生? ⑶你认为该公司在管理上有何需改进之处?
▪ 职业生涯是指一个人在其工作生活中所经历的一系 列职位。
▪ 职位和岗位的区别——在人力资源管理中岗位和职位 在实际意义上相比较，没有太大的区别，但也有一些 细微的不同： 1、“职位”适用于一些知识密集型企业或管理方面 的岗位；“岗位”适用于劳动密集型企业或劳动密集 型岗位。例如，工人就不称职位，而称岗位。 2、岗位的含义更广泛。无论高层人员还是低层人员， 都可称为岗位；职位只适合于高层人员。
▪ 岗位position是由一个人完成的一项或多项相关职 责组成的集合。如：人力资源部经理，办公室主任。
▪ 职位job是指主要职责在重要性和数量上相当的一组 职位的统称。
▪ 职位族是指一个或一组职责类似的职位所形成的组 合。
▪ 职业在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的 一系列工作活动的总称。如：教师，医生。
▪ 1天。但在实际的管理过程中，可能要用“一天完成”，可 能要用“四天完成”，但也有可能“永远完不成。”
第四章 职位分析与胜任素质模型
第四章职位分析与胜任素质模型第一节职位分析概述职位分析的含义职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。
职位分析提供的信息可以用6W1H来概括，具体如下：Who，谁来完成这些工作？What，这一职位的具体工作内容是什么？When，工作的时间安排是什么？Where，这些工作在哪里进行？Why，从事这些工作的目的是什么？For who，这些工作的服务对象是谁？How，如何进行这些工作？职位分析的结果职位描述：以书面叙述的方法来说明工作中需要从事的活动，以及所使用的设备和工作条件的信息。
职位规范：用来说明承担这项工作的员工所必须具有的特定的技能、工作知识、能力以及其他身体和个人特征的最低要求与职位分析相关的概念行动(action)：工作活动中不便再继续分解的最小单位。
任务(task)：工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做具体描述。
职责(responsibility)：由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。
岗位(position)：是指由一个人完成一项或多项相关职责的集合。
理论上，岗位数量=人员数量职位(job)：职位是指一个或一组职责类的岗位所形成的组合。
职位族(job family)：又称职位群，是指企业内部具有非常广泛的相似内容和相关工作群。
职业(occupation)：是指由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。
如教师职业、秘书职业等。
职业生涯(career)：是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。
职分析的目的为了保证管理者和员工能正确理解职位，保证组织的期望得以贯彻与实现，这就是职位分析的最根本的目的。
职位分析的作用职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。
它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应当说都是在此基础上展开进行的。
为人力资源规划提供了必要的信息为人员招聘录用提供了明确的标准为人员的培训与开发提供了明确的依据为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础为科学的绩效管理提供了帮助职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。
工作岗位分析设计及胜任力模型(实用)
岗位重点法
指以岗位为重点 的分析方法。 信息 人 事 功 能 性 工 作 分 析 法
职位分析问卷法（PAQ）
一、基本概念与知识 1. 常见术语
1）工作要素：工作中的不能分解的最小动作单位。如运行李包括将行李 搬到行李车上，推车到指定地点，搬下行李，放到指定地方4个工作要素。 2）工作任务：在一定时间内，为达到某一目的而进行的一系列活动，可 以由一个或多个工作要素构成，如给瓶子贴标签只有一个工作要素，而 上述搬行李有4个。 3）职责：为实现一定的组织职能或工作目标而承担的一项或多项任务组 成的活动，如工作满意度调查是人事经理的一项职责，打字员的职责包 括打字、校对、简单维修等任务。 4）职位：又称岗位，指担负一项或多项职责的一个任职者所对应的位置。 职位与员工个体一一匹配，职位数量等于员工数量。以事为中心，强调 人所担任的岗位，而非该岗位的任职者。 5）工作或称职务：由一个或一组主要职责相似的职位组成。一项工作可 以只有一个职位，也可以有多个职位。如营销工作可能会有许多从事不 同营销工作的人。 6）职业：不同组织中不同时间从事相似活动的一系列工作的总称。如教 师，工程师等。 7）工作族：工作类型，两个及以上工作任务相似或所要求的人员特征相 似的一组工作。
8. 工作分析信息的主要来源
书面资料 任职者的报告。通过访谈、工作日志方法获得。 同事的报告。 任职者的上下级。 直接的观察 顾客 要点：寻找最可靠的信息来源渠道。
9. 工作岗位信息分析的步骤
确定岗位分析信息的主要内容 6W1H
书面报告、任职者的报告、 同事的报告、直接的观察。
表：工作分析目的与调查项目的关系
工作目标 工作 活动内容 责任 工作描 述 任职资 格要求 工作 复杂性 工作 时间 劳动 强度 工作危 险性
第四章 岗位分析与胜任素质模型案例分析
三、 沃尔玛公司的员工测评
沃尔玛发展评估中心（assessment center）作为员工发展、选拔、考核评估的一个重要工具， 结合胜任力的要求设定了胜任力模型和行为标准，根据员工的工作表现，考核评估员工的综 合潜能和胜任能力，每年在4月和10月分别安排两次测评。在沃尔玛中国投资有限公司，如 果从主管级别及以上进行晋升，必须经过发展评估中心。
三、人力资源体系要敢于提前规划
• 华为强调在未来要练“内功”，加强内部改革，一定要让整个改革和业务融合起来，一定要将 “作战”的权力和运作重心下沉。
二、雀巢公司胜任素质模型
雀巢胜任素质模型强调六大角色，并以此模型为基础，作为HRBP工作的指引。雀巢的HRBP胜任素质 模型主要从HRBP扮演的六大角色谈起。 （1）Strategic Partner（战略伙伴）：这个角色要求HRBP具有较深的业务洞察力，能够把HR带进业务 中去，首先HRBP需要理解业务需求，进而从人力资源的角度给业务足够的供应。 （2）HR Integrator（人力资源整合者）：HRBP应成为人力资源的整合专家。以往各部门在涉及人力 资源管理内容时是各自为政的。但现在有了三驾马车的模型之后，作为BP，他的价值和角色的体现是 把现有的一些HR的部门、HR的团队、HR的制度和政策进行了整合，当业务提出需求时，HRBP能从人 力资源各个方面去考虑，这需要HRBP具有系统思考能力。 （3）Capability Builder（能力建设者）：能力的建设包括两方面，一方面作为HRBP应做好自身的提升 或者团队能力的提升，另一方面HRBP要通过自己的提升来帮助业务，促进业务人力的成长和业务团 队能力的提升。
01
评委库
02
测评题库
03
沃尔玛核心能力的实质
工作分析与胜任力模型
★在同一项胜任素质里，各维度之间必须是相对独立的 ，在意义上没有重叠和交叉； ★各个维度结合在一起，必须能全面反映该项胜任素质 的内涵和意义； ★从科学的角度看，胜任素质的维度越全面越好，但是 企业可以根据绩效要求、操作的便利，纳入那些与绩 效高度相关的维度，那些与绩效相关性不大的维度可 以忽略； ★维度具有动态性，需根据企业环境、岗位任务需要调 整胜任素质的维度。
描述职位说明书的注意要点
1、尽量用通用语言代替独有名词； 2、着重强调能带来某一最终结果的行动，最 好便于衡量； 3、建议使用动词词组：主要活动带来的最终 结果，例如：在计划的费用内，领导、控制 销售活动，以取得预期的销售额； 4、要包括应该希望他做的事情； 5、不要迁就现在的就职者；素质的概念； 2、胜任素质构成要素； 3、胜任素质模型的类型； 4、胜任素质的维度、行为界定及等级划分； 5、胜任力素质模型的构建步骤与流程； 6、胜任力素质模型构建举例。
胜任特征的概念
胜任特征:是指能将某一工作（或组织、文化）中有 卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次 特征。 深层次指：这些特征在人格中扮演深层次且持久的 角色，而且能预测一个人在复杂的工作环境及担当 重任时的行为表现。 因果关系指：特征导致绩效或可用来预测绩效及行 为表现。 效标参照指：利用特定的效标或标准来衡量绩效， 可以预测一个人工作绩效的好坏
案例分析二： 什么样的胜任素质才能产生高绩效？
A公司是生产并销售食品生产设备的，原来有60多位业务人员，他们 的业务模式是将全国分成几十个销售区域，每个区域配一位业务员， 他们都在相应的区域里租一间住房，独自开展业务，这些业务员大 多是从工厂的工人成长起来的，学历和形象都不太理解，但这家企 业的业绩还不错。后来企业老板想扩大销售渠道，再细分出几十个 销售区域来，所以要招聘50名业务员，老板说要招聘高学历形象好 的业务员来提高整体业务人员的素质，定出了招聘的必备条件：学 历大专以上、形象好、沟通能力强，后来如愿招到了50名业务员， 分别分配到相应区域工作，时间过去了半年，结果发现后来招聘的 这50名业务员几乎没有业绩产生，而且大部分人都离职了！ 这家企业给出的薪酬很有竞争性，产品也很有竞争力，企业发展前 景也很好，那么，是什么原因造成这样的结局咧？