项目管理技术交流-基础篇Class2

团队管理
• 出现目标统合不当的症状
– 项目成员消极怠工、效率低下（低于既有水平） – 干系人以各种理由延迟或者拒绝配合
• 客户拖延或拒绝确认需求、范围、变更 • 客户拖延或拒绝确认工作计划
– PM对项目疏于管理
• PM对项目某些内容（如风险）过度管理 • PM长时间不做计划更新与质量控制 • PM对成本超标毫不在意
团队管理
• 团队管理的主要活动
– 制定人力资源计划 – 组建项目团队 – 建设项目团队 – 管理项目团队
团队管 项目团队
人员获得 人员配备
团队成员
团队人员的开发 人 员 培 训 人 员 评 估 人 员 激 励 团 队 精 神
团队建设 冲 突 协 调 问 题 解 决
– ACWP：AC – BCWP：PV – BCWS：EV – VAC：BAC-EAC（预算减去完工估算） – EAC = AC + (PV- EV) / CPI
成本管理
尚未发生延期的情况时：
CV=0
EAC=BAC
部分任务延期后：
部分任务延期后EVM指标评估：
CV<0
EAC<>BAC
成本管理
• 使用Project完成EVM
在成本控制中，应重点分析项目成本支出与相应完成的实体工作之 间的关系。有效成本控制的关键在于，对经批准的成本绩效基准及其变 更进行管理。
成本管理
• 成本控制的主要工作内容
– 对造成成本基准变更的因素施加影响； – 当变更实际发生时，管理这些变更； – 监督成本绩效，找出并分析成本偏差； – 向有关干系人报告变更及其相关成本； – 确保成本消耗控制在成本预算范围内；
– 成本预测工作
• 以多月SPI、CPI、TCPI为依据，推测完工成本；
成本管理
• 成本管理的“一气贯通”
WBS
成本估算、预算
BAC
项目计划
进度控制 成本控制（EVM）
EAC
成本管理
• 回顾成本管理
成本规划和成本管理计划 估算成本 制定预算 控制成本
团队管理（人力资源管理）
项目团队管理包括组织、管理与领导项 目团队的各个过程。 这些过程包含对于项目的人力资源所开 展的有效规划、积极开发、合理配置、准确 评估、适当激励等方面的管理工作
团队管理
• 项目团队的特征
– 临时性：应项目需要而组建、工作和解散 – 共同的目标
• 团队成员的目标 • 团队作为自然个体的目标
– 相互依赖（互补）的协作关系
• 角色、职责、组织结构 • 工作规范、流程、约定
– 协同有效的工作计划
• WBS • 各项管理计划
团队管理
• 关于团队的回顾与思考
团队管理
– 定义资源成本，如：1￥/人时； – 制定工作计划，完成工作任务安排； – 制定比较基准（或中期计划） – 保存并签入Project文件 – …..(执行任务，并更新完成度) – …..(任务延期，更新任务结束时间） – 定期做绩效评估，如：一周
成本管理
• 单个项目的绩效分析命题
– 项目的完工成本是否在可接受范围（EAC）
– – – – 岗位类比：软件工程师熟练的工作产出能力； 特例类比：以评估者的工作能力、当前团队工作能力； 项目类比：特定业务范围的先例； 团队现状：以当前团队实际工作能力作为标准；
• 事业环境因素
– 以客户对WBS和成本估算的认可度来衡量“标准人日”
成本管理
• 确定标准人日
– 挣值项枚举：完成开发、单元测试、业务场景测试
完工估算BAC
成本管理
• 成本控制工具与技术
– 挣值管理（EVM）
• 挣值管理的逻辑基础
– 100%原则 – 不是关注成本消耗，而是： » 关注成本消耗是否取得预期成果，即挣值 » 关注项目计划中成本的变化趋势和成本变更管理；
成本管理
TCPI=（BAC – EV）/（EAC – AC） 或TCPI=（BAC – EV）/（BAC – AC）
按阶段 混合模式 按WBS
成本管理
• 估算成本的活动要点
– Step1：细化和校验范围
估算成本就是设 计项目计划价值
• 消除或锁定不确定因素（对不确定因素提出和记录假设依赖条件） • 依据范围明确工作内容（WBS细化到活动），校验100%原则在WBS 各层次的满足情况
– Step2：确定评估标准（挣值标准，标准人日） – Step3：制定完整的估算价值（BAC草案）
成本管理就 是效率管理
• 完工尚需绩效指数（TCPI）的含义
TCPI指出，在今后的活动中： CPI必须以高于TCPI的水平运行； 1、TCPI<0，已经不可能按预算完成； 2、TCPI>1，数值越大，效率要求越高； 3、TCPI<1，项目组还可以很“从容”；
成本管理
• Microsoft Project中的EVM
• 关于团队的回顾与思考
共同的目标；互补的角色； 共同的行为规范、规则、工作计划； 良好的协作； 如果你的Team不具备上述特征…
项目目标就是项目团队目标吗？ 兄弟们参加当前项目的原因或动机？ 作为PM我拿什么去跟兄弟 “互补”？ 兄弟们在团队中“不可或缺性”表现在哪？ 团队成员是否足以胜任工作和完成项目目标？ 为保证大家协同一致，需要做点什么？ 如何让大家一起分享项目的成功？
项目管理技术交流
项目管理基础知识 Class2
Agenda
• 项目管理基础知识 • 公司职级管理要求介绍 • 交流讨论
设置
• 交流目的
– 整理项目管理思路，提出值得思考的问题； – 只听完讲座是过不了PMP考试的；
• 交流设置
– Talk about – Demonstration – Let’s try
成本管理
• 成本控制
成本基准 范围说明书 WBS 进度基准 月度计划
月度绩效报告 月度差异分析
月度改进措施
月度变更控制
T
成本管理
成本管理
成本管理
• 图解EVM
AC1 AC1 AC2 AC2 ETC ETC ETC EAC1 EAC2
WBS
挣值EV
计划价值 EV = PV PV
CV = EV-AC CPI = EV/AC SV = EV-PV =0 SPI =EV/PV=1
• 专家判断（问题转移为专家是否可靠）
– 大项目经理、部门经理、行业顾问
• 使用估算和统计学方法：概率理解为“靠谱程度”
– 三点估算 – 专家执行的三点估算； – 改进的三点估算：β分布，成本目标的实现概率
成本管理
• 工具与技术
– 问题：成本单位，什么才是“标准人日”
• “标准人日”：表达的是“挣值效率” • 组织资产：不同字段数、控件数量、复杂度 • 经验评估
• 关于团队的回顾与思考
– 那时候：
• 集体利益高于个体利益； • 工作是继承和沿袭的生活方式中最重要的一部分； • 基本没有选择题，只有必答题；
– 现在：
• 社会进步了，个体利益得到了更多尊重； • 工作不再是生活中最重要的部分； • 我们可以做多选题了；
团队管理
– 思考题：
• • • • • • •
成本管理
• 估算成本
– 输入
• 范围基准
– 范围说明书 – WBS、WBS字典
• 进度计划、人力资源计划、风险登记册 • 组织资产、事业环境因素
– 工具与技术
• 类比（比较其他类似项目） • 三点估算 • 储备和质量成本（COQ）
–输出
–活动成本估算 –估算依据
成本管理
所有评估均 以范围基准 为依据
成本管理
将要实施的组织级项目管理要求： 1、按周的成本绩效分析； 2、基于WBS的完整项目成本绩效分析；
• 组织级绩效监督要求：
– 以月度计划为基础的成本控制
• • • • 按项目进行月度PV、EV、SV、CV的检讨； 按项目以多月SPI、CPI、TCPI分析； 按部门全部项目的SPI、CPI、TCPI分析； PM对正负偏差原因的分析与汇报；
成本管理
项目成本管理包括对成本进行估算、预 算和控制的各过程，从而确保项目在批准的 预算内完工
项目成本管理重点关注完成项目活动所需 资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项 目产品、服务或成果的使用成本、维护成本 和支持成本的影响。
成本管理
• Let’s Talk
– 请枚举PM的日常成本管理内容 – 请介绍成本管理的经验教训
成本管理
• 常见问题分析
– 项目考核工作量的性质
• 以合同方式确定的完工成本“预算”而非估算
– 通常不能变更 – 变更该预算需对范围进行检讨和变更
– 考核工作量低于合同“预算”
• PM需明确其原因、合理性
– 不要以合同金额作为估算或者预算的参考； – 使用WBS进行客观分析；
成本管理
将要实施的组织级项目管理要求： 1、按WBS展开的成本估算和预算；
成本管理
• 成本管理的工作内容
– 成本规划和成本管理计划 – 估算成本 – 制定预算 – 控制成本
成本管理
• 成本管理的准备工作
– 制定成本管理计划
• • • • • • 确定精确程度（如：元、千元、万元） 计量单位（如：人日，人员，总价） 组织级管理要求（如：框架项目成本核算机制） 控制目标（如：最大、最小<为什么要最小>） 绩效测量准则（如：确定是否采用EVM） 描述成本估算、预算、控制的规划
• 需求类：
– 业务问卷：50个问题； – 需求建模：1个全局视图，或20个业务实体（含属性和约束） – SRS撰写：5000字；
• 设计类：
– 4人日：500人日以下系统的实体识别与实体关系分析； – 2人日：500人日以下系统的物理拓扑视图；