由联想牵手IBM看企业并购
联想公司与IBM重大并购案例分析
联想公司与IBM重大并购案例分析一、合并过程简介联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。
联想在并购IBMPC 业务过程中：（1）2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可能。
在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。
（2）财务方面。
IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。
IBM 将持有联想集团约19% 的股份。
（3）2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。
柳传志先生为董事会非执行董事。
二、结果评估与得失简要分析①现状与收获：并购两年来，新联想开始盈利。
2007年8月2日下午，联想发布了07—08财年第一季度财务报告，财报显示，第一财季联想净利润达6684万美元，是去年同期521万美元的11.8倍。
数据显示，联想第一季度的综合营业额达39 亿美元，较去年同期增长13%，主要受益于各个地区的强劲销量增长。
联想个人电脑全球销量在本季度增长逾22%，远超于市场平均增长的13%。
集团毛利率从去年同期的14.3%提升至14.9%，相较上一季度则下降0.3 个百分点。
不计第一季度的重组费用，除税前溢利上升258%，达 1.23 亿美元。
2007 年 6 月30 日，集团的净现金储备总额为13亿美元。
并购两年来，通过制定正确的战略和有力的执行，联想的业绩开始呈现可喜的增长势头。
已经地度过了整合过渡阶段，这个并购可以被看作是一个成功的并购。
下阶段，联想将立足于在健康基础上的更快速的发展，将把握个人电脑市场潜在的增长机会，在改善既有业务竞争力的同时，大力拓展消费业务在全球的发展。
联想-IBM并购整合措施与效果分析
通过强化风险管理，有效预防和应对各种可能出现的风险和挑战， 保障企业的稳健发展。
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03
CATALOGUE
并购整合效果分析
财务效果分析
01
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收入增长
并购使联想获得了IBM的 PC业务，显著提高了公司 的收入水平。
盈利能力提升
通过优化运营成本和提升 品牌形象，联想的盈利能 力得到了提高。
资产质量改善
IBM的优质资产和专利技 术使联想的资产质量得到 了显著改善。
非财务效果分析
优化公司业务结构
联想和IBM在业务上有一定的互补 性，通过并购，联想可以优化自身 的业务结构，实现业务的多元化。
并购的过程简述
01
2004年12月，联想宣布以13亿美 元收购IBM的PC业务，其中包括 ThinkPad笔记本电脑和 ThinkCentre台式电脑。
02
2005年1月，联想正式完成对 IBM PC业务的收购。
人力资源整合
总结词
人才保留、激励机制
详细描述
联想与IBM注重人力资源整合，通过人才保留和激励机制，调动员工的积极性和创造力。同时，双方在员工培训 、职业发展等方面也进行了深度融合。
文化整合
总结词
尊重差异、传播核心价值观
详细描述
联想与IBM在文化整合方面，尊重双方的文化差异，同时传播企业的核心价值观。通过文化融合，实 现企业文化的创新和发展，推动企业的可持续发展。
IBM
IBM是一家总部位于美国的跨国 科技公司，主要从事IT服务、咨 询、服务器、存储、软件等产品 的研发、生产和销售。
并购的动因分析
扩大市场份额
通过并购，联想可以获得IBM的 市场份额和客户基础，进而提高
中国企业并购经典案例
中国企业并购经典案例中国企业并购在过去几十年里取得了显著的成果和成功案例。
这些并购案例不仅对当事企业产生了深远的影响，也对整个行业和国家经济发展起到了积极的推动作用。
以下是几个具有代表性的中国企业并购经典案例。
1. 联想集团收购IBM个人电脑业务2005年，中国计算机巨头联想集团成功收购了美国IBM的个人电脑业务。
这次并购使得联想成为全球个人电脑市场的领先者之一。
通过并购，联想获得了IBM的技术和品牌优势，进一步扩大了自己在全球市场的份额。
这个案例体现了中国企业在国际并购中敢于冲破国界壁垒，积极扩大海外业务的勇气和实力。
2. 海尔收购施泰德电器2017年，中国家电巨头海尔集团以约50亿美元的价格收购了德国施泰德电器公司。
这次并购让海尔获得了施泰德先进的制造技术和全球领先的品牌知名度。
通过双方资源的整合，海尔在全球家电市场的竞争力进一步提升，为海尔在国际市场上的发展提供了强有力的支撑。
3. 阿里巴巴收购饿了么2018年，中国电商巨头阿里巴巴以约90亿美元的价格收购了中国在线外卖平台饿了么。
这次收购使得阿里巴巴进一步巩固了在中国电商行业的领先地位，扩大了自己的业务范围。
通过与饿了么的合作，阿里巴巴在在线外卖领域的市场份额进一步增加，实现了资源的共享和协同发展。
4. 美的集团收购库卡机器人2017年，中国家电制造商美的集团以约45亿欧元的价格收购了德国机器人制造商库卡。
这次并购使得美的集团在智能制造领域拥有了强大的技术实力和国际竞争力。
通过引进库卡的先进技术，美的集团加速了智能制造的发展步伐，提高了自身的产品质量和效率。
这些经典的中国企业并购案例充分展示了中国企业在国际并购中的实力和决心。
通过并购，中国企业不仅能够迅速扩大自身规模和实力，还能够获得先进的技术和知识，提高自身在全球市场的竞争力。
随着中国企业在全球舞台上的不断崛起，相信未来还将涌现更多成功的并购案例，为中国经济的可持续发展做出更大的贡献。
管理沟通Lenovo收购IB
监管审批与交易完成
提交监管审批
联想向相关监管机构提交了收购 申请，包括中国商务部、美国外 国投资委员会等。监管机构对收 购进行了严格的审查。
获得监管批准
经过一段时间的审查，联想获得 了中国和美国监管机构的批准， 允许其进行收购交易。
交易完成与公告
在获得监管批准后，联想与IBM 正式完成了交易。联想宣布正式 接管IBM的PC业务，并发布了新 的品牌标识和战略计划。
谈判过程及结果
初步接触与意向表达
联想与IBM进行了初步接触，表达了收购意向，并就收购价格和 交易条件进行了初步探讨。
深入谈判与协议达成
经过多轮深入谈判，联想与IBM就收购价格、支付方式、交易结构 等关键条款达成一致，并签署了收购协议。
交易公告与舆论反应
联想和IBM联合发布了收购公告，引起了全球媒体和业界的广泛关 注。舆论普遍认为这是联想国际化战略的重要一步。
长期致力于技术创新和业务拓展，曾开发出世界上第一台商用计算 机，并在多个领域保持领先地位
收购动机与目的
Lenovo的动机
01
获取IBM的PC业务和技术，加速国际化进程，提升品牌影响力
和市场份额
IBM的动机
02
专注于更高利润率和增长潜力的业务领域，如企业级计算、软
件和服务等
收购目的
03
实现双方资源的互补和优化配置，提高整体竞争力和盈利能力
加强内部管理和团队建设
完善组织架构
建立高效、灵活的组织 架构，确保各部门之间 的顺畅沟通和协作，提 高决策效率和执行力。
提升员工能力
通过培训、激励和引进 优秀人才等措施，提高 员工的专业素质和综合 能力，打造一支高素质 的团队。
强化企业文化建设
（完整版）案例一联想收购IBMPC业务
（完整版）案例⼀联想收购IBMPC业务案例⼀联想收购IBM PC 业务⼀、并购相关⽅⾯介绍（⼀）并购双⽅介绍（1）联想集团主要业务为在中国⽣产和销售台式电脑、笔记本、⼿机、服务器和外设产品。
总部位于中国北京。
在惠阳、北京和上海设有PC ⽣产基地，年产量约500 万台；在厦门设有⼿机⽣产基地。
在北京、深圳和上海设有研发中⼼。
在中国拥有庞⼤的PC 分销⽹络，包括约 4 ，400家零售店。
员⼯总数：10 000 。
（2） IBM 的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑⽣产和销售。
总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。
在北卡罗来纳州罗利和⽇本⼤和设有研发中⼼。
约9 500 名员⼯。
（⼆）联想并购IBM的PC业务的详细内容收购时间：2004年12 ⽉8 ⽇⾄2005 年 5 ⽉ 1⽇。
收购⾦额：实际交易价格为17.5 亿美元，其中含 6.5 亿美元现⾦、 6 亿股票以及 5 亿的债务。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675 港元，向IBM 发⾏包括8.21 亿股新股，及9.216 亿股⽆投票权的股份。
IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think ”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列⽣产线）；以及位于⼤和（⽇本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中⼼。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三⼤PC ⼚商，年收⼊规模约120 亿进⼊世界500 强企业。
IBM⾼管沃德出任联想集团CEO,杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员⼯总数达19000⼈，主要⽣产基地在中国。
股权结构：中⽅股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM 公司将拥有18.5%左右的股份（如下图）。
⼆、并购背景与动因（⼀）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期⽬标是在2010年之前以⼀个⾼技术企业的形象进⼊世界500强最⼤企业之中。
联想并购IBM案例分析
联想并购IBM案例分析J11021334 刘灯辉摘要：随全球经济形势的大幅度变化，企业并购也逐渐成为了企业快速发展的一种途径。
面对全球经济化的大变化，我国经济与世界经济的联系也日益紧密。
这股企业并购热潮更是席卷我国，造成了不可避免的趋势。
并且随着企业并购的高峰期到来，有相当多的企业并购方案最终却以失败而告终。
失败的重要原因之一，就是忽略了并购后，企业与企业的整合后，对并购方案效果决定性作用差异。
因此，研究企业并购后的整合问题，这是关键性的。
也是提高企业并购成功率的重中之重。
本文从企业的并购的理论入手，阐述了企业并购与跨国并购的基本概念。
以联想公司的并购IBM整合结果为基本案例，将相关企业并购整合理论，综合运用到联想集团的并购实践中，对其企业并购整合效果进行详细的分析。
最后对其可借鉴性进行探讨并得出结论。
关键词：企业并购、联想、IBM、整合无论对企业还是社会而言，企业并购是社会资源的重组，意义都非常重要。
并购方案的失败，将会将并购双方企业拖入困难的境地甚至不可挽回。
而且自然资源、社会资源大幅度浪费，造成社会损失。
从而企业并购的各种要素在企业并购后整合，及在企业并购中，都有着相当重要的意义。
也是保证企业并购整合顺利，并购方案实施成功的重中之重。
企业并购整合在经济一体化的全球，倍加受到我国企业界与我国理论界相当大的关注量，吸引了各方企业的眼球。
企业并购整合的具体实例着实不少。
值得一说的是，2004年底的一起跨国并购案，夜就是联想集团并购IBM PC部门。
这个跨国并购却引起了争议。
不光在全中国，全世界各个企业领域也引发了极大的争议。
因为在我国，企业的并购还像个新生儿，并不是很成熟。
更别说是大型的跨国并购。
所以在企业并购中，我国各企业对整合工作的研究相当不足，技术和经验也是相当欠缺。
但是值得预见的是，随着全球经济一体化的趋势，我国市场化程度也会逐渐提高。
也因为如此，我国各企业之间的经济竞争也会越来越激烈，物竞天择。
联想-IBM并购整合措施与效果分析
联想-IBM并购整合措施与效果分析联想-IBM并购整合措施与效果分析引言：近年来，随着全球市场竞争的加剧，企业间进行并购已成为一种常见的发展策略。
而其中一次备受瞩目的并购案是联想集团收购IBM个人电脑业务的交易，这次交易引发了广泛的讨论和关注。
本文将对这次并购的整合措施和效果进行详细的分析。
一、并购背景和动机：1.1 并购背景：在2004年，联想集团宣布以18亿美元的价格收购IBM个人电脑业务，成为全球第三大个人电脑制造商。
通过这次并购，联想迅速扩大了其全球市场份额，并获取了IBM的先进技术和品牌认可。
这次并购也标志着中国企业在国际并购领域的崛起。
1.2 并购动机：首先，联想希望通过收购IBM个人电脑业务来提升其在全球市场的竞争力。
IBM拥有全球知名的品牌、先进的技术以及庞大的销售渠道，而联想在全球市场的份额相对较小。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想可以迅速进入全球市场，并借助IBM的品牌和销售渠道来扩大自身的影响力。
其次，联想还希望通过并购来获取IBM的先进技术和研发能力。
IBM一直以来都致力于创新和研发，拥有许多领先的技术和专利。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想可以获得这些技术和专利，从而提升自身的技术实力和研发能力。
最后，联想希望通过并购来提高其在中国市场的地位。
在2004年，中国国内个人电脑市场的份额超过了全球平均水平，而联想在中国市场占据着领先地位。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想可以借助IBM的品牌和技术来进一步巩固自身在中国市场的领先地位。
二、并购整合措施：2.1 文化整合：在并购过程中，文化整合是一个重要的因素。
由于联想与IBM有着不同的企业文化，因此在整合过程中需要进行文化融合。
联想采取了一系列措施来促进文化整合，例如共同组织文化培训、交流活动以及设立联合工作小组等。
通过这些措施，联想成功地实现了文化的融合，使得合并后的团队能够更好地协作和合作。
2.2 业务整合：在并购后，联想需要进行业务整合，以实现资源的优化配置和协同效应的最大化。
从联想收购IBMPC业务看中国企业跨国并购
文章编号:1001-148X (2006)11-0056-03从联想收购I BM PC 业务看中国企业跨国并购谢光亚,郑 春(北京工业大学经济与管理学院,北京 100022)摘要:随着国内竞争对手的成长、国外企业的进入和许多行业增长速度放缓,国内市场竞争日趋激烈,开拓海外市场成为一些中国企业海外经营的主要目的。
中国企业结合自身优势并购海外企业,利用被并购企业的品牌和销售渠道,无疑是一种进入国际市场的有效途径。
关键词:跨国并购;市场;国际化;中国企业中图分类号:F27617 文献标识码:B 收稿日期:2005-07-04作者简介:谢光亚,男,北京工业大学经济与管理学院副教授,经济学博士。
研究方向:国际投资。
基金项目:国家社科基金资助课题“走出去战略研究”部分研究成果。
项目编号:03B JL004。
中国企业跨国并购活动始于20世纪80年代中后期,发展至今已有近20年的历史。
尤其在1997年政府启动了我国企业“走出去”的战略后,越来越多的中国企业开始以直接投资或跨国并购的方式走出国门,开始进行国际化经营。
英国著名学者邓宁将跨国公司的国际化经营战略的动机划分为四种:寻求资源、寻求市场、寻求效率和全球战略四种类型。
邓宁认为前两种动机多为企业在国际化经营初始阶段的主要战略动机,后两种多为进行国际化较高阶段的战略动机。
如果按照邓宁的划分,我国企业的海外直接投资具有明显的国际化经营初级阶段的特征[1]。
但根据中国企业的实际情况,中国企业跨国并购的动机大体可分为三种:一是寻求资源型,二是寻求市场型,三是寻求技术型[2]。
随着中国企业实力的提升以及国内市场竞争的加剧,寻求海外市场已成为一些具有制造优势的企业优先考虑的问题,原有的直接出口方式已遭受越来越多反倾销、技术壁垒和绿色壁垒的限制。
在这样的市场环境下,中国企业凭借自身在生产制造方面的优势兼并海外企业,组织当地生产,利用 第一,确立特许经营项目的主要目标,分析是融资为主还是改进运营效率为主。
联想牵手IBM打造世界PC巨头4.doc
联想牵手IBM打造世界PC巨头一、背景材料2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后，双方签暑了一项重要协议，根据此项协议．联想集团通过现金、股票支付以及偿债的方式，收购了IBM个人电脑事业部(PCD)，其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，井获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。
中方股东、联想控股将拥有其联想集团45％左右的股份。
IBM公司将拥有18.5％左右的股份。
新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。
作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目柝稳步前进。
一）行业背景2003年中国国内电脑市场销售量为1325.8万台，比2002年同期增长17.6％，销售额为867.2亿元，比2002年同期增长5.0％．其中台式电脑市场销售量达到1121.1万台，增长速度约11.5％；而笔记本电脑的销量增长相对较快，2003年的销售量同比增长79.7％，达到174.8万台，行业分析人士认为笔记本电脑市场在5年内仍将保持快速的增长。
但是,国内计算机企业间的竞争已经相当激烈，市场告别了高额利润的时代。
特别是戴尔、惠普等国外知名企业进入中国后，凭借良好的产品质量和强大有效的营销方式占据了大量市场份额，国内七喜、实达等曾经辉煌一时的品牌已成了末日黄花，不过，联想、方正等在国內起步较早的企业仍然在积极地调整战略，顽强地迎接挑战，在国内的市场份额仍高居前列，具有强大的竞争实力．表1-1、表1-2分别显示了2003年中国和全球两个市场的份额。
表1-1 2003年中国市场份额资料来源:IDC.2003年数据,按出货量计算。
表1-2 2003年全球市场份额资源来源:IDC2003年数据,按出货量计算。
从表中可以看到，联想、方正和同方三家企业的份额占了国内市场的近50％，尤其是联想在国内的市场份额遥遥领先于其他企业，但是它在全球市场上并不处在领先的行列，距离戴尔和惠普有很大的差距，在国际市场上的品牌知名度也不高。
联想公司与IBM重大并购案例分析 ppt课件
一、合并双方背景和动因
二、合并过程简介
三、财务分析
四、合并带来的影响
五、并购带来的启示与影响
ppt课件
1
• 一、联想与IBM 公司并购背景
1. 联想并购背景及动因 联想并购IBM 的动因: 扩展海外业务, 获取世
界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形 象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独 特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能 得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道 和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场 运作能力。
• （1）2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的
PC业务和整合的可能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。
• （2）财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5
亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想 股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约 19% 的股份。
IBM pc部门总收入和亏损
单位：百万美元
年份
2001年
2002年 2003年
总收入
100778
9237
9566
亏损净额 -397
-171
-258
ppt课件
பைடு நூலகம்
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二、合并过程简介
• 联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专
业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并 购IBMPC 业务过程中：
假设抱过高的期望。所以这很可能会大大提高股
联想收购IBM全球PC业务案例分析及其启示
3、整合风险：收购完成后，联想需要整合两家的业务和资源，这无疑会带 来一定的整合风险。例如，在人员、文化、管理等方面的整合上，联想都需要面 对和解决一些难题。
ห้องสมุดไป่ตู้、收购影响
1、对市场格局的影响：此次收购使得联想在全球PC市场的地位显著提升， 对市场格局产生了重大影响。它使得全球PC市场的竞争更加激烈，也加速了市场 变革的步伐。
五、总结与启示
联想收购IBM全球PC业务的案例，既是一次企业成长的机遇，也是一次充满 风险的挑战。通过这次收购，联想获得了迅速提升市场地位、拓展技术和品牌资 源、以及进入国际市场的机会。然而，这也带来了技术转移、品牌形象和整合风 险等挑战。
对于其他企业来说，这个案例提供了一个深思熟虑的决策模式：如何在面对 机遇和风险并存的情况下，做出最有利于企业发展的决策。这个案例也提醒我们， 在面对国际化的机遇和挑战时，企业需要具备强大的整合和管理能力，才能成功 地实现国际化战略。
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一、收购背景
IBM的PC业务虽然在此次交易中扮演了重要的角色，但实际上，IBM早已在 2001年与联想达成了OEM（Original Equipment Manufacturer，原始设备制造 商）协议。根据该协议，联想开始销售IBM品牌的PC，并逐步扩大其市场份额。 这一合作关系，为联想在此后的收购中提供了宝贵的经验和资源。
3、国际市场拓展：IBM的PC业务拥有广泛的国际销售网络和渠道。联想通过 收购，可以迅速进入国际市场，扩大其市场份额。
三、收购风险
1、技术转移风险：虽然联想通过与IBM的OEM协议已经获得了部分PC制造技 术，但在技术转移的过程中，仍然可能会面临一些风险，如技术不适应、知识产 权问题等。
2、品牌形象风险：联想作为一家源自中国的企业，其在国际市场上可能面 临品牌形象的风险。此次收购完成后，联想需要加大品牌推广力度，提升品牌形 象。
企业并购分析 ——以联想并购IBMPC为例
环球市场/经济视野-18-企业并购分析——以联想并购IBMPC 为例卢 擎贵州财经大学 摘要：并购是一个企业战略发展的重要内容 ，并购成功可以使企业的经济规模扩大，使资源配置更加优化并且提高在市场中的占有率。
成功并购后可以产生多方面优势，有利于企业发展，可是高收益往往与高风险并存，因此，应谨慎分析并购过程可能带来的风险。
关键词：企业并购 ；跨国并购；并购风险2005 年12月8日，联想集团成功收购IBMPC 业务，因此成为世界三大个人电脑企业之一，而且这是中国企业并购国际巨头的典型案例之一。
1.企业并购企业并购可以理解为兼并与收购，是国内外企业发展进程中非常重要的方式，也是企业变大变强的原动力。
市场竞争的出现导致了企业并购，而并购行为也为企业实现资源优化与产业结构的调整创造了优势，是企业资本运营的重要方式。
随着国家越来越关注企业并购，并出台一系列法律法规，和经济全球化的影响，对于一些规模小、竞争力弱的企业来说，企业并购是把企业做大做强、占领更大市场份额的最终选择。
2.并购带来的风险2.1 融资风险充足的资金是企业成功并购的前提和保证，而所谓订单融资风险，就是指能不能及时且有效地筹集到并购所需的足够资金。
如果企业的融资决策出现失误，企业将会产生很多负面影响，资本结构和财务杠杆是其主要的风险所在。
在并购过程中中，长期和短期资金的投入比例会根据目标企业的资本结构不同发生相应的改变，而并购方自由资本和债务资本的投入比例也会随之改变。
由于各种融资渠道都存在不小的弊端，因此，并购战略的进行仍存在风险。
此次对IBMPC 业务的收购，通过计算与评估，联想集团大概将会付出18亿美元的代价，其中包括现金7亿美元，和部分联想普通股，这部分普通股估值也将达到7亿美元，而且IBM 大约4亿美元的负债也将由联想来买单。
由于并购需要，联想不得不以采用向银行借款的方式，其资产负债率达到了26%，看似仍处于可控的安全线内，可资金链的问题也日益暴露出来。
经典实用联想公司与IBM重大并购案例分析PPT
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2. IBM 出售PC 部背景及动因
• IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器
公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: 剥离弱势 PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年 年亏损, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服 务器及IT 服务等高利润业务, 重新在另外一个高 端领域抢占制高点。
协同效应，因此假设2008年~2012年的净 利润率提高到3%
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• 假设3：折现率分别为8%, 10%, 12% ,14% 。
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• 以联想2003年每股盈利14港元，每股市价2.7港
元计算，联想公司的市场要求回报率为5% 。由 于新联想比以前承担了更多的风险，股东的要 求回报率也将相应提高。进而看新公司在各种 回报率下的价值。
IBM重大并购案例分析
一、合并双方背景和动因
二、合并过程简介
三、财务分析
四、合并带来的影响
五、并购带来的启示与影响
PPT学习交流
1
• 一、联想与IBM 公司并购背景
1. 联想并购背景及动因 联想并购IBM 的动因: 扩展海外业务, 获取世
界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形 象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独 特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能 得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道 和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场 运作能力。
• 假设1： • 联想现有的平均销售增长比例（ 20% 左右）
以及原联想销售额在新公司中所占的比例 （ 25% ），粗略估计新联想2005年~2012 年的营业额以5% 的比例增长。
案例联想收购IBM
案例联想收购IBM2024年10月，联想集团宣布以21亿美元的价格收购IBM的x86服务器业务，这一壮举引起了全球业界的广泛关注。
这次收购交易不仅是中国企业首次收购美国科技巨头的重大标志，也意味着中国企业迈入了全球科技行业的新阶段。
首先，联想集团此次收购IBM的x86服务器业务有利于进一步提升自身在全球市场上的竞争力。
IBM作为全球顶级的IT科技公司，其x86服务器业务虽然在近年来面临了市场压力，但依然具备实力和技术实力，其品牌形象也深入人心。
通过收购这部分业务，联想可以迅速扩大在全球市场的份额，提高自身在IT领域的品牌知名度和美誉度，进而增加企业在全球范围内的影响力。
此外，这次收购也有助于联想加强在全球科技产业链中的优势地位。
随着全球科技产业链的不断发展和调整，各国企业之间的竞争愈发激烈。
通过收购IBM的x86服务器业务，联想可以获得更多相关技术和专利，提升自身的研发实力和创新能力。
这样一来，联想就能更好地参与全球科技创新的浪潮，推动中国企业在科技领域的崛起和发展。
从另一个角度来看，这次收购也是中国企业“走出去”战略的具体体现。
近年来，中国企业纷纷开始走出国门，积极参与全球产业链的竞争，通过跨国并购等手段实现自身的快速发展。
而联想集团正是其中的佼佼者，其先前曾收购了IBM的个人电脑业务，现在又再度实施收购IBM的服务器业务。
无疑，这次收购是联想集团“走出去”的重要里程碑，进一步提升了中国企业在全球范围内的影响力和话语权。
然而，面对这次收购，也不可忽视其中所存在的挑战和风险。
首先，收购IBM的x86服务器业务意味着联想将面临更多的压力和挑战。
IT行业竞争激烈，技术更新换代迅速，市场需求也在不断变化，如何在这样的环境中保持竞争力并不是件容易的事情。
其次，收购这部分业务还意味着联想需要承担更多的运营和管理风险。
毕竟，这是一笔庞大的交易，其中涉及的诸多问题和挑战需要处理和应对。
总的来说，联想收购IBM的x86服务器业务是一次具有重大意义的跨国并购案例。
跨国并购案例分析
跨国并购案例分析---联想牵手IBM打造世界PC巨头070603306 管理科学与工程类陈秋蓉案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了IBM个人电脑事业部（PCD），其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。
中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。
新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。
作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。
一、并购动因分析在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。
全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。
跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。
对于联想公司，并购的动因分析如下:（一）两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势联想虽然是国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。
但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。
作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。
规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和IBM可以达到共同的目的—扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。
IBM大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。
企业并购后的财务整合研究——以联想并购IBMPC业务为例
企业并购后的财务整合研究——以联想并购IBMPC业务为例企业并购后的财务整合研究——以联想并购IBM PC业务为例引言在全球化进程中，企业并购成为各国企业获得市场份额、资源整合和优势互补的重要手段之一。
而在并购后的整合过程中，财务整合作为其中重要的一环，对于确保合并双方效益最大化发挥具有重大意义。
本文以联想并购IBM PC业务为例，探讨并分析了企业并购后的财务整合策略与效果。
一、背景介绍2005年12月8日，联想集团（Lenovo Group Limited）与国际商业机器公司（International Business Machines Corporation，简称IBM）签署了并购协议。
根据协议，联想将获得IBM全球个人电脑业务的销售和服务权，而IBM则获得了联想的股份。
这个具有里程碑意义的并购交易让中国企业首次进军全球个人计算机市场，并且使得联想成为全球第三大个人电脑厂商。
二、财务整合的策略1.人员整合在企业并购后，人员整合是财务整合中至关重要的一环。
联想并购IBM PC业务后，通过人员优化，实现了重复岗位的裁撤与岗位调整。
同时，通过重新分配人员资源，整合双方的销售团队和技术团队，提高了整体效能。
此外，为了保护IBM 员工的利益，联想还实施了一系列人才转移计划和培训计划，确保员工的工作和发展与并购后的整合方向相一致。
2.财务结构整合财务结构整合是企业并购后的重要一环，涉及到合并后的账务核算、财务管理、内部控制等方面。
在联想并购IBM PC 业务后的财务整合中，联想结合自身的财务策略，依据财务、税务、经营等规划，对合并后的财务结构进行了重塑和调整。
联想与IBM通过沟通协商，确立了资金管理、财务报告、审计审批等方面的统一标准和流程，实现了财务管理的一致性和高效性。
3.资源整合与效益最大化企业并购后，如何实现资源整合并追求效益最大化是财务整合的核心内容。
在联想并购IBM PC业务后，联想充分利用IBM PC业务的技术积累、市场份额和品牌知名度等优势，加强了自身的研发能力、生产能力和供应链管理。
透过企业归并再谈联想收购IBM
透过企业归并再谈联想收购IBM[摘要]企业归并是企业进展的一个重要途径，有利于资源合理配置，优化产业结构，提升企业竞争力。
企业归并会计问题一直以来都是会计理论界和实务界所一起关注的问题，选择不同的归并会计方式会致使不同的经济结果，乃至会阻碍到企业归并的顺利进行。
联想归并ibm pc已经有8年时刻。
在这8年时刻里，这次归并究竟给联想带来了如何的阻碍，其造成的结果可能会给其他企业在以后的进展中取得一些借鉴。
[关键词]企业合并非同一控制购买法财务影响一、联想并购ibm的动因企业作为社会经济中的个体，其发展必然要受到社会发展趋势的影响。
从全球的角度看，世界经济全球化是人类社会经济发展的客观趋势，具体表现在资本国际化、市场国际化、金融国际化、生产与销售国际化以及全球贸易规则日趋统一。
每个企业都有自己的长处和不足，通过企业间适当的合并，可以达到扬长避短的效果，促进包括资金、技术、人才等的资源在全国甚至世界范围内流通，打开更广阔的市场，不仅有利于本企业的发展，而且对宏观经济的发展也起到了积极的作用。
近几年来，几乎所有的大型企业都是通过不同形式、不同程度的企业合并成长起来的。
并购已经成为资本市场上炙手可热的名词。
shimizu et al. (2004) 从公司并购动机理论的出发点、公司并购动机理论的一般和具体等方面对公司并购动机理论进行了较系统的多层次分析。
其总结的一般理论有：规模经济理论，主要是对横向并购进行解释；交易费用理论，是对纵向并购进行解释；代理问题和经理主义理论；价值低估理论。
具体理论包括：weston et al.（2000）提出的“协同效应”理论，以为并购会带来企业生产经营效率的提高，最明显的作用表现为规模经济效益的取得，常称为2+2>4的效应；市场份额效应；体会——本钱曲线效应；财务协同效应。
在合并前，联想是中国最大的it企业，年产量约500万台，员工总数一万余人，1994年在香港上市，总市值202亿港元。
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科技 目向导
２１ 年 ２ ０２ 第０ 期
由联想牵手 Ｉ Ｍ 看企业并购 Ｂ
蔡佳 君 （ 山东大 学管理学 院 山东 济南
２００） ５ １ ０
【 要】 摘 企业并购是企 业战略 重组 的重要 内容 ， 成功的企业并购可 以产生扩大经济规模 、 优化 资源配置、 高市场 占有率以及 向新的经济 提 领域渗透 等协 同效应 。 企业并购 ， 即兼并与收 购， 是企业 实现扩 张和增长的一种方式 ． 是现代企业发展战略 中非常重要的战略之一 今年 来随着
２０ ０ ５年 ｌ ２月 ８日联想集 团正式收购 Ｉ Ｍ全球个 人电脑 （ｃ） Ｂ ｐ 业 支 出， 造成 了资本结构的失衡和偏 离， 严重影 响了财务杠杆 的平衡 ． 为 务， 开创 了中国企业弱势收购跨 国巨头的先河． 也成为全球第三大个 联想带来 了严重 的营运风险 人 电脑企业 。然 而， 我们必须看 到， 新联想仍然存在着 Ｉ Ｍ员工流失 、 Ｂ ２ ． ２目标企业资产价值评估不实 的风险 客户 流失等 营运风 险． 而同时其管理 问题也不容忽视 本文主要对联 在确定 目标企业后 ． 购双方最关心 的问题莫过于 以持续经 营的 并 想并购 Ｉ Ｍ全球 Ｐ Ｂ Ｃ业务部进行 了风险分析并提出了防范措施 观点合理地估算 目标企业 的价值并作为成交 的底价 ． 这是并购成功的 基 础 １ 购 的 含义 ． 并 企业并购 ． 即兼并与收购 ． 指企业之间的合并与收购行 为 ． 是企业 目标企业 的估 价取决于并购企业 对其未来 自由现金 流量 和时间 有时并购方看好的被并购方的 实现扩张和增长 的一种方式 ． 是现代企业发展战略 中非 常重要 的战略 的预测 由于并购双方 的信息不对称 ． 之一 一般 以企业产权作为交易对象 ． 并以取得被并购企业 的控 制权 资产 ， 在并购完成后有 可能存在严重高估 ． 甚至一文不值 ． 给并购方造 并购过程 中人 的主观性对并购影响很大 ． 购并 并 作为 目的 ． 以现金 、 证券或者其他形式购买被并购企业 的全部或者部分 成很大的经济损失 ． 产权或者 资产作为实现方式 收购是企业通过现金或股权方式收购其 不能按市场价值规律来实施 ， 这就产生了并购的估价风险。 风险的大小 而信息的质量又取决于下列 因素 ： 目 他企业产权的交易行 为 合并与收购两者密不可分 它们分别从不同的 取决于并购企业所用信息 的质量 ， 并购企业是善意收购还是恶意收 角度界定 了企业产权交易行为 企业并购 的直接 目的是并购方为了获 标企业是上市公司还是非上市公司 ： 取被并购企业一定数量的产权和主要控制权 ．或全部产权和完全控制 购 ； 准备并购的时间 ； 目标企业审计距离并购时间的长短等 。也就是说 ， 权 企业并 购是市场竞争的结果 ． 是企业资本运营的重要方式 ． 是实现 目标企业价值的评估风险根本上取决于信息不对称程度的大小。 企业资源的优化 ． 产业结构的调整、 升级的重要途径 近年来随着国家 随着戴尔和惠普 的崛起 ． Ｍ 电脑 Ｐ Ｉ Ｂ ｃ销售额不断下 滑．连 年亏 在 ９ ８ ｃ部 门的亏损额就 已达到了 ９ ２ ． 亿美元。 Ｂ ９ ＩＭ的支柱 系列关 于企业并购的法律法规 的出台． 以及经济全球化的逐步深入 ． 损 ． １９ 年 Ｐ 薄西 山． 了阻碍公司发展 的包袱 。 成 对于 Ｉ Ｍ的管理 Ｂ 我们 国内企业产业分散 、 规模过小 、 竞争力弱的状况迫使企业考虑如何 性业 务如今 已 日 竞争激烈 、 技术含量相对较低 的 Ｐ 业务早 已成了食之无 味的 ｃ 把企业做大做强 、 如何 占领更大份 ” 就联想集 团来说 ， 。 国内市场已经没有足够的发展空间 ， 向世 走 能力 ． 最终的选择必然是企业之间的战略并购 企业并 购后可以产生多 “ 借并购 ＩＭ之机 ． Ｂ 不仅可以借助 Ｉ Ｍ 的品牌提升国际地 Ｂ 重协 同效应 ． 以合理配置资源 ． 可 可以减少内部竞 争等多方面有利于企 界势 在必行 位 和形象． 获得 ＩＭ 的研 发和技术优势， Ｂ 而且新 的渠道和销售体 系也 业发 展的优 势 ． 但也存 在大量 风险 ． 尤其财务风 险最为 突出 ２０ ０ ４年 １ ２月 ８日． 联想集 团与美 国 Ｉ Ｍ签署 协议收购 Ｉ Ｍ个人 将 为联想 的国际化步伐在一定 程度上铺设好道路 。就 以上资料来看 ， Ｂ Ｂ Ｂ 电脑事业部 （ ｃ ）交易总额为 １ 、 亿 美元 ．０ ５ ５ １日正式完 联想并购 Ｉ Ｍ过程中存在 的企业价值评估风险还是相对较小的 ＰＤ， ２５ ２０ 年 月 ２３流 动 性 风 险 ． 成收购 合并后的新联想将打造约 １０亿美元 的年销售额 的全球第三 ２ 流动性风险是指企业并购后 由于债务负担过重 ．缺乏短期融资 ． 大 Ｐ ｃ制造商 （ ２ ０ 按 ０ ３年 业绩计 算 ） 。交 易完 成后 ，Ｂ Ｉ Ｍ拥 有联 想 导致 出现支付困难的可能性。 流动性 风险在采用现金支付 方式 的并购 １． ８ ％股权 ． ９ 此外 ． 联想将承担来 自 ＩＭ 约 ５ Ｂ 亿美元 的净负债 企业 中表现得尤为突出 由于采用现金收购 的企业首先考 虑的是资产 ２并 购 带 来 的风 险 ． 的流动性 ． 流动资产和速动 资产 的质量越高 ． 变现能力就越高 ． 企业越 ２１ ． 融资风险
国家法律体制 的不断健全 以及 经济全球化 的逐渐深入 ， 国国内许 多企业在这种情况下要把 企业做强做大提高市场 占 率增 强竞争力最终选 我 有 择 了战略 并购和产业整合。企业并购后可 以产生协 同效应 ， 可以合理配置资源， 减少内部 竞争等 多方 面有利于企业发展 的优势 ． 然而并购的高 收益 是与并购 高风险共存的 ， 并购会对企业财务框架发生重大影响 ， 给企业带来一些相应 的不 可避免的风险 ， 因此， 并购的过程 中， 在 应认真分 析并有效 防范和控制风险。 【 关键词 】 企业并购 ： 风险