吊顶墙板背景墙拎包整装项目业务主管经理绩效业绩月度考核评分表
项目经理岗位月度KPI绩效考核表
项目经理岗位月度KPI绩效考核表
姓名 : 部门 : 职务：考核时间段 : 年月
当事人KPI指标确认：上级审核： HR审核：审批：
人事专员签字：（签收存档）
当事人KPI考核结果确认：上级审核： HR审核：审批：
人事专员签字：（签收存档）
备注：1.每月３0日前上级完成下级下月KPI指标及指标值的审核审批，并交人事行政专员签收存档；每月5号前完成上月KPI考核结果的审核审批，并交人事行政专员签收存档；部门经理及以上岗位KPI须经副总审核及总经理审批；2.公司各岗位自评均作为自我认知及上司评分的参考，不占分值，总得分仅由直属上司评分为准；3.KPI指标及指标值部分根据年度指标分解设定，部分根据上级要求设定。
(完整版)项目经理月度绩效考核表
(完整版)项目经理月度绩效考核表考核日期：2022年10月
结论
综合考虑以上各项指标，项目经理在本月的工作表现如下：- 考核指标完成情况总体可接受：（填写总体评价）
建议
- 鼓励项目经理进一步提高沟通和协作能力，更好地与团队成员和客户保持良好的关系。
- 加强进度控制和成本控制，确保项目按计划、按预算进行。
- 加强风险管理和问题解决能力，提前识别和应对潜在的项目风险和问题。
总结
通过本月的绩效考核，我们认为项目经理在部分方面取得了较好的工作成果，但仍有一些需要进一步改进的方面。
希望在接下来的工作中，项目经理能够持续努力，不断提升自己的综合实力和专业能力，为项目的顺利进行做出更大的贡献。
以上是项目经理月度绩效考核表的完整内容，请相关人员认真填写和评价。
谢谢！。
工程部项目主管月度绩效考核表
④ 能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通
灵活应变能力
5%
① 思想比较保守，应变能力较弱
② 有一定的灵活应变能力
③ 应变能力较强，能根据客观环境的变化灵活地采取相应的措施
工
作
态
度
员工出勤率
4%
① 员工月度出勤率达到100%，得满分，迟到一次扣1分（3次及以内）
② 月度累计迟到三次以上者，该项得分为0
分析判断能力
5%
① 较弱，不能及时地做出正确的分析与判断
② 一般，能对问题进行简单的分析和活运用到实际工作中来
④ 非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩
沟通能力
5%
① 能较清晰地表达自己的想法
② 有一定的说服能力
项目施工进度
计划按时完成率
考核期内每月按工程进度完成在 100%以上。完成加1分，由于主管原因未及时跟上扣1~5分。
客户有效
投诉次数
客户对工程质量或工程进度有效投诉的次数
控制在 1次以内.没有投诉加1分，每出现一
次投诉扣1~3分。（有效投诉指甲方对主管人员交底后拒不执行时发生的投诉）
工程安全事故
发生的次数
工程部项目主管月度绩效考核表
被考核人姓名
职位
部门
考核人姓名
职位
部门
考核指标
权重
评价标准
初评
复核
工作业绩
业务指标
工程业务承接数量
20%
承接工程毛利润
10%
客户跟踪
10%
管理指标
工程成本控制
2%
①考核期内工程项目班组人工费（以部门经理以上测算总和的平均数为标准）。标准以内加1~5分。
月度绩效考核表(装修业务员)
15
5
遵规守纪
违犯公司相关制度和规定一次扣3分。
8
6
工作态度
工作心态消极或散布一些不利团结言论一次扣3分。
8
7
服从性
不服从领导工作安排或顶撞领导一次扣3分.
8
8
工作进度
当天工作或领导安排工作未按时按质完成一次扣3分
8
9
员工投诉
内部员工投诉一次扣2分。
8
合计分数
100分
直接上司考核意见：（描述考核的事实依据和工作要求）
考核人/日期：
间接上司考核意见:（描述考核的事实依据和工作要求,但与直接上司的事实依据不重复)
考核人/日期：
人力资源部综合考评意见:(描述考核的事实依据，但与直接上司和间接上司的事实依据不重复）
说明: 、本表由直接上司于每月3日前按《员工绩效登记表》的事实依据完成对下属员工的考核，间接上司于月初每5日前完成复核，人力资源部于每月8日前完成综合考评，并将考评结果反馈给被考核人确认；
月度绩效考核表
被考核人：部门：装修部职位/岗位：业务员综合得分：
序号
考核项目
考评标准
权重分
直接上司考评
间接上司考评
人力资源综合考评
1
业务量完成率80%
未完成一个百分点，扣3分.
15
2
业务洽谈成功率60％
每降低一个百分点，扣3分。
15
3
与供方协调性
与客户关系处理不完善的，每接到一次投诉扣3分.
15
4
售后服务质量
、本表由人力资源部将公司员工考核得分汇总在《月度绩效考核汇总表》报总经理审批后存档。
拎包整装家居建材门窗销售业务主管经理业绩管理绩效KPI考核表
培训次数达标和培训效果达标，当月未培训或培训效果不达标视情况轻重扣1-5分。
财务部
5
总经理、行政部
因为管理不善原因导致正式员工流失，每流失一人扣2分。 100%达标,投诉一次扣1分，回访不满意或不合格一次扣1分。 每日短信报送销量不及时、漏报或报送格式错误每次扣5分。
门店执行4S管理标准，检查和抽查中每个不符合项扣1分。
拎包整装家居建材门窗销售业务主管经理业绩管理绩效KPI考核表
考核对象：
考核范围： 橱柜店 考核周期： 年 月 日- 月 日 填表日期： 年 月 日
考核项目
KPI
分值
评估办法
数据来源
得分
销售任务
20
பைடு நூலகம்
店月度实际达成≥月度任务，得15分；月度实际达成是月度任务的1.1倍以上，加1分,1.2倍，加2 分；月度实际达成＜月度任务， 则用分值×月度任务完成率。
分；其他公司颁布的临时加分项。
105
备注：
考核对象签名确认： 行政部签名确认： 部门总经理签名确认： 总经理签名确认：
日期： 日期： 日期： 日期：
财务部
3
日常管理 40%
店衣柜配套率 合同余款回收
培训达标率 人员流失率 服务满意度 报送销量 店面管理
组织纪律
执行力
10
衣柜配套率≥20%，得10分；衣柜配套率≥25%，加1分；每上升5%加一分，衣柜配套率＜20%， 则用分值×衣柜实际配套率×5(以当月实际订单为准计算)
财务部
5
5
当月安装完成合同单全部余款按合同约定时间收回，得5分；每出现一单未收回，扣1分；
总经理、行政部 总经理、行政部 总经理、行政部 总经理、行政部、
业务主管岗位月度KPI绩效考核表
及时
10%
订单处理出错或不及时的次数：
营销部
长
次数为。的评5分，次数为1的评4分，次数为
2的评3分，次数为3的评2分，次数为4的评
1分，次数为4次以上的评0分。
货品配发的及
时到位率
10%
货品配发出错或不及时的次数：
营销部
长
工作关
系
与总公司保持
密切联系
10%
考核期接受总公司不满投诉的次数为：
营销部
长
备注:
分。
职务职
责
工作计划完成
10%
月度实际完成工作数：
月度计划完成工作数：
营销部
长
完成率达到100%的评5分,一项未完成评4分,
二项未完成的评3分，三项未完成的评2分，四
项未完成的评1分，四项以上未完成的评0分。
区域库存控制
10%
库存件数：
销售件数：
报表统
计
标准库销比为1:2. 7,库存增长率为。评5分，为
0-5%的评4分，为5%70%的评3分,为10%T5%评
2分,为15%—20%评1分,为20%以上评0分。
部门预算费用
控制率
10%
部门实际用：
部门预算费用：
报表统
计
费用控制率在±10%以内的评5分,在±15%以内的
评4分,在+20%以内的评3分,在+25%以内的评2
分,在七3在以内的评1分,超过±30%的评0分。
业务主管岗位月度KPI绩效考核表
考核月份：年 月
指标
维度
考核指标
权重
评分
考核标准
考核人
考核标准（各项满分5分）
吊顶墙板背景墙小区楼盘销售业务主管经理业绩考核表
财务
《客户投诉统计表》
《财务规范统计表》
客户退单
5
因销售顾问原因退1单扣2分，非其直接原因扣0.5分,上不封顶
4S标准执行
10
根据部门经理每日检查表，不合格项扣1分/项；行政抽查不合格扣2分/项。
工作纪律
按时上下班、不迟到不早退、不旷工，工作时间不做与工作无关的事，不能违规违纪
15
迟到或早退每次扣1分，旷工一次扣5分；工作时间做与工作无关的事每次扣2分，工作时间睡觉每次扣2分，不服从上级安排每次扣3分；违规违纪的按相关制度执行扣分。
吊顶墙板背景墙小区楼盘销售业务主管经理业绩考核表
项目
KPI
分值
评估办法
数据来源
来源报表
销售业绩和工作表现100分
团队目标完成率
10
市场部月销售/目标完成率*10，最高限13。
市场部
《市场部月销售报表》
订单量
个人月实际订单量排名（含厨柜、衣柜）
20
按市场部全体销售顾问的橱衣订单量排名，冠军20分，每降一名扣2分，以此类减。未完成各岗位定级的基本指标扣2分。（网络销售顾问订单量*1.3系数，小区销售顾问订单量*1.6系数）
市场部
《市场部月销售报表》
报备客户到店量
个人月邀约客户到店量排名
10
按市场部全体销售顾问的邀约有效客户到店量排名，冠军10分，每降一名扣1分，以此类减。
市场部
《市场部月销售报表》
报备客户成交率
个人累计报备客户成交率排名
10
按市场部全体销售顾问的累计报备客户最终成交率排名，冠军10分，每降一名扣1分，以此类减。
活动竞赛
活动期间目标完成率竞赛排名
10
家装装饰装修设计师主管经理月度业绩考核办法评估表
5-7
工作技能无改善，勉强能完成任务
5以下
工作协调
（10分）
与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力
10
爱护团体，常协助别人
8-9
肯应他人要求帮助别人
7-6
仅在必要与人协调的工作上与人合作
5-4
精神散漫不肯与别人合作
4以下
责任感
（10分）
任劳任怨，竭尽所能完成任务
10
工作努力，能较好完成分内工作
家装装饰装修设计师主管经理月度业绩考核办法评估表
考核对象：考评人：
项目
考核内容及办法
配 分
得分
工作目标完成情况
（40分）
主要工作：负责各商场3D效果图的制作，及领导安排的其它工作。
能保质保量提前完成工作目标
40
能保质保量按时完成工作目标
32-39
有明显错误视情节严重扣2-5分/次
32以下
工作能力20分
8-9
有责任心，能自动自发
7-6
交付工作需要督促方能完成
5-4
敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意
4以下
工作态度
（10分）
不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成
10
守时守规不偷懒，勤奋工作
8-9
偶有违规，但上班后工作兢兢业业
7-6
借故逃避繁重工作，不守工作岗位
5-4
时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位
4以下
纪律性（10ຫໍສະໝຸດ ）自觉遵守和维护公司各项规章制度
10
有迟到或早退扣2分/次，旷工扣5分；工作时间作与工作无关的事每次扣3分，工作时间睡觉每次扣3分
项目经理月绩效考核表
项目经理月绩效考核表项目KPI指标分值（分）绩效目标值自评得分考核得分指标类50%按住宅区物业管理标准10 达标物业费收缴完成率10 达标所有弱电监控设备运行良好10 达标消防设备运行正常10 达标项目费用指标 5 达标月工作指标 5 达标内部管理类42%建立独立的档案室，资料完整 2 正常办公室、设备房等上墙文件清晰完整 2 正常监控设施运转正常 2 100% 保安主入口立岗值勤动作标准 2 95% 外来人员、车辆登记、交接班记录完整2≥98% 车辆停放整齐并在指定区域 2 95% 环卫设施完备、无破损、摆放整齐 2 ≥95% 清洁卫生责任区明确，上墙公示 2 ≥98% 保洁员考核评分表资料完善 2 ≥100% 安全消防事故 4 无雨污水管道保持通畅，无堵塞，井盖无破损2 98%供电设备运行正常，照明设施完好 2 95% 供水系统、排污泵等运行正常 2 正常消水栓、喷淋、烟感等消防设施运行正常2 正常公共设施设备维修，保养过程中有安全警示、提醒标识4 达标公共设施设备台帐档案齐全，运行、检查、维修、保养等记录齐全2 95%员工仪容仪表，“首问负责制”的执行情况2 98%及时有效完成员工月考核工作 2 100% 及时有效完成部门月考核工作 2 100%学习发展类8%各部门培训计划完成率2≥98% 核心员工、员工流失率2≤2% 各项监督、检查报告提交及时率 2 ≥90% 部门主管以上人员的业务培训 2 1次≥月总得分100分被考核人签字/日期考核人签字/日期备注：一、每月25---28为自评日，整理相关资料；每月30日为复核日，分值于每月工资中兑现；二、年考核中，三次排名末位，予以部门负责人降级处理；三、每月部门负责人考评排名内部通报；四、年度考核中，有六次排名在前三名的部门负责人，年末将给予相应奖励；五、月工作计划及培训计划完成率低于85%，另外罚款300元。
项目经理部人员绩效考核表(较全)
项目经理绩效考核一、考核方法项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。
项目经理的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、资金回收；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。
对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。
加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。
二、考核量表1、基本绩效考核指标（总分30分）2、关键绩效考核指标项目经理绩效考核表项目部：姓名：考核期：年月考核人签字：被考核人签字：项目总工程师（技术负责人）绩效考核一、考核方法项目总工程师的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。
项目总工程师（技术负责人）的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、技术管理；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。
对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。
加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。
三、考核量表1、基本绩效考核指标（总分20分）2、关键绩效考核指标项目总工程师（技术负责人）绩效考核表项目部：姓名：考核期：年月考核人签字：被考核人签字：项目生产副经理绩效考核一、考核方法项目生产经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。
项生产副经理的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、生产调度；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。
对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。
加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。
四、考核量表1、本绩效考核指标（总分20分）2、关键绩效考核指标生产副经理绩效考核表项目部：姓名：考核期：年月考核人签字：被考核人签字：项目综合工长绩效考核一、考核方法项目综合工长的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。
工程项目经理绩效业绩指标KPI月度考核评分表
05可行性研究对经营战略的支撑度
6分
有效促进或起支撑作用
本项最终得分=下列区间满意度对应得分（以直接上级对其提交的可行性分析报告，在商场经营战略方面是否起到帮助或支撑作用的评价为依据）：满意度=100%得7分，80%≤满意度＜100%得6分，70%≤满意度＜80%得5分，60%≤满意度＜70%得4分，50%≤满意度＜60%得3分，40%≤满意度＜50%得2分，满意度＜40%得0分
4分
满意
本项最终得分=下列区间满意度对应得分：满意度=100%得5分，90%≤满意度＜100%得4分，85%≤满意度＜90%得3分，80%≤满意度＜85%得2分，70%≤满意度＜80%得1分，满意度＜70%得0分
客服部
各
08 客户投诉次数
6分
零投诉
所有渠道包括集团总部、客户、商场、网络、QQ群等产生不良反应的客户抱怨均计投诉次数（投诉到本部能圆满处理的可不计），以投诉次数为评分基准，实行累进倒扣分制；零投诉得7分；投诉1次扣1分；单人2次投诉每次扣2分；投诉到媒体、政府或总经理的，每次扣5分；本项不计上限，分数不够扣的，在总分扣除
3分
1篇
完成1篇得3分，没完成得0分（以每篇笔记不少于500字为准，否则视为无效）
直接上级
14下属培训学时
3分
平均学时
≥2小时
完成2小时得3分，完成1小时得1.5分，完成0小时得0分（以培训签到记录为准，培训学时是所有下属平均学时）
直接上级
15召开会议次数
2分
周会≥1次
月会≥1次
以会议纪要规范和次数（其权重1：1）为计分标准；不符合纪要规范性，抽查每发现一处扣0.25分，扣完1分为止；周会不少于1次（占0.5分），月会不少于1次（占0.5分），缺少1次扣0.5分
家装装饰装修设计师主管经理月度绩效目标业绩指标KPI评估考核表
人力部
成长
指标
8分
11组织设计师培训学时
3分
平均学时
≥2小时
完成2小时得3分，完成1小时得1.5分，完成0小时得0分（以培训签到记录为准，培训学时是所有下属平均学时）
人力部
12跨部门技术工艺协调会次数
3分
≥1次
以会议纪要规范为计分标准，召开跨部门会议且会议纪要规范得3分，没召开或会议纪要不规范得0分
人力部
13设计师的个别辅导与谈话
2分
≥4人次
完成4人次得2分，每缺少1人次扣0. 5分，扣完本项分数为止（以辅导或面谈记录为准，否则视为无效）
人力部
合 计
100分
综合得分 = 自评分*0.2 + 考核分*0.8，本月综合得分= 分。
客服部
03事业部销售总目标达成率
10分
与事业部当月销售额总目标达成率挂钩，达成率=100%得10分；达成率≥130%得15分；120%≤达成率＜130%得13分；100%＜达成率＜120%得12分；90%≤达成率＜100%得8分；80%≤达成率＜90%得5分；达成率＜80%为0分
财务部
能力
态度
指标
CPI
服务
指标
12分
04设计满意度
7分
≥95%
以实际值所在区间为评分基准，98%≤满意度＜100%得10分；96%≤满意度＜98%得8分；94%≤满意度＜96%得7分；92%≤满意度＜94%得5分；90%≤满意度＜92%得4分；满意度＜90%得0分
客服部
05设计投诉次数
部门经理、主管级员工月度绩效考核表
年 月 日
员工姓名
部门
岗位
考核项目
考核评分标准
考核评分
直接上级
行政主管
月度计划
（40分）
20-15分
15-10分
10-5分
5-0分
完成出色
完成计划
没有完成
有较大失误
岗位描述
（30分）
20-15分
15-10分
10-5分
5-0分
完成出色
完成
没完成
有较大失误
部门工作
（20分）
40-30分
30-20分
20-10分
10-0分
完成出色
完成
基本完成
8分
8-6分
6-4分
4-0分
完成出色
完成
延期完成
不能完成
对出色或失误
进行简要说明
直接上级意见：
行政主管意见：
总分：
考核人签字：
被考核人签字：
说明：1直接上级的评分占80%，行政主管的评分占20%。
2本表单只适合经理级（含）以下人员。
物业公司项目经理月度工作绩效考核表
工作表现
（80分）
1.保证各部门工作顺利进行，（例会、培训、质检、活动、改革创新）每项3分。
15
2.按规定完成总公司交待的各项工作任务并回复及时（未按要求每次扣2分）
6
3.管理组织和协调能力满意率达到95%（未按要求每次扣1分）
5
4.对管辖区域进行巡查质检情况（未按要求每次扣5分）
10
5.项目体系文件制定完善，落实到位（未按要求每次扣1分）
5
12.严格执行物业总公司各项规章制度（未按要求每次扣1分）
2
13.项目员工绩效考核平均得分均在85分以上（未按要求每次扣5分）
10
总 分
100分
100
人事行政
签字确认
总经理
签字确认
物业公司项目经理月度工作绩效考核表
姓 名
部 门
岗位
考核项目
考核内容分值自评来自民主初评总经理
审核
综合素质
（20分）
1.尊重领导、团结协作（不服从上级领导工作安排每次扣2分，发生与下属员工争执打架事件视情节轻重扣2-6分）。
6
2.礼仪礼貌、办公纪律（违反员工手册、公司规章制度相关规定每次扣2分）。
6
3.出勤情况（日常出勤事假一次扣1分、病假一次扣分、打卡异常一次扣分、培训无故缺勤一次扣1分，会议无故缺勤一次扣1分）。
3
6.自身节能意识（未按要求每次扣2分）。
5
7.发现问题及时解决处理、上报率（未按要求每次扣1分）。
3
8.能发现或及时制止员工违纪行为，履行管理职责（未按要求每次扣1分）。
3
9.落实项目培训考核情况（未按要求每次扣5分）
10
10.及时对不合格问题进行限期整改，严抓落实力（未按要求每次扣1分）
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06广告宣传策划方案合格数
6分
全部通过
以各门店锁定促销的目标楼盘作为广告宣传策划对象，以策划方案通过审批（即合格）为评分基准，全部通过得6分，少通过1个扣3分，扣完该项全部分值为止
人力部
07小区楼盘广告维护完好率
5分
无问题点
以督导检查发现问题直接扣分制，检查没有发现任何问题得5分，发现1起扣2分，扣完5分为止
财务部
02家装设计师带单成功率
9分
≥50%
带单成功率=给门店带来订单的家装设计师数量/所有纳入其管辖范围的家装公司设计师总数量×100%。以实际值所在区间为评分基准，带单成功率≥60%得15分；50%≤带单成功率＜60%得9分；40%≤带单成功率＜50%得6分；30%≤带单成功率＜40%得4分；20%≤带单成功率＜30%得2分；带单成功率＜20%得0分
合 计
100分
综合得分 = 自评分*0.2 + 考核分*0.8，本月综合得分= 分。
三、绩效总结
考核小组意见
总经理意见
备注：每月3日完成自评，5日完成考核，8日完成绩效总结，10日评分表到财务部兑现绩效工资。
＜%
带单费用率=给冢装公司及设计师的提成返点、佣金、礼品礼金等各项费用总额/家装公司及设计师给门店所带来订单的销售总金额×100%
以实际值所在区间为评分基准，10%≤带单费用率＜12%得6分；12%≤带单费用率＜14%得5分；14%≤带单费用率＜15%得3分；带单费用率≥15%得0分
财务部
05有效拜访率
人力部
能力
态度
指标
CPI
服务
指标
10
08内部配套服务支撑满意度
7分
≥95%
以实际评估值所在区间为评分基准，98%≤满意度＜100%得10分；96%≤满意度＜98%得9分；94%≤满意度＜96%得7分；92%≤满意度＜94%得5分；90%≤满意度＜92%得3分；满意度＜90%得0分
客服部
09家装公司或设计师投诉率
人力部
11工作计划准确率
9分
≥70%
计划准确率=已实施的工作项目数/所有计划实施项目数×100%。
以实际值所在区间为评分基准，准确率≥80%得12分；70%≤准确率＜80%得9分；60%≤准确率＜70%得6分；准确率＜60%得0分
人力部
成长
指标
14分
12个人参加培训学时
3分
≥2小时
完成2小时得3分，完成1小时得1.5分，完成0小时得0分（以培训签到记录为准）
财务部
03事业部销售总目标达成率
8分
与事业部当月销售额总目标达成率挂钩，达成率=100%得8分；达成率≥130%得15分；120%≤达成率＜130%得12分；100%＜达成率＜120%得10分；90%≤达成率＜100%得6分；80%≤达成率＜90%得3分；达成率＜80%为0分
财务部
04带单费用率
5分
3分
0起
纳入合作范围内的所有家装公司及设计师所产生的不良抱怨均视为投诉，以投诉次数为评分基准，实行累进倒扣分制，没有投诉得3分，如有第一起扣2分，第二起扣4分，第三起扣8分，第四起扣16分，依此类推，下不保底，本项分数不够扣的，在总分扣除
客服部
管理
指标
16分
10制度流程建设
7分
1个
以每月建立或健全1个制度或流程（以发布为标准），完成得7分，未完成得0分
人力部
13市场调研分析报告篇数
6分
≥1次
完成1次得6分，没完成得0分（以有家装市场分析调研报告为准且字数不少于500字，否则视为无效）
人力部
14召开员工会议次数
5分
≥3次
以会议纪要规范为计分标准，召开3次员工会议且纪要规范得5分，缺少1次或者纪要不规范扣3分；没召开或召开但会议纪要不规范均得0分
人力部
7分
≥40%
有效拜访率=在所有拜访的设计师中通过有效沟通，有加强深度合作、促进带单销量、完善双边关系等合理化建议或意见的设计师数量/所有纳入其管辖范围的家装公司设计师总数量×100%。以实际值所在区间为评分基准，有效拜访率≥50%得10分；40%≤有效拜访率＜50%得7分；30%≤有效拜访率＜40%得5分；20%≤有效拜访率＜30%得3分；10%≤有效拜访率＜20%得1分；有效拜访率＜10%得0分；（以有客户签名的拜访记录表中的建议或意见为标准，否则视为无效）
吊顶墙板背景墙拎包整装项目业务主管经理绩效业绩月度考核评分表
一、基本情况
被考核人
考核人
考核月份
考核系数
二、项目与评分
类别
项目
权重
目标值
实际值
评分办法
数据
来源
自评
考核
关键
业绩
指标
KPI
业务
指标
60分
01家装带单销售额
20分
以带单销售额实际完成率为评分基准，完成率=100%得20分；完成率≥130%得35分；120%≤完成率＜130%得30分；100%＜完成率＜120%得25分；90%≤完成率＜100%得10分；80%≤完成率＜90%得5分；完成率＜80%为0分；