051-民营企业绩效管理操作实务与操作重点(ppt 97页)
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绩效管理实务操作培训ppt课件
分管区域
经营指标 1亿 10亿
分管部门/项目指标
1亿 1亿
项目部2013年度绩效目标
本部各部门2013年度绩效目标
目标分解定义
目标分解（Target decomposition）就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到 各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。
目标分解原则要求
1. 目标分解符合整分合原则 2. 目标分解考虑分解条件及其限制因素 3. 分目标之间在内容与时间上要协调、平衡 4. 分目标符合SMART原则
绩效管理实务操作培训
课程目录
一、绩效管理基础知识 二、绩效目标管理技巧 三、策略计划管理技巧 四、绩效评估管理技巧
工作十字架（绩效考核）方法论
前 目标
标准/要求 中
绩效考核
结果
后
绩效/产出
什么是目标
我们的战略 目标是做世 界级企业！
什么是世 界级企业
呢？
方向性目标是 一个推进的区域
时间轴 设想阶段
副总经理兼任项目部项目经理的，参照项目部考核标准考核。
部长
绩效考核的功能与根本目的
有些部门的绩效 很差，有些部门
的绩效很好
我一定要继续做 得更好
这是你的考核表， 有些问题需要改
进
评价功能
激励功能
沟通功能
绩效管理的8大步骤
绩效面谈
目标 结果
绩效沟通
策略
计划
（培育）
（过程控制）
执行
课程目录
一、绩效管理基础知识 二、绩效目标管理技巧 三、策略计划管理技巧 四、绩效评估管理技巧
目标分解方法
1. 指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，有领导者确定分解方案，以指令或指示 、计划的形式下达。 这种分解方法虽然容易使目标构成一个完整的体系，但由于未与下 级协商，对下级承担目标的困难、意见不了解，容易造成某些目标难以落实下去；更由于 下级感到这项目标是上级制定的，因而不利于下级积极性的激励和能力的发挥。
《绩效管理实务》PPT课件
工作内容
关键能力目标设定
相关文件
• 目标设定表和业绩总结表 • 培训与发展行动表
责任方
直线主管 和员工
26
绩效管理的过程之四：绩效奖励
把员工的奖励和员工的绩效结合起来。奖励和发展是评 估结果的运用。 薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工 作计划中确定的目标的环境。
绩效奖励形式可考虑个性化。
对于员工而言，回报的手段可以多种多样，其中物质回 报包括：激励性奖金、年终奖金、职业发展机会（培训、考 察学习、晋升），精神回报包括：荣誉称号、赋予挑战性的 职责、参与重要而有意义的工作
20
绩效管理的过程之二：绩效反馈 管理者就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，进行不间断的沟 通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤。 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行，应侧重于有效 执行工作任务所需的知识、技能或态度，激励符合企业发展方向的个人 表现。在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： （1） 经常性指导和反馈； （2） 定期召开绩效回顾会议。
缺点
绩效评价标准可能不够清楚；晕轮 效应、居中趋势、偏松倾向和评价 者偏见等问题都有可能发生。
关键事件法
有助于确定员工何种绩效“ 正确” 或“ 错误”，确保对当前绩效进行 评价和指导
难于对员工之间的相对绩效进行评 价和排列
行为锚定法
能够为评价者提供一种“ 行为锚”。 设计较为困难 评价结果非常精确。
11
载体二、关键工作任务
目标的三个来源
业务计划 职位说明书
业务实际
目标
12
目标的基本原则－SMART原则
目标 S具体 的 √ M可衡 量的 √ A可操 作的 √ R有意义 T时间性 的 的 √ √
关键能力目标设定
相关文件
• 目标设定表和业绩总结表 • 培训与发展行动表
责任方
直线主管 和员工
26
绩效管理的过程之四：绩效奖励
把员工的奖励和员工的绩效结合起来。奖励和发展是评 估结果的运用。 薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工 作计划中确定的目标的环境。
绩效奖励形式可考虑个性化。
对于员工而言，回报的手段可以多种多样，其中物质回 报包括：激励性奖金、年终奖金、职业发展机会（培训、考 察学习、晋升），精神回报包括：荣誉称号、赋予挑战性的 职责、参与重要而有意义的工作
20
绩效管理的过程之二：绩效反馈 管理者就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，进行不间断的沟 通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤。 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行，应侧重于有效 执行工作任务所需的知识、技能或态度，激励符合企业发展方向的个人 表现。在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： （1） 经常性指导和反馈； （2） 定期召开绩效回顾会议。
缺点
绩效评价标准可能不够清楚；晕轮 效应、居中趋势、偏松倾向和评价 者偏见等问题都有可能发生。
关键事件法
有助于确定员工何种绩效“ 正确” 或“ 错误”，确保对当前绩效进行 评价和指导
难于对员工之间的相对绩效进行评 价和排列
行为锚定法
能够为评价者提供一种“ 行为锚”。 设计较为困难 评价结果非常精确。
11
载体二、关键工作任务
目标的三个来源
业务计划 职位说明书
业务实际
目标
12
目标的基本原则－SMART原则
目标 S具体 的 √ M可衡 量的 √ A可操 作的 √ R有意义 T时间性 的 的 √ √
企业绩效管理实务ppt课件
值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事 先需要与下属沟通，否则，无论你的表扬还是批 评都不会真正改变他的行为。
只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。
持续不断的沟通
用“持续不断”来修饰，目的是强调绩效 沟通的关键性作用。
绩效管理是管理者和员工持续的双向沟通 的过程，如果简单地认为绩效考核等同于 绩效管理，就忽略了绩效沟通。缺乏沟通 和共识的绩效管理肯定会在管理者和员工 之间设置障碍，阻碍绩效管理的良性循环。
“末位淘汰”的根本目的
1) 通过不断地去芜存菁，持续提高公司整 体人力资源素质。
2) 作为绩效管理的一个强化手段，迫使各 级管理者做出决定，向下属传递明确的 绩效信息，使下属认清自己在组织中的 位置，从而不断改善绩效。
绩效评价实施
一个绩效评价系统在企业人力资源管理实 践中能否成功，取决于两个关键环节：
一条猎狗在追赶一只兔子，追了很久仍没有 抓到，猎人见此情景，讥笑猎狗道：“你真没用， 连这么小的东西都抓不到。”猎狗回答说：“你 不知道我们两个跑的动力不同。我仅仅是为了一 顿饭而跑，它却为了生命在跑。”
设立绩效目标SMART原则
SMART原则，即目标要符合： • 具体的（Specific） • 可衡量的（Measurable） • 可达成的（Achievable） • 现实的（Realistic） • 有时间要求的（Timeframe）
的地方; 发展主管与员工互相了解与信任的良好关系; 提供机会让员工表达有关评估的意见; 找出深具潜力或尚未发挥潜力的员工，以为人
力资源管理未雨绸缪。
聆听的作用
绩效评估
何谓绩效评估 最棘手的任务：绩效评估 选择评价方法 谁来作评价 评价的潜在问题
何谓绩效评估
在绩效管理过程中，评价是一个连续的 过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估 方法和标准进行的正式评价。
只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。
持续不断的沟通
用“持续不断”来修饰，目的是强调绩效 沟通的关键性作用。
绩效管理是管理者和员工持续的双向沟通 的过程，如果简单地认为绩效考核等同于 绩效管理，就忽略了绩效沟通。缺乏沟通 和共识的绩效管理肯定会在管理者和员工 之间设置障碍，阻碍绩效管理的良性循环。
“末位淘汰”的根本目的
1) 通过不断地去芜存菁，持续提高公司整 体人力资源素质。
2) 作为绩效管理的一个强化手段，迫使各 级管理者做出决定，向下属传递明确的 绩效信息，使下属认清自己在组织中的 位置，从而不断改善绩效。
绩效评价实施
一个绩效评价系统在企业人力资源管理实 践中能否成功，取决于两个关键环节：
一条猎狗在追赶一只兔子，追了很久仍没有 抓到，猎人见此情景，讥笑猎狗道：“你真没用， 连这么小的东西都抓不到。”猎狗回答说：“你 不知道我们两个跑的动力不同。我仅仅是为了一 顿饭而跑，它却为了生命在跑。”
设立绩效目标SMART原则
SMART原则，即目标要符合： • 具体的（Specific） • 可衡量的（Measurable） • 可达成的（Achievable） • 现实的（Realistic） • 有时间要求的（Timeframe）
的地方; 发展主管与员工互相了解与信任的良好关系; 提供机会让员工表达有关评估的意见; 找出深具潜力或尚未发挥潜力的员工，以为人
力资源管理未雨绸缪。
聆听的作用
绩效评估
何谓绩效评估 最棘手的任务：绩效评估 选择评价方法 谁来作评价 评价的潜在问题
何谓绩效评估
在绩效管理过程中，评价是一个连续的 过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估 方法和标准进行的正式评价。
绩效管理操作实务与操作重点
绩效管理操作实务与操作重 点
• 绩效管理概述 • 绩效计划制定 • 绩效实施与管理 • 绩效考核与评估 • 绩效改进与提升 • 绩效管理操作重点与实务技巧
01
绩效管理概述
绩效管理的定义与目的
定义
绩效管理是一种系统性的管理方法，通过对员工的工作表现、工作成果以及组 织目标达成情况进行全面、客观、公正的评估，进而激发员工潜力，提高组织 整体绩效。
绩效信息的收集与整理
明确信息收集目的
01
明确需要收集哪些信息以及收集信息的目的，确保信息收集的
针对性和有效性。
选择合适的信息来源
02
从多个角度收集信息，包括员工自评、同事评价、上级评价、
客户反馈等，确保信息的全面性和客观性。
信息整理与分析
03
对收集到的信息进行整理和分化正向激励
注重正向激励的作用，鼓励员工积极创新、 追求卓越，形成良好的工作氛围。
06
绩效管理操作重点与实务技巧
如何制定科学合理的绩效计划
1 2
明确绩效目标
根据企业战略和部门目标，制定具体、可衡量、 可达成、相关性强和时限明确的绩效目标。
制定绩效计划
围绕绩效目标，制定详细的绩效计划，包括工作 内容、预期成果、时间进度和所需资源等。
针对绩效差距，制定具体的改 进计划，包括培训、辅导、调
整工作策略等。
实施改进计划
与员工沟通并达成共识，按计 划进行改进，定期跟进和反馈
。
员工培训与发展
培训需求分析
通过绩效评估结果，识 别员工的培训需求和发
展方向。
制定培训计划
根据培训需求，制定具体 的培训计划，包括培训内
容、方式、时间等。
实施培训
组织专业的培训师或内 部导师进行培训，确保
• 绩效管理概述 • 绩效计划制定 • 绩效实施与管理 • 绩效考核与评估 • 绩效改进与提升 • 绩效管理操作重点与实务技巧
01
绩效管理概述
绩效管理的定义与目的
定义
绩效管理是一种系统性的管理方法，通过对员工的工作表现、工作成果以及组 织目标达成情况进行全面、客观、公正的评估，进而激发员工潜力，提高组织 整体绩效。
绩效信息的收集与整理
明确信息收集目的
01
明确需要收集哪些信息以及收集信息的目的，确保信息收集的
针对性和有效性。
选择合适的信息来源
02
从多个角度收集信息，包括员工自评、同事评价、上级评价、
客户反馈等，确保信息的全面性和客观性。
信息整理与分析
03
对收集到的信息进行整理和分化正向激励
注重正向激励的作用，鼓励员工积极创新、 追求卓越，形成良好的工作氛围。
06
绩效管理操作重点与实务技巧
如何制定科学合理的绩效计划
1 2
明确绩效目标
根据企业战略和部门目标，制定具体、可衡量、 可达成、相关性强和时限明确的绩效目标。
制定绩效计划
围绕绩效目标，制定详细的绩效计划，包括工作 内容、预期成果、时间进度和所需资源等。
针对绩效差距，制定具体的改 进计划，包括培训、辅导、调
整工作策略等。
实施改进计划
与员工沟通并达成共识，按计 划进行改进，定期跟进和反馈
。
员工培训与发展
培训需求分析
通过绩效评估结果，识 别员工的培训需求和发
展方向。
制定培训计划
根据培训需求，制定具体 的培训计划，包括培训内
容、方式、时间等。
实施培训
组织专业的培训师或内 部导师进行培训，确保
民营企业绩效管理操作实务
民营企业绩效管理操作实务
设计一个好的绩效管理系统，把这些 隐患扼杀在摇篮里，这就需要做预防性管 理。预防性管理是什么？就是吸取别人的 教训，防止你公司再出现这类似事情，这 就叫预防性管理。而这恰恰是一个好的绩 效管理系统能给企业带来的优势。
民营企业绩效管理操作实务
两个概念
绩效考核VS.绩效管理 点与面
民营企业绩效管理操作实务
鱼骨图分析法
•※鱼骨图分析法是在不断提出问题的过程中， 使问题逐个解决
•※鱼骨图分析法是一种有效解决问题的方法
•环境
•料
•测量
•方法
•人 •问题
•机
民营企业绩效管理操作实务
鱼骨图分析法的要决
n 确定问题类别，找出主要问题，提出解决方案 n 从主刺到小刺的思维。先找出最主要的问题，
民营企业绩效管理操作实务
企业管理的三个意识
n 目标管理意识 n 资源整合（执行力）意识 n 问题管理意识
民营企业绩效管理操作实务
管理的二个轮子
1. 维持管理水准的法宝——标准化、 制 度化。
2. 提升管理水准的法宝——管理循环的 PDCA：
Plan 计划 Do 实施 Check检查 Action 改善
目标管理的基本程序
目标的设置
n 第一步，预定目标 n 第二步，重新审议组织结构和职责分工 n 第三步，确定下级的目标 n 第四步，上级和下级就是实现各项目标所需的
条件和目标实现后的奖惩达成协议。分目标制 定后，要赋予下属相应的资源配置权利，实现 责权利的统一
民营企业绩效管理操作实务
恰当的目标与不恰当的目标
•价值分配
民营企业绩效管理操作实务
绩效管理是提升管理有效手段
n 提高计划管理有效性 n 提高各级管理者的管理水平 n 暴露企业管理问题
设计一个好的绩效管理系统，把这些 隐患扼杀在摇篮里，这就需要做预防性管 理。预防性管理是什么？就是吸取别人的 教训，防止你公司再出现这类似事情，这 就叫预防性管理。而这恰恰是一个好的绩 效管理系统能给企业带来的优势。
民营企业绩效管理操作实务
两个概念
绩效考核VS.绩效管理 点与面
民营企业绩效管理操作实务
鱼骨图分析法
•※鱼骨图分析法是在不断提出问题的过程中， 使问题逐个解决
•※鱼骨图分析法是一种有效解决问题的方法
•环境
•料
•测量
•方法
•人 •问题
•机
民营企业绩效管理操作实务
鱼骨图分析法的要决
n 确定问题类别，找出主要问题，提出解决方案 n 从主刺到小刺的思维。先找出最主要的问题，
民营企业绩效管理操作实务
企业管理的三个意识
n 目标管理意识 n 资源整合（执行力）意识 n 问题管理意识
民营企业绩效管理操作实务
管理的二个轮子
1. 维持管理水准的法宝——标准化、 制 度化。
2. 提升管理水准的法宝——管理循环的 PDCA：
Plan 计划 Do 实施 Check检查 Action 改善
目标管理的基本程序
目标的设置
n 第一步，预定目标 n 第二步，重新审议组织结构和职责分工 n 第三步，确定下级的目标 n 第四步，上级和下级就是实现各项目标所需的
条件和目标实现后的奖惩达成协议。分目标制 定后，要赋予下属相应的资源配置权利，实现 责权利的统一
民营企业绩效管理操作实务
恰当的目标与不恰当的目标
•价值分配
民营企业绩效管理操作实务
绩效管理是提升管理有效手段
n 提高计划管理有效性 n 提高各级管理者的管理水平 n 暴露企业管理问题
绩效管理操作手册ppt课件
要点 工作中一些体会
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
为什么要进行绩效考评
绩效考评的目标： 正确地评价员工的工作
1、从公司角度：
解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题3： 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为“较
差”，从来没有评价过“很差”。当员工的工作为 合格时，有些管理者倾向于评价为“良好”或“优 秀”。这样很不利于客观的评价员工的工作。 问题分析：
如何进行简单的绩效考评
员工自我评价 员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工 真实的想法，当上级考评和员工自评差异过大时， 需要引起注意。
分类考评 可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面 的内容进行考评。
直接上级评语
（附件：月度考评表）
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
如何进行简单的绩效考评
工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？
工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验 和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的 原因，并提出改进建议。
解决办法：
在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
为什么要进行绩效考评
绩效考评的目标： 正确地评价员工的工作
1、从公司角度：
解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题3： 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为“较
差”，从来没有评价过“很差”。当员工的工作为 合格时，有些管理者倾向于评价为“良好”或“优 秀”。这样很不利于客观的评价员工的工作。 问题分析：
如何进行简单的绩效考评
员工自我评价 员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工 真实的想法，当上级考评和员工自评差异过大时， 需要引起注意。
分类考评 可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面 的内容进行考评。
直接上级评语
（附件：月度考评表）
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
如何进行简单的绩效考评
工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？
工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验 和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的 原因，并提出改进建议。
解决办法：
在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
民营企业绩效管理操作实务
当的重视。
评分标准制定
明确各项绩效指标的评分标准， 使评估过程具有客观性和公正性 。评分标准可根据企业实际情况 采用绝对值评分、相对值评分等
方法。
评分标准调整
随着企业内外部环境的变化，定 期对评分标准进行审查和调整， 以保持绩效评估体系的时效性和
有效性。
03 绩效监控与辅导
绩效监控的目的与方法
目的 • 实时追踪员工工作表现，确保目标达成。
机会。
培训与发展
针对员工绩效短板，制定相应 的培训和发展计划，提升员工
能力。
奖惩措施
根据绩效结果，对优秀员工给 予奖励，对低绩效员工采取相
应的惩罚措施。
05 绩效管理体系优化与改进
常见绩效管理问题与挑战
目标设定不合理
目标设定过高或过低，缺乏科 学依据，导致员工难以达成或
缺乏挑战性。
考核方法单一
过于依赖量化指标，忽视质性 评估，导致评估结果不够全面 准确。
绩效目标应遵循SMART原则，即 具体、可衡量、可实现、相关、时 限，以确保目标的明确性和可操作 性。
员工参与与沟通
鼓励员工参与目标制定过程，加强 上下级之间的沟通，提高员工对绩 效目标的认同感和承诺度。
制定绩效指标
财务指标与非财务指标
根据企业性质和业务特点，选择合适的财务指标（如收入 、利润等）和非财务指标（如客户满意度、内部流程效率 等）来衡量员工绩效。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
提高员工士气
公正、透明的绩效管理能 够激发员工的工作积极性 ，提高员工士气和满意度 。
绩效管理的基本流程
制定绩效计划
结合员工能力和资源情况，制 定实现绩效目标的具体计划。
评分标准制定
明确各项绩效指标的评分标准， 使评估过程具有客观性和公正性 。评分标准可根据企业实际情况 采用绝对值评分、相对值评分等
方法。
评分标准调整
随着企业内外部环境的变化，定 期对评分标准进行审查和调整， 以保持绩效评估体系的时效性和
有效性。
03 绩效监控与辅导
绩效监控的目的与方法
目的 • 实时追踪员工工作表现，确保目标达成。
机会。
培训与发展
针对员工绩效短板，制定相应 的培训和发展计划，提升员工
能力。
奖惩措施
根据绩效结果，对优秀员工给 予奖励，对低绩效员工采取相
应的惩罚措施。
05 绩效管理体系优化与改进
常见绩效管理问题与挑战
目标设定不合理
目标设定过高或过低，缺乏科 学依据，导致员工难以达成或
缺乏挑战性。
考核方法单一
过于依赖量化指标，忽视质性 评估，导致评估结果不够全面 准确。
绩效目标应遵循SMART原则，即 具体、可衡量、可实现、相关、时 限，以确保目标的明确性和可操作 性。
员工参与与沟通
鼓励员工参与目标制定过程，加强 上下级之间的沟通，提高员工对绩 效目标的认同感和承诺度。
制定绩效指标
财务指标与非财务指标
根据企业性质和业务特点，选择合适的财务指标（如收入 、利润等）和非财务指标（如客户满意度、内部流程效率 等）来衡量员工绩效。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
提高员工士气
公正、透明的绩效管理能 够激发员工的工作积极性 ，提高员工士气和满意度 。
绩效管理的基本流程
制定绩效计划
结合员工能力和资源情况，制 定实现绩效目标的具体计划。
民营企业绩效管理操作实务与控制重点
民营企业绩效管理操作实务与控制重点绩效管理是指通过制定与评价绩效指标，激励员工的工作积极性，提高企业绩效的管理方法。
在民营企业中，绩效管理尤为重要，因为相比国有企业，民营企业更加注重效益和利润。
下面将介绍民营企业绩效管理的操作实务与控制重点。
一、设置明确的绩效指标一个好的绩效管理系统离不开明确的绩效指标。
民营企业需要根据自身的经营特点和目标，制定出切实可行的绩效指标，以衡量企业的工作绩效和员工的个人绩效。
这些指标可以包括销售额、利润率、客户满意度等等。
同时，指标需要具体明确，便于员工理解和接受，并且需要明确绩效的权重和考核周期。
二、建立有效的绩效考核体系绩效考核是绩效管理的核心环节。
民营企业应该建立起一个完整的绩效考核体系，包括制定考核标准、收集绩效数据、进行绩效评估和提供反馈等环节。
考核标准应该与企业目标和绩效指标相一致，员工需要清楚知道自己的绩效评估方法，以便进行积极的工作。
同时，还需要定期收集绩效数据，并进行客观公正的评估，可以通过考核表、问卷调查等方法进行。
最后，需要及时向员工提供绩效反馈，包括优秀的表扬和不足的指导，以激励员工的工作动力和提高绩效水平。
三、激励机制的建立激励机制是绩效管理的重要组成部分，对于民营企业来说尤为重要。
激励机制可以通过经济激励和非经济激励两种方式进行。
经济激励包括薪酬激励、奖金激励、股权激励等，可以根据绩效表现进行相应的奖励。
非经济激励包括晋升机会、培训机会、荣誉表彰等，可以提供员工个人和职业发展的机会。
企业需要根据实际情况，制定出合适的激励机制，激励员工的积极性和创造力。
四、绩效管理的持续改进绩效管理是一个不断改进的过程。
民营企业应该不断地对绩效管理进行分析和评估，发现问题并及时进行改进。
可以通过与员工的沟通反馈、绩效考核数据的分析等方式进行改进。
同时，绩效管理需要与企业的战略目标相配合，确保绩效管理的有效性和可持续性。
综上所述，民营企业绩效管理的操作实务与控制重点包括：设置明确的绩效指标、建立有效的绩效考核体系、激励机制的建立和绩效管理的持续改进。
《绩效管理实务》幻灯片PPT
16
績效獎勵制度之實施步驟︰
設訂評核項目 績效評估之方式 設訂評核薪資比重 設訂績效評估基準 設定獎金分配方式 試算及試行 訂定施行細則 實施後之檢討
17
公平等式－員工的ห้องสมุดไป่ตู้出
知識與才能 職務 工作表現 忍受工作所帶來 的不便與壓力
18
選擇評估項目注意事項
及時性 正確性 有效性 可控性 客觀性 衡量頻率
工時單價之計算
津貼評核： 工時單價＝30,000／(360Ｘ 60X80%) ＝1.74元／分 全薪評核： 工時單價＝75,000／
30
績效獎金單價計算表
項目 單位工時 津貼評核 全薪評核
工時單價
1.74
4.34
M25-101
10
17.4
43.4
M25-102
10
17.4
43.4
M25-103
5
一般而言較適用於可 自行開拓收入來源之 23
津貼評核
包含項目: 職務津貼 工作津貼 夜勤津貼 加班費
適用範圍: 實施津貼評核激勵效 果較小，淡旺季對薪 資之影響較小。 一般而言較適用於第 二線專科或非利潤中 心之單位。
24
績效評核薪資之比重
類別 本薪 績效獎金 % 夜勤津貼 執照津貼 其他 伙食津貼 合計
績效管理實務
長庚紀念醫院 管理中心 顏振榮
1
績效管理之功能
評估 激勵
2
經營管理制度
責任中心制度 目標管理制度 績效管理制度
3
責任中心制度
分權化組織的管理控制制度。 將企業區分假设干個責任單位。 將每一責任單位視為一個個體， 以人為對象，以績效成果為中心 之管理制度。
4
責任中心制度
績效獎勵制度之實施步驟︰
設訂評核項目 績效評估之方式 設訂評核薪資比重 設訂績效評估基準 設定獎金分配方式 試算及試行 訂定施行細則 實施後之檢討
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公平等式－員工的ห้องสมุดไป่ตู้出
知識與才能 職務 工作表現 忍受工作所帶來 的不便與壓力
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選擇評估項目注意事項
及時性 正確性 有效性 可控性 客觀性 衡量頻率
工時單價之計算
津貼評核： 工時單價＝30,000／(360Ｘ 60X80%) ＝1.74元／分 全薪評核： 工時單價＝75,000／
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績效獎金單價計算表
項目 單位工時 津貼評核 全薪評核
工時單價
1.74
4.34
M25-101
10
17.4
43.4
M25-102
10
17.4
43.4
M25-103
5
一般而言較適用於可 自行開拓收入來源之 23
津貼評核
包含項目: 職務津貼 工作津貼 夜勤津貼 加班費
適用範圍: 實施津貼評核激勵效 果較小，淡旺季對薪 資之影響較小。 一般而言較適用於第 二線專科或非利潤中 心之單位。
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績效評核薪資之比重
類別 本薪 績效獎金 % 夜勤津貼 執照津貼 其他 伙食津貼 合計
績效管理實務
長庚紀念醫院 管理中心 顏振榮
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績效管理之功能
評估 激勵
2
經營管理制度
責任中心制度 目標管理制度 績效管理制度
3
責任中心制度
分權化組織的管理控制制度。 將企業區分假设干個責任單位。 將每一責任單位視為一個個體， 以人為對象，以績效成果為中心 之管理制度。
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責任中心制度