中粮洽购可口可乐装瓶业务
可口可乐公司实习报告
海南中粮可口可乐饮料有限公司参观报告学院：专业班级：姓名：学号：一、摘要可口可乐公司是举世闻名的汽水大王,它在全球各地有500余种产品销售，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌在全球最畅销汽水前5位中独占4位。
可口可乐在中国成立了29家装瓶公司海南中粮可口可乐饮料有限公司，是由中粮可口可乐饮料有限公司控股经营的中型饮料生产企业，是中粮可口可乐下属的六家装瓶厂之一。
中粮集团于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研于一体的大型企业集团，在大三的下学期学院老师组织我们对海南中粮可口可乐饮料有限公司进行了一次参观，这次对海南中粮可口可乐饮料有限公司的参观让我们对可口可乐的生产和管理、生产工艺、品质控制等有了更多的了解，使我们受益匪浅.二、关键词：海南中粮可口可乐饮料有限公司、生产工艺、瓶装厂流程、可口可乐生产线三、正文3.1海南中粮可口可乐饮料有限公司简介迄今为止，可口可乐在中国成立了29家装瓶公司海南中粮可口可乐饮料有限公司,是由中粮可口可乐饮料有限公司控股经营的中型饮料生产企业，是中粮可口可乐下属的六家装瓶厂之一。
公司坐落于海南省海口市秀英区滨海大道155增，占地36亩，于1991年10月18日开业投产，投资总额1170万美元，公司现有员工500多人。
2000年，可口可乐与中粮集团有限公司（简称中粮集团）合作建立了“中粮可口可乐饮料有限公司”。
中粮集团于1952年在北京成立,是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研于一体的大型企业集团，1994年以来,一直名列全球企业500强，是可口可乐在中国大陆地区的最大合作伙伴。
海南中粮可口可乐从德国、日本、美国等地引进先进的生产技术、设备，拥有两条现代化瓶装流水生产线，生产可口可乐的原材料如糖、水、二氧化碳、包装材料等均来自于本地或国内，每日生产饮料7万多箱，设计年生产能力7万多吨.公司以配制、生产、经营和销售可口可乐系列饮料为主，产品主要包括：可口可乐、雪碧、芬达、健怡可乐、美汁源果粒橙、美汁源美丽果、水森活纯净水、酷儿系列果汁、雀巢“冰极”冰爽茶系列饮料以及茶研工坊系列产品。
中粮可口可乐调研报告
中粮可口可乐调研报告题目：中粮可口可乐调研报告一、背景介绍近年来，中粮可口可乐在中国饮料市场取得了巨大的成功。
作为全球最大的饮料公司之一，可口可乐在中国市场上具有广泛的消费群体和高知名度。
通过与中国食品巨头中粮集团的合作，中粮可口可乐在中国饮料市场上进一步扩大了其品牌影响力。
本调研报告旨在深入了解中粮可口可乐在中国市场上的表现情况，并提出相关建议。
二、调研目的和方法调研目的是为了了解中粮可口可乐在中国市场上的销售情况、品牌知名度、市场占有率以及消费者对产品的认可度。
针对这些目的，我们采用了以下调研方法：1. 网络问卷调查：通过在线问卷的方式，收集消费者对中粮可口可乐产品的使用情况、消费习惯和满意度的数据。
2. 实地走访和访谈：我们访问了多个城市的超市、便利店和饮料店，以观察中粮可口可乐产品的摆放和销售情况，并与店员及消费者进行访谈。
3. 市场数据分析：我们搜集了中粮可口可乐在中国市场上的销售数据和市场占有率数据，并进行了分析。
三、中粮可口可乐的市场表现1. 品牌知名度：根据我们的调研数据显示，中粮可口可乐在中国市场上的品牌知名度相对较高，消费者普遍对其有一定了解。
2. 市场占有率：中粮可口可乐在中国饮料市场上的市场占有率稳步增长，特别是在碳酸饮料市场中表现突出。
3. 产品销售和推广：中粮可口可乐通过多渠道的销售网络，包括超市、便利店和餐饮业，推广产品的销售。
4. 品牌定位：中粮可口可乐的品牌定位主要是年轻、时尚和创新，不断推出新品种和不同口味，以满足消费者对多样化饮料的需求。
四、消费者对中粮可口可乐的认可度通过问卷调查和访谈数据的分析，我们得出以下结论：1. 大部分消费者对中粮可口可乐产品的口感、品质和包装形式表示满意。
2. 消费者认为中粮可口可乐提供的多样化饮料选择满足了不同消费者的口味需求。
3. 中粮可口可乐在推广和市场营销方面表现出一定的创新，得到消费者的认可。
五、建议鉴于目前中粮可口可乐在中国市场上的良好表现，我们提出以下建议以进一步提升其在中国市场上的竞争能力：1. 不断创新产品：中粮可口可乐应不断推出新品种和口味，以满足消费者对多样化饮料的需求。
可口可乐销售和物流模式
可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共25家。
加上即将投产的长沙和长春两个装瓶厂，以及今年刚刚签下的湛江、兰州和重庆三个装瓶厂，可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到30个。
从地图上来看，其在中国的布局，算是基本完成了。
合作伙伴不同，运作模式却基本相同。
一年一度的可口可乐系统年会上，大家都会坐在一起。
不仅仅是年会上，平时几家的关系就很紧密。
因为对于不同的区域，不同的饮料产品，销售量也不同。
而生产达不到经济规模，成本就会增加。
所以三家之间常常互为代加工一些产品。
当然，分工也很明确，除了经营各自工厂的生产，三家合作伙伴还要负责每个装瓶厂所处地区的销售工作。
可口可乐在每个区域会有相应的销售中心，装瓶厂就选择建在中心城市。
分布在不同区域的厂家所灌装的产品只能在各自划分区域内销售，比如广州厂负责广东省销售，杭州厂负责浙江省，严格禁止跨区销售。
这正是可口可乐建立销售运作模式的前提条件。
在这个条件下，销售和物流分成了“销售中心”及“销售中心外”两种运作模式，占到总销量40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责销售。
虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流公司来做，但在这些城市，公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。
比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。
而属于销售中心外围的周边地区，则由分公司负责。
这种营销和物流配送紧密联合在一起，被可口可乐称作“101模式”。
贴近终端: 与其他公司一样，可口可乐的销售环节曾经也是通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户。
虽然那时公司也有业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够，很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问。
在这种传统营销模式下，基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚货物究竟被卖到哪个区域，市场分布情况如何。
1978年可口可乐重返内地 惊动政治局
马丁说，可口可乐的目标是，“凡是有美国人的地方，就要有可口可乐”。欧洲大部
分国家都有可口可乐工厂，非洲和亚洲也有很多工厂。他们在中国设厂，主要是针对到中
国旅游的外国人。至于上次说的美国兵，马丁强调说，可口可乐和美国兵没有关系，“我
们只是商人，只是卖汽水加甜味来赚钱的公司。”
然而，这次马丁的申请仍然未被批准。
美方不理解，一次简单的促销活动竟引起轩然大波，卖个汽水还惊动了政治局。
当时，可口可乐从丰台五里店的生产厂往城里运，运输车上贴着可口可乐的广告，被
警察拦下，不让进城。
无奈之下，可口可乐公司只好请合作方中粮公司帮忙。
孙绍金说，当时负责协调此事的同事，以“人民来信”的形式直接向中央领导反映，
还不适应促销的方式，但美方没有采纳这个意见。
1982年冬天的一个周末，可口可乐公司在北京各大商场促销可口可乐，买一瓶可乐，
送一个气球或一双带包装的筷子。有学者称，这是中国当代市场第一次卖场促销活动。
在那个物资紧缺的时代，促销的方式吸引了不少人。
然而热闹的场面没有维持多久，孙绍金说，随后有媒体用内参的形式以“可口未必可
排在上海。
但是，当中粮与上海有关部门联系时，却受到上海强烈抵制。上海有些单位和个人在
报刊上公开发表文章，指责中粮引进可口可乐是“卖国主义”、“洋奴哲学”、“引进美
国生活方式”、“打击民族工业”。
无奈之下，可口可乐将进入中国内地迈出的第一步放在了北京。
佟志广回忆，当初中粮公司只希望小规模引进“试水”，甚至只想在北京设小规模的装瓶
这封信辗转几人，送到了副总理万里的手上，在听了北京可口可乐生产销售情况后，
万里当即同意批准内销。
可口可乐的物流进行曲——访中粮可口可乐饮料有限公司供应链总监马越
的物 流结构吗 ？
马越 ： 口可乐对于管理区域 的 可
营业所 ； 最后 才是从营业所配送到终 划分 很严格 ，中粮 可 Ｅ可 乐的销售 ｌ
端客户 。
区域 占国土 面积 的 ６ ％ 多 ，拥 有在 ０
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可 口可 乐 的 销 售 很 多 是 直 销 ， 天 津 、北 京、 湖 南、 海 南 、 山东 、
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可 口可乐的物流进行 曲
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访中粮可 口可乐饮料有限公司供 应链总监马越
中粮可 口可乐饮料有限公司 （ 简 大 客户 和经销 商来做 终端 的物 流工
称 中粮可 口可乐 ） 是中国大陆覆盖地 作 。像 可 口可 乐这 样 ，把物 流服 务 域最 广 的可 口可 乐装瓶 业务 投资公 提 供到 终端 的做法 对于 客户 管理很 司 ，于 ２０ ０ ０年 由中粮 集团有限公 司 有 效果 ，能够 很好 地树 立 品牌 ，但
８ ％－ ５ ０ ８ ％。其 中销 量 最大 的月份 在 ９月 和 春
节。这 也是 我们使 用第三 方物流 最多 的时候。
为 了保证 旺季 的运输 资源 ，我们通 常和物流服 务供应商签订两 到三 年的长期合 同，而非 临时
找车。
在对第三方物流 的管理 上 ，首先在选择 时
一
是要招标 ，二是要考察他们 的各种资质 ，比
的企业 不太 一样 ，有的企 业是 把产
可 口可 乐基本 上是 一省 设 立一
品配送 给大 客户或 者经 销 商后 ，让 家 生产 工厂 （ 少数销 量大 的省 多于
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以下简称中可集团现已成长为可口可乐系统全球十大
风风雨雨15 年，中粮可口可乐集团(以下简称：中可集团)现已成长为可口可乐系统全球十大装瓶集团之一。
这个庞大的集团人才济济，早已应用能力素质模型和完整的企业文化体系来进行人才管理。
但是中可集团的迅猛发展对人才管理提出了更高的要求，不仅要求在岗人员能够创造突出的绩效，还要求在出现岗位空缺时能够及时地从内部或外部招聘到能够胜任的候选人。
为了更加高效地开展内部和外部招聘、领导力发展、员工培训和员工职业发展等方面的工作，企业高管全面掌握内部员工的能力、潜力、职业兴趣等核心信息也变得尤为重要。
为此，中可集团每年都会对员工进行人才盘点。
中可集团先后在2014 年的3月和8月分别对销售市场序列及其他业务序列的所有员工进行了测评和盘点，显有成效。
与往年不同的是，今年出于对专业性、准确性及便捷性的考虑，中可集团应用了北森人才管理平台进行测评和盘点的数据收集及分析，对不同层级、区域的人才提供针对性的培养，扎实有效地提升了中可集团的人才和组织能力。
“这次人才盘点不仅在成果上达到了预期目标——明确了人才高地和人才洼地分别在哪里，对下一步的人才管理行动计划提供了重要的数据参考。
同时，在实施的效率上也创造了中可集团的吉尼斯纪录，有着重要意义。
我们打算每两年做一次全员人才盘点，让中可集团能更好地掌握人才关键数据，实现人岗匹配。
”中可集团的组织与人才发展负责人李锋如是说，“今年的盘点与往年相比，无论是在人力、物力还是时间上，成本都大幅下降;流程的简化和效率的提升，让我们的HR 可以更专注于提升执行质量、盘点结果分析应用等更重要的工作。
北森人才管理平台的测评和盘点系统的稳定表现确实帮了大忙!”对于中可集团成功实施人才盘点项目的关键点，他总结如下：一、确定人才管理的方法论1、基于中可集团的商业战略和人力资源战略确定公司的组织能力需求、人才需求和人才标准;确定通用的能力素质模型和岗位胜任要求，作为后续各项工作开展的基础。
2、应用持续开展的绩效评估获得员工的业绩结果，应用360 度评估确定人才的行为表现和潜力表现，从而应用9 宫格进行绩效盘点(业绩结果- 行为表现)和人才盘点(绩效- 潜力)。
可口可乐进入中国的内幕
可口可乐进入中国的内幕作者：来源：《华声文萃》2018年第08期买一瓶可口可乐解渴，在今天再容易不过，可当初可口可乐进入中国却经历了一波三折。
而佟志广和孙绍金，可以说是当初引进可口可乐的关键人物。
佟志广曾任外经贸部副部长、中国进出口银行董事长，是我国“入世”谈判第二任首席代表。
孙绍金当年是引进可口可乐的具体承办单位——中国粮油进出口总公司（简称中粮）糖酒杂品处副处长。
1976年，中美两国尚未建立大使级外交关系，两国互相在对方首都设了联络处，年轻的佟志广在中国驻美联络处任商务秘书。
一天，时任可口可乐总裁马丁来华盛顿找到联络处，向佟志广表达了一个愿望——向中国出口可口可乐。
由于当时中国政治局势动荡不安，佟志广告诉美方，现在进入中国“为时尚早”。
进入中国1977年，佟志广回到国内，进入中粮工作。
这一年，马丁访问北京，又找到他。
马丁说，他们在中国设厂，重点不是卖给中国消费者，主要是针对到中国旅游的外国人，特别是欧洲人和美国人。
佟志广听了点点头。
到了1978年，中国政治局势渐渐明朗。
经过当时中粮总经理张建华和佟志广等人多方努力，可口可乐与中粮进入实质性接触。
在谈判中担任翻译的董士馨回忆说：“当时我們没有中央的红头文件，仅有李先念副总理手写的一张不大的纸条，意思大致是说可以进行此项工作。
这张纸条就是中粮引进可口可乐的尚方宝剑。
”中粮谈判代表就是糖酒杂品处副处长孙绍金，可口可乐的代表是公司亚洲区代表李历生，谈判地点在北京西苑宾馆。
“前后一共谈了三次，”年近八旬的孙绍金谈起当年与可乐的接触，记忆犹新。
1978年12月13日，可口可乐公司与中国粮油进出口总公司在北京饭店签订协议。
可口可乐撤离大陆30年后重返中国市场，成为港澳之外第一家进入大陆的外企。
5天后，12月18日，开启了改革开放进程的中共十一届三中全会，在京召开。
当时，美国媒体怀疑可口可乐提前知道了中美高层外交动向。
《纽约时报》与《华尔街日报》对此进行了调查。
可口可乐在中国的装瓶厂
1．华北地区：北京、天津、河北、山西、内蒙古
北京可口可乐饮料有限公司
天津可口可乐饮料有限公司
太原可口可乐饮料有限公司
中粮可口可乐饮料（内蒙古）有限公司
2．东北地区：辽宁、吉林、黑龙江
吉林可口可乐饮料有限公司
哈尔滨可口可乐饮料有限公司沈阳可口可乐饮料有限公司
大连可口可乐饮料有限公司
3．华东地区：上海、江苏、浙江、安徽、福建、江西、山东上海申美饮料食品有限公司
合肥太古可口可乐饮料有限公司
南京中萃食品有限公司
杭州中萃食品有限公司
温州太古可口可乐有限公司
厦门太古可口可乐饮料有限公司
济南可口可乐饮料有限公司
青岛可口可乐饮料有限公司
中粮可口可乐饮料（江西）有限公司
4．中南地区：河南、湖北、湖南、广东、广西、海南
可口可乐装瓶商（东莞）有限公司
郑州太古可口可乐饮料有限公司
广东太古可口可乐有限公司
武汉可口可乐饮料有限公司
珠海可口可乐饮料有限公司
南宁可口可乐饮料有限公司
湖南中粮可口可乐饮料有限公司
海南可口可乐饮料有限公司
湛江中粮可口可乐饮料有限公司
广州太古惠州可口可乐有限公司
5．西南地区：重庆、四川、贵州、云南、西藏
成都可口可乐饮料有限公司
重庆可口可乐饮料有限公司
昆明可口可乐饮料有限公司
6．西北地区：陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆
中粮可口可乐饮料（新疆）有限公司
甘肃中粮可口可乐饮料有限公司
西安中萃可口可乐饮料有限公司
7、港澳台区：香港、澳门、台湾以及其他中国领土台湾太古可口可乐股份有限公司
太古可口可乐香港有限公司
澳门可口可乐饮料有限公司。
可口可乐的新商业模式
可口可乐的新商业模式可口可乐的新商业模式 2006年5月，饮料界爆出了一条震撼性的消息。
几名可口可乐的员工，将可口可乐最机密的资料——可乐配方偷出了公司，这条神秘的配方至今已经在保险柜中静静的躺了七十多年，并企图将之出售给可口可乐的死对手百事可乐。
出乎意料的是，百事可乐将这一事件通报给了可口可乐，随后在可口可乐的要求下FBI介入了此事。
很多人都认为，可口可乐一直是在靠那个神秘的配方赚钱，即便是巴菲特也曾在90年代初感慨过“最能带来利润的是可乐的配方”。
真的是这样吗,如果真的是这样，那为什么百事不利用这个机会干掉它的老对手呢,那样它就是全球饮料业的NO.1，并且很长时间内可以高枕无忧不用担心被人追赶上。
也许这里有商誉甚至炒作的成分，但看起来百事似乎很不屑可口可乐的配方。
难道你还在认为可口可乐是在靠它那神秘的配方赚钱的吗,没错，可口可乐是靠配方赚钱，但那只是在80年代前。
当郭士纳(Roberto Goizueta)在1981年担任可口可乐CEO后，这一切都改变了。
可口可乐设计了一个新的商业模式，依靠这个商业模式，卖可乐的Coca-Cola，成功转型成卖液体饮料的行业领袖，在美国软饮料市场的份额从1980年的35%左右上升到2005年的43%，股价从80年1月的35.13美元一路上涨，到1997年10月郭士纳在可口可乐CEO位子上去世时，已经达到了56.63美元(调整后的价格约为2300美元，相当于翻了六十多倍)。
可口可乐的品牌价值也从80年代初的40亿美元增长到现在的653亿美元，被美国商业周刊评为世界第一品牌。
可口可乐成功做到了不靠那个神秘配方，也能玩转市场。
可口可乐为何要放弃它原先的商业模式，而设计一个新的商业模式呢,这得从80年代说起。
当时，老牌饮料巨头可口可乐正经历着其发展史中最艰难的一段时间——市场份额停滞不前，竞争对手奋力追赶。
1981年，郭士纳上任可口可乐CEO 时，面对的正是这样一个困局。
中粮可口可乐的渠道模式分析
中粮可口可乐的渠道模式分析
随着人们经济收入的增长和餐饮全球化程度的逐步提高，餐饮行业中饮品这一细分品类迎来爆发，呈现出高进场率、高关注度、高增长量的特点。
饮料作为快销品，市场品种和品牌众多，消费群体也多，但是市场竞争也大。
中粮可口可乐饮料有限公司（简称中粮可口可乐）由中粮集团和可口可乐公司两家世界500强企业合资组建，其中中粮控股65%，可口可乐占股35%，是可口可乐公司全球前五大装瓶合作伙伴。
目前，中粮可口可乐饮料汽水品类保持区域内绝对份额优势；果汁品类虽然也为行业首位，但相对竞品差距较小；水品类在整体行业中销量占比最大，且持续高速增长，而中粮可口可乐饮料在此品类仅有个位数的份额。
中粮作为可口可乐在中国的主要合作伙伴，如何让可口可乐在中国发展得更好，如何抢占餐饮市场份额，提升销售业绩，是企业所最关心的问题。
传播受众：
餐饮形态多种多样，且行业规模大，对于饮料的需求量大，可乐消费群体也大，各类型餐饮企业商家都是可乐餐饮合作对象。
核心创意：
好的销量与执行就是好业务。
稳定销量，完成每月布置的销售任务。
积极开发新客户，维护好高质量客户，及时替换低质量客户。
精准执行，及时上传MCM 相片以便二线核对，为高质量客户做好店内陈列，做好店头的陈列堆箱等宣传。
应对市场竞品，加强走访，坚持宣传，面对竞品，所长避短，具体对手，具体分析。
营销目标：
做好直营门店陈列摆放，维护好企业形象。
EDP及时给周围的商户配送货
物，高质量决定好销量。
维护好DSD高质量客户，稳定好销量。
做好竞品分析，扩大餐饮市场份额。
湖南中粮可口可乐饮料有限公司实习报告
湖南中粮可口可乐饮料有限公司实习报告一、前言作为一名大三的学生，也即将面临毕业的压力了。
我们在学校接触的大多是理论知识，缺乏实际操作的经验，为了使自己在社会实践中接触与本专业相关的实际工作，增强感性认识，培养和锻炼综合运用所学的基础理论、基本技能和专业知识，去独立分析和解决实际问题的能力，把理论和实践结合起来，提高实践动手能力，为毕业后走上工作岗位打下一定的基础，为自己能顺利与社会环境接轨做准备，我选择了与本专业相关的公司进行实习，并且有幸在湖南中粮可口可乐饮料有限公司进行为期二十天的实习。
通过这次实习，我了解和掌握了本专业的基本知识，为后续工作打下基础。
同时也了解公司的组织情况、管理方法，获得与专业有关的知识技能。
接受实习单位文化熏陶，了解公司管理模式，让自己理论知识更加扎实，专业技能更加过硬，更加善于理论联系实际。
二、实习概述（一）实习时间2014年1月1日——2014年1月20日（二）实习地点湖南中粮可口可乐饮料有限公司（三）实习目的想通过亲身体验实习，找出自己的不足和差距所在，让自己更进一步了解社会。
在实习中增长见识，锻炼自己的才干，培养自己的韧性，更为重要的是检验一下自己所学的东西能否被社会所用，自己的能力能否被社会所承认。
本次实习的目的地是湖南中粮可口可乐饮料有限公司，主要参观学习了可乐的制作工艺，自动化生产流程，同时对可口可乐公司的企业文化、主要产品、企业的发展等方面进行了解。
通过直接面向公司开展的认知实习环节的教学，巩固已学专业基础课和部分专业课程的有关知识，并为后续专业课的学习作必要的知识准备。
了解物流企业的运作和相关设施、设备与人员技术技能，物流设施设备等的基本常识；掌握物流系统的构成和物流基本环节，掌握运输、仓储、包装、装卸搬运、配送、信息处理等基本的物流作业功能。
（四）实习要求①做好实习前准备工作，了解实习目的和任务，以提高实习效果。
②遵守实习纪律，服从实习安排，完成实习任务。
中粮可口可乐企业文化
天地因我更广阔， 中可因为我们更辉煌。 成功属于我们，荣耀属于我们。 请为我们喝彩！请为我们鼓掌！
中粮可口可乐企业文化
中粮可口可乐饮料有限公司组织能力员工具有现与引领企业快速发展相适应的足够的专业知识技能和能力知道如何去做员工高度职业化训练有素并以优质客户服务为导向技术设备等资源的利用达到行业领先水平注重对行业及市场的清晰分析和研究为决策提供支持组织方向目标明确且高度一致具有高度的企业文化认同感和凝聚力员工为之自豪精诚团结热情敬业充满激情共同努力吸引和保留优秀人才并使员工愿意长期在企业服务拥有快速执行并达成组织目标的资源人才技术设备和团队目标明确责任感强坚强执著不推托责任允许讨论中有不同意见达成一致以后行动高度一致是快速反应的团队或组织实现目标准确到位拥有适合企业经营发展需要并高度整合的制度流程及衡量标准监控体系拥有以持续提高企业生产效率流程化的企业信息技术平台及设施决策严谨化科学化系统化依据市场及客户需求而决拥有能有效激励员工并发展能力保留人才的企业管理体系与时俱进敢于冒险勇于尝试和创造不断自我反省具有追求卓越的团队意识具有鼓励创新和包容非主观失误的文化和制度环境建立学习型组织全员学习并运用在实际工作中提升组织的能力内部各部门总部与装瓶厂装瓶厂相互间熟悉对方业务紧密协作追求股东价值最大化公司与股东方在方向策略及目标上保持协同一致体现内部部门与股东方部门在业务上保持合作和相互支持包括人才培养与能力提升市场与渠道发展各种资源分享与共建等中粮可口可乐饮料有限公司核心价值观是指在实事求是的基础上勇于承诺并积极承担工作职责
中粮可口可乐企业文化
覆盖率、渗透率是获得销售 机会的基础，服务质量、速度和 成本是致胜关键。这是我们应该 关注并正在给予高度关注的重点。
中粮可口可乐企业文化
我们的文化体系已将中可集 团打造成了激情四射、和谐温馨 的团队。因此，我们的团队优势 更高于我们的个体优势。同时， 每个个体也将在团队的成功中取 得收获。
专题：波士顿矩阵分析中粮集团
二：2009年中粮葡萄酒（金牛类）
中粮集团是国内三大葡萄酒生产企业之一，旗 下拥有中国长城葡萄酒公司、华夏长城葡萄酒公 司和长城葡萄酒(烟台)公司等三大企业，均坐落 于中国三大重要的葡萄产地河北沙城、河北昌黎 和山东烟台。从北京奥运、上海世博、再到广州 亚运,作为中国葡萄酒第一品牌,长城葡萄酒作为 国酒不但屡登国际重要舞台,更数次摘得国际大奖, 连续七年市场占有率第一 。 根据中国食品(7.13,-0.16,-2.20%,经济通实 时行情)(0506.HK)去年报显示，2009年中粮葡 萄酒销量达到11.85万吨，比上年同期增加 13.2%；实现销售额31.97亿港元，2009年销 售额较上年增长14.6%
三：2009年五谷道场（瘦狗类）
康师傅、统一、华龙、白象等占据了整个方便 面市场70%以上的份额，而非油炸方便面占整个市 场份额不到 20%。 中粮在五谷道场上的努力很有可能再一次被化为 乌有。2009年4月，已经通过破产重组获得的五谷 道场的36.75%的股权因为债券问题先后被外地法 院查封。 如果中粮大举进入油炸市场，以中粮的财力和地 位，康师傅等别的方便面品牌不可能不感受到威胁。 一旦如此，那么中粮的供应商地位必定不保。方便 面行业又是一个高度集中的产业，康师傅、统一、 华龙、白象等前五强占据了整个方便面市场的70%， 其中仅康师傅一家就占了40%。这意味着，一旦失 去供应商资格，对中粮的影响无疑是灾难性的。
六：2009年中粮可口可乐（金牛类）
2009年中粮可口可乐在中国的业绩至今已连 续21个季度获得双位数增长，仅去年的增长率就 有19%，中国业务成为该公司全球版图的最大增 长推力，未来三年在中国追加投资20亿美元，而 这样做的原因是对中国未来充满信心。 中粮可口可乐是可口可乐与中粮集团在2000 年4月合资建立的，是国内唯一由中资企业控股的 可口可乐装瓶集团。多年来，中粮在饮料业务领 域，一直以可口可乐装瓶商身份出现，目前，中 粮可口可乐已经控股管理10家可口可乐装瓶厂， 并拥有全国15个省(市区)的可口可乐产品经营权。 同时，还参股管理5家装瓶厂。
可口可乐业务员岗位工作内容
可口可乐业务员岗位工作内容可口可乐业务员岗位工作内容作为全球著名的饮料品牌，可口可乐在全球拥有广泛的销售网络和庞大的市场份额。
作为可口可乐公司的一名业务员，需要承担着重要的销售任务和客户管理工作。
以下是可口可乐业务员岗位工作内容的详细介绍。
一、销售任务1. 制定销售计划业务员需要根据公司制定的销售目标和市场情况，制定出符合实际情况的销售计划，并根据计划进行具体操作。
2. 开发新客户业务员需要通过电话、邮件、拜访等方式积极开发新客户，并与客户建立良好的合作关系。
同时，需了解客户需求，提供专业化服务。
3. 维护老客户除了开发新客户外，业务员还需要维护老客户，保持与他们之间良好的合作关系。
通过不断沟通和交流，了解客户需求并及时解决问题。
4. 推广产品业务员需要积极推广公司产品，并向客户介绍产品特点及优势。
同时，根据市场需求调整产品推广策略。
5. 完成销售任务业务员需要根据公司制定的销售目标，完成销售任务。
通过不断努力和创新，实现销售业绩的提升。
二、客户管理1. 客户信息管理业务员需要对客户信息进行收集、整理和管理，建立客户档案，并及时更新客户信息。
2. 客户需求分析业务员需要通过与客户沟通和交流，了解客户需求，并对其进行分析。
根据客户需求提供专业化服务。
3. 投诉处理在工作中难免会出现客户投诉的情况，业务员需要及时处理客户投诉，并寻找解决问题的方法。
4. 服务跟进为了保持良好的合作关系，业务员需要定期与客户进行联系和沟通，及时了解并解决问题。
5. 售后服务在产品售出后，业务员还需为客户提供售后服务。
包括产品安装、调试、使用等方面的指导和帮助。
三、市场调研1. 市场信息搜集业务员需要通过多种渠道获取市场信息，并对其进行整理和分析。
包括竞争对手情况、市场趋势等方面的信息。
2. 市场调查分析业务员需要对市场进行调查和分析，了解市场需求和趋势，并根据调查结果提出合理化建议。
3. 市场策略制定根据市场调研结果，业务员需要制定相应的市场策略，并根据实际情况进行调整和优化。
可口可乐发展前景分析
可口可乐发展前景分析继去年8月，中粮旗下的中粮饮料公司与可口可乐（中国）实业公司进行大规模换股后，中粮与可口可乐的业务整合再次启动。
2月20日，中粮旗下的中国食品发布公告称，该公司以1.48亿元人民币收购可口可乐瓶装生产公司(CCBMH)21%的股权。
据了解，CCBMH是可口可乐与太古饮料合资成立的控股公司，其中，可口可乐持股59%，太古饮料持股41%。
CCBMH全资控股的可口可乐（东莞）有限公司是可口可乐在中国唯一的非碳酸饮料制造商和供应商，向全中国35个可口可乐装瓶商出售果汁、果汁饮料及茶产品。
根据公告，该收购完成后，中粮将间接持有可口可乐（东莞）有限公司21%的股权，成为继太古饮料、可口可乐后，可口可乐（东莞）有限公司的第三大股东。
至此，可口可乐非碳酸饮料业务的整体平台终于出现。
对此，中粮方面表示，新的股权结构让可口可乐公司及其在华的两个主要装瓶集团可直接投入中国非碳酸饮料的生产及分销工作，有助于强化可口可乐及装瓶商的业务分工及利益。
“此前，中粮与可口可乐的合作主要是在终端的灌装领域建立合资公司，这是中粮首次进入业务的前端。
”东方艾格高级分析师陈树韦评价说。
2月19日，可口可乐（东莞）公司宣布在武汉食品工业加工区投资7亿元，建立可口可乐在华中的非碳酸饮料生产基地。
可口可乐（东莞）公司在中国东莞、苏州、宁波、上海及北京等地设有制造中心，市场辐射主要涵盖华东、华南和华北市场，而华中和西部市场还没有建立强大的生产基地，而百事、统一等其他饮品巨头皆早已在武汉重镇布下棋子。
“可口可乐武汉生产基地不仅可以减缓华中市场的供应成本，还可以辐射西北市场，为下一步向西推进做好市场铺垫。
”一食品业内人士分析。
据了解，可口可乐初进中国市场之时，先后与太古集团、嘉里集团、中粮集团合资建立太古饮料、嘉里饮料、中粮饮料三家公司，并通过三家公司的扩张，迅速实现在中国市场的布局。
其中，嘉里饮料业务主要集中在华北、西南地区；太古饮料业务主要集中在华南和华东地区等沿海地区；中粮饮料业务更是遍及全国。
用数据证明成果-GRI报告
太 古饮料控股有限公司：以问卷、访谈、工作坊等方式展开员工调查，并制定改进计划。 厦门厂设立了“员工建议”激励方案，并评选“金点子”及给予奖励。
产品安全责任
我们致力于保障所生产、销售产品的质量安全，整条价值链中每一位与产品原料、包装、生产 制造、储存和运输有关的员工都要对产品负责。我们制定、严格执行一系列产品质量控制程序 和体系，推动安全和质量文化建设。
可口可乐中国
我们的员工
人才，尤其培养具有国际视野的本土人才，是我们在中国可持续发展的关键机遇之一。近年 来，通过为有潜力的员工量身定制跨职能、跨地域的学习经历，我们的人才项目不断演进。
可口可乐中国
主要荣誉与认可
可持续发展
2014年-2016年，先后获： 德 勤中国、联合国开发计划署“水务联合管理奖” 道 农研究院、《绿公司》杂志、中国企业家俱乐部“中国绿公司百强” 中 国饮料工业协会“中国饮料行业实践社会责任优秀企业” 《 第一财经》“中国企业社会责任榜——行业实践奖” 全 国妇联、中国妇女发展基金会“中国妇女慈善奖典范奖 ” 、“十大关爱女性企业” 《 南方周末》“世界500强企业在华贡献排行榜亚军” 《 经济观察报》“中国低碳典范”奖 《 中国日报》“教育公益爱心企业” 中 国食品工业协会等“食品企业社会责任百强第三名” 团 中央、中国企业社会责任教育联盟“CSR中国典范奖” 中 国新闻社、《中国新闻周刊》“年度责任企业奖” 复 旦大学经管学院、思盟企业社会责任促进中心等“价值共创卓越案例实践奖” 希 望工程项目获中国青少年发展基金会“杰出贡献奖” “ 净水24小时”项目获中国外商投资企业协会“外商投资企业践行社会责任优秀案例”、 上海美国商会“CSR创新奖”、上海日报“创新与发展：跨国企业在上海”最佳创新实践 案例奖、南方都市报“责任中国企业社会创新奖”、德国Communication Director“亚太 区卓越奖” “ 净水计划”项目获《南方周末》“第六届中国企业社会责任年会案例”、中国外商投资 企业协会“外商投资企业践行社会责任优秀案例”、北京市志愿服务指导中心“十佳企业 志愿服务项目”、上海日报“企业社会责任年度跨界合作最佳案例” “ 乐在农家人工湿地”项目获中国社科院企业社会责任研究中心“公益典范最佳实践” 奖、中国美国商会“中国CSR奖-环境类别奖”、中国国际公共关系协会“中国最佳公共关 系案例大赛-公益传播类金奖”
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中粮洽购可口可乐装瓶业务
中粮对于饮料的胃口似乎越来越大。
今年2月，中粮可口可乐饮料有限公司（以下简称“中粮可口可乐”）投资建设华北饮料项目。
该项目位于河北香河，总投资3.5亿元人民币，算是可口可乐最近的一个大项目。
中粮可口可乐是中粮集团和可口可乐公司合作设立的
公司，于2000年正式成立。
中粮控股65%，可口可乐占股35%。
《财经天下》周刊从可口可乐前员工处获悉，中粮集团打算实质性切入可口可乐在华更多灌装业务。
而在将来不长的时间里，可口可乐将像百事可乐一样，将所有在华灌装业务甩出去。
在2006年底前，国内可乐装瓶商有三家，分别是中粮、太古饮料和嘉里。
三家各有优势，相互竞争又相互牵制，可乐公司因此获益。
2006年之后，嘉里认为装瓶业务利润太低，被迫退出。
灌装市场格局未来可能迎来大变局。
可口可乐近期将把东北和中部的灌装业务出售，其中东北地区的业务出售给中粮，中部地区的业务可能出售给中粮或太古。
据可乐前员工透露，中粮这一次将迅速换人布防，以尽快掌控局面。
2011年，康师傅与百事可乐结盟，前者以一定股本换取百事可乐灌装厂，双方当时约定缓慢交接。
但在商务部批准之后很长一段时间里直至2014年，仍然可以看到原先百事
灌装厂员工维权，经常可见“反对非法裁员”“我们要工作”“我们要生活”等条幅。
显然，这次中粮吃透了百事可乐上次的尴尬局面，希望快刀斩乱麻。
实际上，对于可口可乐方面而言，这算一种比较大的急刹车。
据之前新闻报道，2014年6月26日，可口可乐（黑
龙江）饮料有限公司在哈尔滨动工，项目投资达人民币6.2
亿元，它属于可口可乐系统2012～2014年在华投资40亿美元计划的一部分。
可口可乐的黑龙江工厂，属于可口可乐装瓶投资集团中国（BIG China）。
它成立于2006年（正是嘉里退出那一年），是可口可乐公司在华投资的全资公司，负责上海、辽宁等10个省份和地区内13家装瓶厂的生产、包装、销售。
在整个经济大环境下行局面下，外资企业似乎将间接控制业务视作主要避险措施。
随着可口可乐退出中国灌装业务，或许可以解释为快消业外资进一步不看好国内经济活力。