多元化发展战略案例分析共41页文档
多元化发展战略案例分析教学教案
管理特色４：“三分天 下”两分在外
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分 为十大经济协作区，由此确定“三分天 下”的市场全球化战略布局，即国内市 场销售1／3，海外市场销售1／3，境外 建厂辐射1／3。这里的1／3不是指销售 量，而是三种不同的经营方式。
2020/8/3
2020/8/3
观念国际化 人才国际化 产品国际化 技术国际化
2020/8/3
市场国际化
网络国际化
机制国际化
国际化海尔 的战略调整 “三个方向 的转移”
８Ｓ模型分析
战略（Strategy） 组织结构(Structure) 管理系统(System) 管理风格(Style) 员工(Staff) 组织技能(Skill) 个人目标和企业文化(Subordinate Goal) 环境(Surroundings)
发展经验、经营 理念、企业文化 具有国际企业集 团的通透性
强烈的本土意识 和浓厚的中华特 色
一位杰出而卓越的领 导者
中国传统的文化风格
国际化大企业家的长 远目光
非凡的经济管理才能
2020/8/3
名牌发展战略 多元化发展战略 国际化发展战略
2020/8/3
三高原则 无形盘有形 专吃“休克鱼” 国际星级一条龙服务 三分天下 两分在外
根据企业能力控制多元化的 节奏，量力而行、步步为营 地发展，其核心基础是海尔 不断提高的企业管理、品牌 及销售服务能力。
2020/8/3
根据行业相关程度进入新行业。 多元化经营的成功率与老新行 业之间的相关程度呈正相关， 即相关程度高，成功率高，相 关程度低，其成功率低。海尔 集团的多元化正是根据行业相 关程度，从高相关，到中相关， 再到低相关发展。
相关多元化案例
相关多元化案例首先，我们来看一些成功的相关多元化案例。
以餐饮业为例，星巴克不仅仅是一家咖啡连锁店，它还推出了各种饮品、糕点、零食等产品，吸引了更广泛的消费群体。
此外，星巴克还推出了星巴克音乐、星巴克卡等周边产品，进一步扩大了品牌的影响力。
在零售业，苹果公司也是一个成功的多元化案例。
除了生产电子产品外，苹果还开设了苹果零售店，销售各种配件、周边产品，甚至提供技术支持和培训等服务，为消费者提供了更全面的购物体验。
其次，多元化对企业发展的影响和意义不言而喻。
首先，多元化可以帮助企业降低风险。
当一个行业面临市场波动或者政策变化时，企业可以通过多元化经营来分散风险，保障企业的稳定发展。
其次，多元化可以拓展企业的市场空间。
通过推出不同类型的产品或服务，企业可以吸引更多不同背景的消费者，扩大市场份额，增加收入来源。
另外，多元化还可以提升企业的竞争力。
在同质化严重的市场环境下，企业通过多元化经营可以获得差异化竞争优势，提高市场竞争力。
然而，多元化也并非一帆风顺。
企业在进行相关多元化时需要注意一些问题。
首先，企业需要谨慎选择多元化的领域。
盲目的多元化可能导致企业资源过度分散，影响核心业务的发展。
其次，企业需要注意管理问题。
不同领域的经营可能需要不同的管理团队和经验，企业需要做好管理上的调整和转变。
另外，企业还需要关注品牌形象和市场定位。
多元化经营可能会对企业的品牌形象和市场定位产生影响，企业需要做好品牌管理和市场定位的调整。
综上所述，相关多元化案例为我们提供了丰富的思路和启示。
多元化不仅是一种经济现象，更是一种经营策略。
企业在进行多元化经营时需要认真思考，把握好平衡点，做到稳中求进，才能实现可持续发展。
希望本文的相关多元化案例能够给大家带来一些启发和思考，为企业的发展提供一些参考和借鉴。
一体化及多元化战略案例成功原因分析
一体化及多元化战略案例成功原因分析专业：学号：姓名：日本花王公司产销物一体化成功案例：日本花王株式会社（Kao Corpo－ration）长期以来一直在家用化工产品方面居世界领先地位。
在家用清洁用品、个人护理品、卫生用品、化妆品的生产方面，建立起一整套完善的垂直整合系统。
仅以2000年3月一个月的经营业绩来看，实现经常利益就达到917亿日元，当期实现纯利为425亿日元。
花王公司之所以取得这样的成功，在于其长期坚持不懈地探索和实践从原材料调达到生产管理再到店铺零售的产销物一体化管理体系。
从花王实施流通近代化5年计划的20世纪70年代开始，花王的产销物一体化管理体系开始建立并在实践中不断完善。
20世纪80年代，花王重点加强了广域销售公司建设，1986年按照区域设立了8个地区事务中心，集中处理来自本区域的订单，对零售店铺的订货进行批量处理。
从1986年开始，通过建立物流中心，使商流与物流分离，物流中心的主要职责是对零售店铺所需产品进行收货备货、仓库管理、发货配送，更加注重客户服务。
1993年，花王公司与东芝公司联合，开发基于笔记本电脑的便携式订货终端，使电子订货系统EOS向前推进了一大步，实现了信息化支持的指导性经营体制。
从20世纪90年代开始，花王公司又开始了网络化、信息化的供应链管理，采用EDI的供应链管理，使花王的产销物一体化管理水平迈上了供应链级别的水平。
自花王公司开始实施供应链管理后，1996年7月又开始进行开放式物流系统转换，组织开展共同物流。
1997年，花王公司通过加入日用品产业共同价值增值网，打破了长期以来竞争对手的对抗，改变了原来那种分散、对立的竞争局面。
花王公司作为供应链当中的主导型企业，已从战略高度考虑如何提高成员企业的经营绩效。
以生产、销售家化用品为主的花王公司，在尖端技术方面并没有给人留下什么印象，但其在经营上锐意革新的势头却从未有任何的减弱。
早在上世纪60年代中期，花王就引进了不同产品的利润管理系统，那时候还没有什么IT之类的词语，但它已在着手调控各个产品带来的利润的投入方向，以保持持续的增长。
企业多元化发展案例
企业多元化发展案例1.上海宝钢集团的多元化发展1998年11月17日,上海地区钢铁企业进行了大联合,组建了上海宝钢集团。
具体是在原宝山钢铁集团公司的基础上,吸收了原上海冶金控股集团公司和梅山集团有限公司合并而成。
新组建的上海宝钢集团的战略目标是到2010年,把该集团建成一个以钢铁为主、多业并举的融实业、贸易和金融为一体的跨行业、跨所有制、跨地区、跨国经营的大型企业集团。
(1)合并前原宝钢集团多元化发展状况第一,从行业分布和企业分工协作关系上看,主要是以集团公司钢铁主业为核心的卫星型形态。
即“一业为主、多元并举,融实业、金融、贸易于一体”,以钢铁业为主,多种产业并举。
集团公司与成员企业分别分布在钢铁、贸易、服务、运输、化工、冶金设备制造、钢材成品深加工、金融、工程建筑、信息等十大类20多个行业。
许多产业与钢铁业相关,多数企业同集团公司在生产、技术或流通方面存在不同程度的关联,在产业功能上集合互补、分工协作,围绕钢铁主业,形成相关的产业群。
第二,从各个领域发展规模上看,除钢铁主业外,其他产业大多处于起步阶段,并未形成规模经营,钢铁产业与非钢铁产业规模相差悬殊。
在宝钢集团内部所有工业企业中,除集团公司之外,只有宝钢化工有限公司的本部在资产和生产经营规模上集中度较高,其他企业普遍规模小。
1997年,钢铁业销售收入占集团总收入60%左右,贸易业次之,为30%,其余行业销售收入综合不足10%,诸如金融业、信息业贡献更是少之又少,仅为0.57%和0.06%。
可以说,其多元化发展是集团、国贸总公司等少数企业的规模化经营与其他企业多、散、小、弱并存。
(2)合并前原上钢集团多元化发展状况1995年7月,上海冶金控股集团公司成立以后发展成为以控股集团公司为母公司、以资产联结为主要纽带的多法人、多层次、多种经济成分并存的企业集团。
经过几年发展,该集团公司形成了以一钢集团、浦钢集团、五钢集团、二钢有限公司为经营主体的多元化发展战略。
多元化战略企业案例
多元化战略企业案例：美国可口可乐公司1. 案例背景可口可乐公司是一家全球领先的饮料公司，总部位于美国。
该公司成立于1886年，创始人为约翰·斯提思·莱德和阿萨·格兰特·卡德。
起初，可口可乐只有一种产品——碳酸饮料，但随着市场的变化和消费者需求的多样化，公司意识到需要采取多元化战略来保持竞争力。
2. 过程2.1 多元化产品线为了实施多元化战略，可口可乐公司开始扩大产品线。
除了传统的碳酸饮料外，他们推出了果汁、茶饮料、运动饮料等多种类型的饮料产品。
这些新产品旨在满足不同消费者群体的需求，并扩大市场份额。
2.2 收购和合作为了进一步拓展业务领域，可口可乐公司进行了一系列收购和合作。
在2001年，他们收购了雪碧（Sprite）品牌，并将其纳入自己的产品线中。
他们还与咖啡连锁店星巴克合作推出了一系列共同品牌产品。
2.3 地域扩张可口可乐公司通过在全球范围内扩张业务来实施多元化战略。
他们在不同国家和地区建立了生产基地，并根据当地市场需求调整产品组合。
在中国市场，可口可乐公司推出了绿茶、酸梅汤等符合中国消费者口味的饮料。
3. 结果通过实施多元化战略，可口可乐公司取得了显著的成果。
3.1 市场份额增长多元化产品线帮助可口可乐公司吸引了更多消费者，并扩大了市场份额。
无论是碳酸饮料还是其他类型的饮料，可口可乐都成为了消费者心中的首选品牌。
3.2 品牌价值提升多元化战略也有助于提升可口可乐品牌的价值。
通过与其他知名品牌合作，他们进一步增强了消费者对产品的认知和好感度。
这使得可口可乐成为一个全球知名的品牌，并赢得了消费者的信任和忠诚度。
3.3 全球化发展通过地域扩张，可口可乐公司实现了全球化发展。
他们在全球范围内建立了供应链和销售网络，使得产品能够迅速进入不同市场并满足当地消费者的需求。
这种全球化战略使得可口可乐成为全球最大的饮料公司之一。
4. 启示可口可乐公司的多元化战略为其他企业提供了一些有益启示。
多元化战略分析(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业为了保持持续的增长和竞争力，越来越多地采取多元化战略。
多元化战略是指企业通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，以实现业务领域的拓展和增长。
本文将从多元化战略的定义、类型、优势、风险以及实施策略等方面进行深入分析。
二、多元化战略的定义与类型1. 定义多元化战略是指企业在原有业务领域的基础上，通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，实现业务领域的拓展和增长的战略。
2. 类型（1）横向多元化：企业在原有业务领域内，通过增加产品线、扩大市场份额或进入新的市场，实现业务领域的拓展。
（2）纵向多元化：企业在原有产业链上，通过向上游或下游延伸，实现业务领域的拓展。
（3）混合多元化：企业在不同业务领域、不同产业链或不同市场进行拓展，实现业务领域的多元化。
三、多元化战略的优势1. 降低经营风险：多元化战略可以使企业分散投资，降低单一业务领域的经营风险。
2. 提高市场竞争力：通过多元化战略，企业可以扩大市场份额，提高市场竞争力。
3. 提升企业盈利能力：多元化战略有助于企业实现规模效应，提高盈利能力。
4. 增强企业抗风险能力：多元化战略可以使企业具备较强的抗风险能力，应对市场变化。
5. 提升企业形象：多元化战略有助于提升企业形象，增强品牌影响力。
四、多元化战略的风险1. 资源分散：多元化战略可能导致企业资源分散，影响原有业务的经营和发展。
2. 管理难度加大：多元化战略需要企业具备较强的管理能力，否则可能导致管理混乱。
3. 市场风险：进入新的市场可能面临市场竞争激烈、消费者需求变化等问题。
4. 技术风险：开发新产品或提供新服务可能面临技术难题，影响企业盈利。
5. 人才风险：多元化战略需要企业具备不同领域的人才，人才招聘和培养存在一定难度。
五、多元化战略的实施策略1. 明确多元化战略目标：企业应根据自身实际情况，制定明确的多元化战略目标。
2. 选择合适的多元化类型：根据企业资源和市场环境，选择合适的多元化类型。
多元化战略案例.
海尔多元化战略的继续深入
在海尔涉足的家电领域内，从白色家电、黑 色家电到米色家电，任何一个领域都拥有极宽广 的市场。每个领域中都足以让海尔耕耘10-20年。 但海尔对产业的扩张显得非常“贪心”，并没有 在自身领域内专注做精做大。目前，海尔所依靠 的还是1997年前创出的冰箱、空调、洗衣机三条 老枪，这之后所推出的一大堆产品，包括电视、 电脑、手机、洗碗机、药品、软件没有一件能达 到“三条老枪”的水平。
多元化战略之初
同时，海尔也因为这一系列成功运作， 而成为中国知名企业。它给社会公众一种强 烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到 第一。同时，海尔品牌成为亲和、值得信赖 的品牌.这一切成为其最宝贵的无形资产， 是赖以快速扩张的基础。
相关多元化战略的类型
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
相关多元化战略
是指企业新发展的业务与原有业务相互间具有战略上 的适应性，他们在技术、工艺、销售渠道、市场管理 技巧和产品等方面具有共同或相似的特点。
海尔多元化战略的继续深入
海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏了 海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好，要 做就做第一”的公众品牌信念，这是海尔的沉痛 损失，这种损失比直接经济损失更令人痛心，海 尔在非相关多元化中丢失了自己最为宝贵也最为 难得的市场财富——品牌信念。
多元化的喜与殇
成功实施多元化的例子： • 本田（摩托车、汽车、农用机械、 赛艇、喷气飞机等） • 通用（电气、计算机、无线电等）
谢谢欣赏
非相关多元化战略
增加新的与原有业务不相关的产品或服务，向原有顾 客、原有产品和服务完全不相关的领域发展。
QUESTIONS!
初期的海尔，应用的是何种多元化战略？
相关多元化 or 非相关多元化
多元化发展战略案例分析
管理特色３：国际星级 一条龙服务
海尔集团于1996年向社会推出“国际星级一条 龙服务”。其核心内容是从产品的设计、制造 到购买，以上问设计服务到上门安装，从产品 使用到口访服务，不断满足用户新的要求，并 通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售 后、回访6个环节的服务制度化、规范化。在 1996年海尔集团通过“不满意率为零”。这种 “国际星级”的服务，获得了美国优质服务科
2/22/2020
管理特色2：以无形盘有 形，专吃“休克鱼”
海尔盘活企业有三招：一是投人资金， 全盘改造；二是投入资金，输入管理， 扩大规模，提高水平；三是以无形资产 盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的 OEC管理模式转变观念、转变机制，实 现精神变物质。尤其第三招是一个奇招。
2/22/2020
时间法则 目标法则 主体法则 方式法则 地域法则 节奏法则
企业应不断根据市场技术变 化调整产品结构和行业结构
重视资源的共享，追求协同 优势
不断调整自身的组织结构， 形成企业整体战略
在主要领域有效部署，发挥 核心能力
从战略高度重视企业文化的 融合
重视品牌延伸的有效范围
2/22/2020
进入某行业后，通过扩 大产销规模，努力成为 全国同行业的前三名。
2/22/2020
管理系统
在企业运作与发展思路设计上，从单纯 形式变换向以根本经营机制革命为主导 内涵的整体经营结构资本化转化
整个组织网络上形成三个层次：集团总 部是投资决策中心，事业部是利润中心， 工厂是成本中心
2/22/2020
名牌发展战略 多元化发展战略 国际化发展战略
2/22/2020
三高原则 无形盘有形 专吃“休克鱼” 国际星级一条龙服务 三分天下 两分在外
企业多元化案例分析.ppt
双汇集团简介
•
双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于"中
国食品名城"河南省漯河市。目前，企业总资产70多亿元，员工4.5万人，
年屠宰生猪1500万头，年产肉制品150万吨，是中国最大的肉类加工基地，
在2007年中国企业500强排序中列166位。
•
双汇集团坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，先后投资40多亿元，
丰新材料有限公司
•
2003年3月 双汇工业园三工程开工建设，总投资约
10亿元。
•
2003年12月双汇集团通过ISO4001认证
•
2004年9月双汇低温肉制品被国家质检总局评为
“中国名牌”产品
•
2005年10月双汇集团屠宰厂通过ISO22000认证
•
2007年6月29日双汇国有产权重组全面完成，引进
战略投资者美国高盛
开始建设，总投 资2.6亿元，共7个项目
•
1996年9月 双汇食品城一期工程全部竣工
•
1997年1月 成立“双汇集团股份制改造及股票
•
上市办公室”筹划股票发行事宜
•
1997年7月 双汇集团通过ISO9002质量认证体系
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1997年7月 绵阳双汇食品有限公司成立
•
1997年10月 许昌双汇牧业有限公司成立
•
1958年 7月 集团公司前身——漯河市冷仓成立
•
1969年4月 变更为漯河市肉类联合加工厂
•
1984年7月 万隆当选厂长
•
1992年2月 第一支“双汇”牌火腿肠问世
•
1994年1月 合资成立华懋双汇集团有限公司，注
册资金4438万美元
多元化战略案例分析之欧阳歌谷创编
海尔的多元化战略案例分析欧阳歌谷（2021.02.01）摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型关键字：海尔集团，家电，多元化战略所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。
海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。
目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。
多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。
一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。
第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。
海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。
具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）、单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。
是一个专业化经营企业。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。
“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
A集团公司多元化经营策略的案例分析.
A集团公司多元化经营策略的案例分析□尹喜恩许昌大林市政绿化工程有限公司［摘要］本文首先提出了我国化工产业的严峻态势，提出了化工企业多元化的必要性。
然后回顾了相关研究文献。
接下来以A集团公司为例，分析了其多元化的历程以及围绕核心主业形成优势互补的多元化的成功经验。
最后全文做了总结.[关键词]相关多元化互补协同效应一、实践背景和理论背景我国化工产业与世界化工产业有较大的差距。
我国化工企业规模小,布局分散,中低档产品较多,附加值低，没有形成有效的产业链,市场竞争力差，难以实现经济可持续发展的要求。
而近年来，国外大型化工企业纷纷进入我国市场，通过合资合作等多种形式,逐步蚕食渗透我国化工市场,特别是面对我国化工行业各自为战的态势,其通过上下游化工市场一体化的方式,轻而易举地占领了一些重要化工行业的制高点。
我国小型化工企业的生存和发展形势已经十分严峻,是发展还是灭亡，如何发展成为摆在我国小型化工企业面前的重要问题.化工行业由于其技术特性,是“天生的”多元化行业。
小型化工企业如要生存和发展,扩大生产规模,多元化经营是企业发展的必由之路.但是,对小型化工企业来讲，面对纷繁复杂的市场环境及严峻的竞争形势,应该选择怎样的多元化经营策略，才能增强企业的核心竞争力,怎样对待相关多元化和无关多元化,处理好两种经营策略之间的关系，这些都是亟需解决的问题.而学术界对于多元化问题的研究由来已久.Nathanson和Cassano(1982研究认为，多数公司的多元化经营发生在相关业务领域。
多元化经营业务必须与类似的生产技术或类似顾客两个方面中任何一个相关。
尹义省（1999认为对中国的民营企业集团来说,应该采用提高核心技术水平对生产过程及产品进行广泛的创新和改进,利用民营企业集团所拥有的品牌优势和销售渠道,形成一系列互补产品的相关多元化策略，即在核心专长和核心产业支撑下的有限相关多元化。
胡维平（1999研究了企业从事多元化经营的条件。
海尔的多元化战略案例分析
1984199171991199812 7199820061984199119917.24311819911220199573199425.62199571997819979100199814256201198810211565452156319642703121984199119911998 19982006121080619941022 199833199112123 45 67--------下面红色部分是赠送的工作总结，不需要的朋友可以编辑删除！谢谢行政管理干部个人总结20XX年上半年，在公司的正确领导下，在各科室部门的大力支持下，我按照公司的工作部署和工作要求，严格执行公司的工作方针，围绕中心，突出重点，狠抓落实，注重实效，在自身工作岗位上认真履行职责，做好各项行政管理工作，较好地完成了工作任务，取得了一定的成绩。
现将20XX年上半年个人工作情况总结如下：一、抓好自身建设，全面提高素质我作为一名负责公司行政管理的干部，肩负着公司赋予的重要工作职责，知道自己责任重大，努力按照政治强、业务精、善管理的复合型高素质的要求对待自己，加强政治理论与业务知识学习，把它学深学透，领会在心里，运用到具体实际工作中，以此全面提高自己的政治、业务和管理素质。
在实际工作中，我做到公平公正、清正廉洁，爱岗敬业、履行职责，吃苦在前，享乐在后，全力实践“团结、务实、严谨、拼搏、奉献”的时代精神，提高工作效率与工作质量，为职工群众做好表率作用，促进公司整体工作发展。
二、刻苦勤奋，全面做好行政管理工作行政管理工作范围广，日常事物多，涉及车辆、食堂、安全、卫生等方方面面工作，工作看起来虽然细小，但都与公司的整体工作紧密相关，丝毫不能马虎。
为此，我严格要求自己，精益求精、一丝不苟地认真做好各项工作，确保工作质量，让公司领导放心，让职工群众满意。
(一)加强车辆管理，保障公司用车需求我分管公司6辆汽车，按照公司车辆管理要求，认真做好各项工作，确保行车安全。
A集团公司多元化经营策略的案例分析
A集团企业多元化经营方略案例分析□尹喜恩许昌大林市政绿化工程有限企业[摘要]本文首先提出了我国化工产业严峻态势,提出了化工企业多元化必要性。
然后回忆了有关研究文献。
接下来以A集团企业为例,分析了其多元化历程以及围绕关键主业形成优势互补多元化成功经验。
最终全文做了总结。
[关键词]有关多元化互补协同效应一、实践背景和理论背景我国化工产业与世界化工产业有较大差距。
我国化工企业规模小,布局分散,中低级产品较多,附加值低,没有形成有效产业链,市场竞争力差,难以实现经济可持续发展规定。
而近年来,国外大型化工企业纷纷进入我国市场,通过合资合作等多种形式,逐渐蚕食渗透我国化工市场,尤其是面对我国化工行业各自为战态势,其通过上下游化工市场一体化方式,轻而易举地占领了某些重要化工行业制高点。
我国小型化工企业生存和发展形势已经十分严峻,是发展还是灭亡,怎样发展成为摆在我国小型化工企业面前重要问题。
化工行业由于其技术特性,是“天生”多元化行业。
小型化工企业如要生存和发展,扩大生产规模,多元化经营是企业发展必由之路。
不过,对小型化工企业来讲,面对纷繁复杂市场环境及严峻竞争形势,应当选择怎样多元化经营方略,才能增强企业关键竞争力,怎样看待有关多元化和无关多元化,处理好两种经营方略之间关系,这些都是亟需处理问题。
而学术界对于多元化问题研究由来已久。
Nathanson和Cassano(1982研究认为,多数企业多元化经营发生在有关业务领域。
多元化经营业务必须与类似生产技术或类似顾客两个方面中任何一种有关。
尹义省(1999认为对中国民营企业集团来说,应当采用提高关键技术水平对生产过程及产品进行广泛创新和改善,运用民营企业集团所拥有品牌优势和销售渠道,形成一系列互补产品有关多元化方略,即在关键专长和关键产业支撑下有限有关多元化。
胡维平(1999研究了企业从事多元化经营条件。
他认为无论采用是有关多元化还是非有关多元化,共同条件是:(1企业所进入新业务领域具有较高长期市场机会水平。
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一位杰出而卓越的领 导者
中国传统的文化风格
国际化大企业家的长 远目光
非凡的经济管理才能
2020/5/3Байду номын сангаас
特色管理分析 成功经验分析（８Ｓ模型） 成功中的失败 风险与威胁
2020/5/3
名牌发展战略 多元化发展战略 国际化发展战略
2020/5/3
从战略高度重视企业文化的 融合
重视品牌延伸的有效范围
2020/5/3
国际市场开发战略——“先难后易”。即产品 先进入发达国家市场，创名牌后再以高屋建瓴 之势进人发展中国家市场。
国际化品牌战略——开发国际化的知名品牌。 海尔通过“先难后易”扩大出口，凭高质量达 到用户对海尔品牌的“认知”，通过“三位一 体”实现在海外扎根，通过“超前满足消费者 的需求”，实现在当地融资融智，创造本土化 的名牌。“创牌”是海尔出口的目的。
2020/5/3
针对不同情况采取不同的进入方式 进入新行业一般有三种不同的方式； 一是内部发展，主要依靠企业自身 的经营资源进入新行业；二是外部 并购，通过合并收购其它企业进人 新行业；三是以合资合作为主的战 略联盟，通过与其它企业建立合资 合作等形式的战略联盟进入新行业。 海尔集团进入新行业的方式是综合 运用这三种方式的。
2020/5/3
多元化经营成功的基本法则
目标行业进入的成功法则 企业多元整和的成功法则
时间法则 目标法则 主体法则 方式法则 地域法则 节奏法则
企业应不断根据市场技术变 化调整产品结构和行业结构
重视资源的共享，追求协同 优势
不断调整自身的组织结构， 形成企业整体战略
在主要领域有效部署，发挥 核心能力
根据企业能力控制多元化的 节奏，量力而行、步步为营 地发展，其核心基础是海尔 不断提高的企业管理、品牌 及销售服务能力。
2020/5/3
根据行业相关程度进入新行业。 多元化经营的成功率与老新行 业之间的相关程度呈正相关， 即相关程度高，成功率高，相 关程度低，其成功率低。海尔 集团的多元化正是根据行业相 关程度，从高相关，到中相关， 再到低相关发展。
学协会颁发的五星钻石奖。
2020/5/3
管理特色４：“三分天 下”两分在外
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分 为十大经济协作区，由此确定“三分天 下”的市场全球化战略布局，即国内市 场销售1／3，海外市场销售1／3，境外 建厂辐射1／3。这里的1／3不是指销售 量，而是三种不同的经营方式。
2020/5/3
2020/5/3
观念国际化 人才国际化 产品国际化 技术国际化
2020/5/3
市场国际化
网络国际化
机制国际化
国际化海尔 的战略调整 “三个方向 的转移”
８Ｓ模型分析
战略（Strategy） 组织结构(Structure) 管理系统(System) 管理风格(Style) 员工(Staff) 组织技能(Skill) 个人目标和企业文化(Subordinate Goal) 环境(Surroundings)
三高原则 无形盘有形 专吃“休克鱼” 国际星级一条龙服务 三分天下 两分在外
2020/5/3
单一产品——电冰箱 制冷家电——电冰箱、电冰柜、
空调 白色家电——制冷家电、洗衣
机、微波沪、热水器等 全部家电——白色家电、黑色
家电 进军知识产业
2020/5/3
以质量带管理 以服务促销售 稳扎稳打 步步为营 不打无把握之仗 进入方式多样化 不鸣则已 一鸣惊人
海尔集团于2019年向社会推出“国际星级一条 龙服务”。其核心内容是从产品的设计、制造 到购买，以上问设计服务到上门安装，从产品 使用到口访服务，不断满足用户新的要求，并 通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售 后、回访6个环节的服务制度化、规范化。在 2019年海尔集团通过“不满意率为零”。这种 “国际星级”的服务，获得了美国优质服务科
今晚，我们面对的是…...
国内最大的家电生产基地 多元化、国际化经营的著名企业集团 荣获美国优质服务科学协会颁发的五星
钻石奖，亚洲第一家获此殊荣的家电企 业 中国唯一入选全球“最受尊重企业”
2020/5/3
被收入哈佛 教学案例的中国企业
传统家电轻工业 的排头兵
发展经验、经营 理念、企业文化 具有国际企业集 团的通透性
2020/5/3
海尔未来也会有风险 但也很有可能成为“百岁海尔” 这不取决于海尔的过去 而是取决于它的未来 变革和适应是海尔永恒的主题 国人殷切期望"百岁海尔"
2020/5/3
2020/5/3
谢谢大家
2020/5/3
管理特色１：高科技高 质量占据市场制高点
海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是 仅仅符合工厂或国家规定的标准即可， 而是适应市场的需求，利用高科技创造 高质量。有了技术上的高起点，才有质 量的高起点。自2019年以来，海尔集团 加大以科技为核心的技术创新工作的力 度，明确技术创新三原则，即技术创新 目标国际化、技术创新课题市场化和技 术创新成果商品化。
2020/5/3
进入某行业后，通过扩 大产销规模，努力成为 全国同行业的前三名。
2020/5/3
管理系统
在企业运作与发展思路设计上，从单纯 形式变换向以根本经营机制革命为主导 内涵的整体经营结构资本化转化
2020/5/3
管理特色2：以无形盘有 形，专吃“休克鱼”
海尔盘活企业有三招：一是投人资金， 全盘改造；二是投入资金，输入管理， 扩大规模，提高水平；三是以无形资产 盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的 OEC管理模式转变观念、转变机制，实 现精神变物质。尤其第三招是一个奇招。
2020/5/3
管理特色３：国际星级 一条龙服务
2020/5/3
2020/5/3
发展与风险并存
多元化风险 扩张的风险 国际化过程中的风险
2020/5/3
微波炉的故事 电脑、VCD、还有…...
2020/5/3
2020/5/3
摆脱过去 直面未来 完善管理 追求卓越 更新观念 沟通无限 注意营销 保持领先 挖掘人才 壮大队伍 努力创新 完美自身