合益：中交股份子公司负责人薪酬与考核方案(汇报稿)
子公司、分公司负责人薪酬管理办法
集团子公司、分公司负责人薪酬管理办法第一章总则第一条为促进我公司战略目标和年度经营目标的实现，建立有效的激励和约束机制，最大限度地调动各子公司、分公司负责人的积极性和创造性，配合《集团子公司、分公司负责人经营业绩考核办法》的有效实施，制定本办法。
第二条本办法所称的子公司、分公司负责人，是指执行《集团子公司、分公司负责人经营业绩考核办法》、具有完整的财务核算体系的各子公司、分公司的负责人，即执行董事、总经理。
党委书记和列入集团公司管理的各子公司、分公司其他领导班子成员，参照本办法实施。
第三条根据各子公司、分公司负责人的经营业绩和所承担的经营责任、管理难度和风险程度确定其年度薪酬总额（年薪）。
年薪是指子公司、分公司负责人在一个经营年度内应得的全部工资性收入，但不包括创造发明奖、政府特殊津贴以及按国家规定或企业制度规定取得的、目前尚未纳入工资管理范围的保险、福利和劳动保护费等非工资性收入。
第二章薪酬结构及计算第四条子公司、分公司负责人的年薪由基本年薪、绩效年薪和特殊奖励等三部分组成。
第五条基本年薪是子公司、分公司负责人年度的基本收入，按其经营管理的责任程度、难易程度和风险程度确定。
其计算公式为：基本年薪=基本年薪倍数×集团公司当年在岗职工平均工资×基本年薪调节系数。
其中：1、基本年薪倍数取值范围为1.5～2.5，在上年度劳动工资综合年报汇总后，由公司领导研究确定。
2、基本年薪调节系数取值范围为0.7～1.0，其计算公式为：基本年薪调节系数＝（资产规模系数×10％＋经营规模系数×25％＋利润规模系数×32％＋总资产报酬率系数×28％＋在岗职工规模系数×5％）。
说明：、的基本年薪调节系数，先按上表取值计算，在年度财务决算后再报公司领导讨论确定。
第六条绩效年薪是子公司、分公司负责人年度的风险收入，以基本年薪为计算基础，以当年度的计划指标为衡量标准，与所在单位当年度的经营业绩挂钩。
集团公司中高层管理人员薪酬及考核办法
有限公司中高层管理人员年度薪酬与绩效考核办法（修订版）第一条目的与意义为健全公司激励机制，以战略目标为导向，以现阶段存在的问题为突破口，通过制定有针对性的激励办法，提高管理人员的经营管理水平，落实结果责任，以确保战略目标的实现，特制定本办法。
第二条适应范围本办法适用于控股公司总经理、副总经理、总经理助理及享受高层待遇人员；控股公司各子公司经营班子成员、控股公司部门经理及享受中层待遇人员。
各子公司其他年薪人员可参照执行。
第三条年度薪酬结构与标准确定办法3.1年度薪酬结构管理人员年度薪酬包括年薪与年终奖励，其中，年薪(年薪基数)=基本年薪+业绩年薪。
3.2年薪具体比例见下表：3.2.1控股公司高层管理人员的年薪基数由控股公司董事会确定,各事业部、子公司总经理年薪根据《中高层管理人员年薪确定办法》测算确定。
3.2.2各子公司经营班子成员的年薪基数按照以下办法调整：上年度利润目标完成100%以上的公司经营层获得年薪的调整资格；本年度利润计划比上年度实际完成利润的增长比例，作为本年度年薪基数调整的依据，具体调整比例如下：本年度实际利润完成80%以下的，次年调回到上年度年薪基数；本年度实际利润完成80%及以上的，保持本年度年薪基数，以后年度根据利润计划增长情况以此基数进行调整。
3.2.3控股各部门经理的年薪基数按照以下办法调整：说明：1、以部门正职试用期满的年薪为基数（2014年为14.5万），部门设副职按正职的70%，副职主持工作按正职的80%，副职试用期与经理助理按正职的60%执行，经理助理试用按正职的50%执行。
2、符合晋升条件的人员经总经理办公会研究或总经理审批确定是否晋升。
3.3年终奖励年终奖，结合公司整体业绩确定，全员分配，年终考核兑现。
3.3.1年终奖确定基本方案及分配方法3.3.1.1基本方案（以公司整体业绩为单位）：实际实现净利润小于上年数的，无年终奖；实际实现净利润大于上年数但小于目标数的，年终奖=（实际净利润-上年净利润）*15%（10%，5%）；实际实现净利润大于目标数的，年终奖=（目标净利润-上年净利润）*10%+（实际净利润-目标净利润）*20%（15%，10%），；3.3.1.2分配方法：设定分配级差（副职按正职的80%计）：控股总部：高层：中层：主管：员工=20:9：3:1事业部子公司：高层：中层：主管：员工=15:5：3:1确定总的分配基数：总分配基数=高层人数*高层倍数+中层人数*中层倍数+主管人数*主管倍数+员工人数*1确定年终奖基数：年终奖基数=年终奖总额/总分配基数确定个人年终奖：个人年终奖=年终奖基数*分配级差员工年终奖与出勤奖不同时享受，按照孰高原则进行兑现。
交通发展集团所属子公司业绩考核与薪酬管理管理办法
交通发展（集团）子公司业绩考核与薪酬管理办法为更好地构建交通发展（集团）有限公司（以下简称集团）及其子公司的绩效考核管理框架，规范和完善集团子公司的激励与约束机制，更快地实现集团总体战略目标，依据《市国资委履行出资人职责企业负责人经营业绩考核与薪酬管理办法（试行）》和《关于加强市属国有独资（控股）企业负责人薪酬管理有关问题的意见》等相关规定，并结合集团实际情况制定此管理办法。
一、执行范围本办法适用于集团所属的所有子公司二、基本原则（一）坚持客观公平、公正，注重简洁、实效的原则。
（二）坚持激励与约束并重的原则。
（三）坚持效率优先与统筹兼顾的原则。
三、薪酬结构（一）参加年薪制（经营业绩考核）的子公司企业规模较大或一般，生产经营秩序正常稳定，企业负责人的薪酬由基本年薪、绩效年薪收入两部分构成。
（二）未参加年薪制（经营业绩考核）的子公司页脚内容11.公司规模一般，生产经营正常，公司负责人的薪酬由基本年薪构成，无绩效薪酬。
2.公司规模较小或无正常生产经营，子公司负责人薪酬标准按不高于市属国有企业上年度在岗职工平均工资的1-1.5倍之间确定，无绩效薪酬。
四、基本年薪基本年薪是指企业负责人年度基本薪酬。
一般以本企业上年度在岗员工平均工资的2倍确定，最高不超过市属国有企业上年度在岗职工平均工资的2倍。
子公司负责人基本年薪每年由集团核定一次。
五、绩效年薪绩效年薪是浮动薪酬，是与本企业职工工资和经营业绩息息相关的薪酬。
以基本年薪为基数，根据评价系数和调节系数确定的薪酬。
计算公式：绩效年薪=基本年薪X考核系数X调节系数。
（一）考核系数考核系数是与经营业绩考核结果挂钩。
根据子公司负责人的年度经营业绩考核分数确定，最高不超过2。
计算公式：考核系数=子公司年度经营业绩考核指标加总得分÷100。
（子公司年度经营业绩考核指标得分最高不超过200分，最低为0分）1.年度经营业绩考核指标包括：1.1经济指标：是指资产收益率和销售（营业）收入增长率。
子公司、分公司负责人薪酬管理办法
集团子公司、分公司负责人薪酬管理办法第一章总则第一条为促进我公司战略目标和年度经营目标的实现，建立有效的激励和约束机制，最大限度地调动各子公司、分公司负责人的积极性和创造性，配合《集团子公司、分公司负责人经营业绩考核办法》的有效实施，制定本办法。
第二条本办法所称的子公司、分公司负责人，是指执行《集团子公司、分公司负责人经营业绩考核办法》、具有完整的财务核算体系的各子公司、分公司的负责人，即执行董事、总经理。
党委书记和列入集团公司管理的各子公司、分公司其他领导班子成员，参照本办法实施。
第三条根据各子公司、分公司负责人的经营业绩和所承担的经营责任、管理难度和风险程度确定其年度薪酬总额（年薪）。
年薪是指子公司、分公司负责人在一个经营年度内应得的全部工资性收入，但不包括创造发明奖、政府特殊津贴以及按国家规定或企业制度规定取得的、目前尚未纳入工资管理范围的保险、福利和劳动保护费等非工资性收入。
第二章薪酬结构及计算第四条子公司、分公司负责人的年薪由基本年薪、绩效年薪和特殊奖励等三部分组成。
第五条基本年薪是子公司、分公司负责人年度的基本收入，按其经营管理的责任程度、难易程度和风险程度确定。
其计算公式为：基本年薪=基本年薪倍数×集团公司当年在岗职工平均工资×基本年薪调节系数。
其中：1、基本年薪倍数取值范围为1.5～2.5，在上年度劳动工资综合年报汇总后，由公司领导研究确定。
2、基本年薪调节系数取值范围为0.7～1.0，其计算公式为：基本年薪调节系数＝（资产规模系数×10％＋经营规模系数×25％＋利润规模系数×32％＋总资产报酬率系数×28％＋在岗职工规模系数×5％）。
说明：、的基本年薪调节系数，先按上表取值计算，在年度财务决算后再报公司领导讨论确定。
第六条绩效年薪是子公司、分公司负责人年度的风险收入，以基本年薪为计算基础，以当年度的计划指标为衡量标准，与所在单位当年度的经营业绩挂钩。
集团公司管理层薪酬考核调整方案
集团公司管理层薪酬考核调整方案
一、薪酬考核调整目的
为进一步优化集团各分公司管理层岗位薪酬管理，充分调动分公司管理人员的积极性、主动性，提升公司管理效益，促进公司持续健康发展，特制定本制度。
二、适用范围
各公司总经理、副总经理、部门经理（文中统称管理层）。
三、管理层薪酬结构及标准
（一）综合年薪制
1、对管理层实行综合年薪制。
2、综合年薪由基本年薪、绩效年薪、任期岗位激励收入三部分构成。
3、综合年薪年薪与公司经营目标相结合，与公司考核利润紧密挂钩，薪酬收入的确定以公司月度、年度经营目标的实现为基本前提。
（二）月度薪酬标准
1、月基本工资（基本年薪/12个月）
按月发放，月度工资标准按照每年经营目标协议书确定标准执行。
2、月绩效工资
月绩效工资标准为月基本工资*40%,发放金额根据月度经营考核指标完成情况考核确定。
（三）任期岗位激励收入标准
任期岗位激励收入是指与年度考核利润直接挂钩的激励性收入,具体标准详见《XX年集团分公司管理层任期岗位激励收入表》
四、考核基本原则
以经营业绩为导向，紧密围绕集团公司战略，以公司预算年度经营目标为基础，对公司负责人团队进行年度绩效考核评价。
五、考核目标值的调整
考核年度内，如遇国家法规政策调整或不可抗力因素、经济市场因素，对考核年度公司收入、盈利产生重大影响时，经集团讨论后，可以根据具体情况调整公司年度经营目标的目标值。
六、其它
本考核调整方案自XX年施行，具体解释权归集团行政管理中心。
中交集团子公司工资总额管理办法
中国交通建设股份有限公司薪资总数管理方法(征采建议稿 )第一章总则第一条为进一步圆满中国交通建设股份有限公司(以下简称中交股份 )收入分派调控系统，健全公司激励拘束系统，成立健全薪资增添与公司效益增添相适应的联动系统，促使公司连续坚固健康发展，依据国家收入分派的相关政策和国资委相关文件，联合中交股份实质状况，制定本方法。
第二条本方法所指薪资总数指归入财务归并报表的各公司(包括境内、境外所有公司)所有在岗员工、其余从业人员和走开本单位仍保存劳动关系人员的薪资总数(不含境外公司在当地聘任的外籍人士)。
第三条中交股份对各子公司推行薪资总数同经济效益挂钩(以下简称工效挂钩 )和薪资总数计划管理“双控”的方法。
各子公司当年发生的实提薪资总数不得打破按工效挂钩方法判定的应提效益工资总数；当年发生的实发薪资总数不得打破中交股份下达的薪资总数计划。
第四条薪资总数管理依据以下原则：(一) 坚持激励与拘束相联合，坚持效益导向和员工薪资水平与企业竞争力相适应的原则。
在公司经济效益提升的基础上，联合公司实际状况和社会经济发展等要素，实现薪资总数的合理增添。
(二) 坚持市场化改革方向，合理调理收入分派关系。
在发挥市场调理公司收入分派作用的基础上，逐渐实现公司员工薪资水平与劳动力市场价位相连接，合理调理板块间、公司间和公司内部各种人员的收入分派关系。
(三) 坚持推行过程管理，做好薪资总数的年度估计、季报、年报及工效挂钩的年度清理工作；(四) 坚持兼备投资者、公司、员工各方利益，促使公司友好、长久、健康发展。
第五条本方法合用于中交股份各子公司（包含推行子公司管理的分公司，下同）。
第二章工效挂钩第六条各子公司按工效挂钩方法核算的应提效益薪资总数分为含量内薪资总数和含量外薪资总数两部分。
含量内薪资总数是指与子公司经济效益挂钩的薪资总数；含量外薪资总数指子公司按国家规定，不与公司经济效益挂钩，可按实质支付数确立的薪资总数，主要包含：经中交股份同意的子公司内部不适合推行“工效挂钩”单位的薪资总数、当年新增单位及当年接收的大中专毕业生、复员转业军人的薪资总数。
公司考核薪酬制度模板范文
公司考核薪酬制度模板范文第一章总则第一条为了建立和完善公司考核与薪酬制度，根据我国法律、行政法规、以及公司章程等规定，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工。
第二章考核原则第三条考核制度应建立在客观公正的基础上，坚持公平公开的原则，要求考核办法简洁易操作。
第四条采用分层考核、分级评分的原则，即公司领导对部门负责人考核，部门负责人对二级部门考核，二级部门对基层员工考核。
第五条考核结果的应用以激励为主，处罚为辅，重在激发员工的工作热情，形成多劳多得的文化氛围。
第六条考核结果需在三日内以面谈形式告知被考核人，被考核人有权在绩效结果公布后的三日内跨级提起申诉。
第三章考核方法第七条半年度/年度考核办法1. 为保障公司战略与经营目标的实现，确保工作计划有效贯彻执行，同时作为管理干部考核选拔的依据，特制定《半年度/年度考核办法》，本办法适用于公司高层领导、部门领导等中层干部。
2. 公司需于每年12月20日前与被考核人确定次年年度工作计划，并于每年12月31日前签订《年度责任状》。
第八条考核指标与评分标准1. 考核指标分为：工作任务、处理能力、团队合作、创新能力、企业文化等方面。
2. 各项指标设置不同的评分标准，根据员工实际表现进行评分。
第九条考核流程1. 考核周期：半年度、年度。
2. 考核过程：部门负责人组织本部门员工进行自我评价，上级领导进行评价，人力资源部进行综合评定。
3. 考核结果：根据各项指标评分，计算总分，确定员工绩效等级。
第四章薪酬激励制度第十条薪酬构成1. 基本工资：根据员工岗位、职级确定。
2. 绩效奖金：根据员工绩效等级确定。
3. 岗位津贴：根据员工岗位特点确定。
4. 加班工资：根据员工加班时长及加班工资标准确定。
5. 其他补贴：根据公司规定及员工实际需求确定。
第十一条薪酬调整1. 定期调整：公司根据物价上涨、市场竞争等因素，定期调整员工薪酬水平。
2. 个人调整：根据员工个人绩效、职级晋升等因素，进行薪酬调整。
公司考核薪酬制度范本
公司考核薪酬制度范本一、总则第一条为激发员工潜能，提高工作效率与积极性，确保公司目标的顺利实现，建立公平、公正、合理的薪酬激励机制，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工。
第三条本制度遵循公平、激励、竞争、经济、合法的原则，以实现公司战略目标为导向。
二、薪酬构成第四条员工薪酬由基本工资、绩效工资、奖金、补贴和福利五部分构成。
1. 基本工资：根据员工岗位、职级和工作经验等因素确定，是员工薪酬的基础部分。
2. 绩效工资：根据员工工作绩效、考勤表现等因素确定，体现员工的工作能力和贡献。
3. 奖金：根据公司业绩、部门业绩和个人贡献等因素确定，激励员工为公司发展作出更大贡献。
4. 补贴：包括交通补贴、通讯补贴、加班补贴等，根据公司规定和员工实际需求确定。
5. 福利：包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金等，按国家相关规定和公司政策执行。
三、考核原则与方法第六条考核原则：客观公正、分层考核、分级评分、激励为主、处罚为辅。
第七条考核方法：1. 定期考核：公司实行半年度和年度考核，对员工进行全面评价。
2. 绩效档案：为每位员工建立个人绩效档案，记录员工工作表现、成长进步和问题改进等情况。
3. 面谈反馈：考核结果需在三个工作日内以面谈形式告知被考核人，听取员工意见和建议。
4. 申诉机制：被考核人有权在绩效结果公布后的三个工作日内跨级提起申诉。
四、薪酬调整与激励第八条薪酬调整：根据员工绩效表现、市场行情和公司经营状况，定期对员工薪酬进行调整。
第九条激励措施：1. 晋升机会：为表现优秀的员工提供晋升通道，提升个人职业发展空间。
2. 培训学习：鼓励员工参加各类培训和学习，提升个人能力，为公司发展贡献力量。
3. 优秀员工奖励：定期评选优秀员工，给予奖金、奖品等物质奖励和精神激励。
五、薪酬管理第十条薪酬管理：1. 薪酬预算：各部门根据年度工作计划和业绩目标，制定薪酬预算。
2. 薪酬发放：严格按照公司规定的时间和方式发放薪酬。
子公司考核薪酬管理模式设计报告
横店公司子公司查核与薪酬管理模式设计报告北大纵横管理咨询公司2003年 9月目录第一篇子公司经营者查核. (4)第一章总则 (4)第二章子公司分类 (4)第三章业绩合同 (6)第四章子公司经营者查核内容 (6)第五章查核程序及方法 (7)第六章业绩后续管理 (9)第二篇子公司经营者薪酬. (11)第三篇薪水总数管理 (17)第七章原则 (17)第八章子公司薪酬总数的构造 (18)第九章改动薪酬管理 (18)第四篇附则 . (20)第五篇附表 . (21)附录一：子公司分类列表 (21)附录二：各种子公司查核指标及权重. (22)附录三：子公司业绩合同（效益型公司样本） (23)附录四：业绩合同签订流程 (25)附录五：子公司经营者能力和素质评论表 (26)附录六：年关业绩查核流程 (27)附录七：职工满意度检查表 (28)第一篇子公司经营者查核第一章总则第一条为加速横店公司（以下简称公司）战略目标的实现，成立公司内部管理控制系统，成立经营者的查核激励体制，特拟定本方法。
第二条本方法是依照公司化管理要求, 兼备公司及部下各公司的发展势头、发展潜力和战略定位而拟定。
第三条本方法合用于公司部下各子公司经营者。
第四条公司查核与薪酬委员会是对部下公司经营者查核与收入分派的决议部门 , 负责对公司部下公司及经营者履行查核与收入分派决定权。
公司的人力资源管理委员会是其平时履行机构。
第五条查核坚持以下原则：（一）责权一致原则。
表现责任和权利的一致，保证经营人员业绩目标的实现。
（二）客观公正原则。
查核指标要客观、科学、规范；查核方法要切合实质，简易易行，操作性强；查核内容、标准、方法和结果公然，做到查核过程透明，查核结论公正。
（三）严格兑现原则。
要严格按业绩合同进行查核，并把工作业绩作为经营者兑现薪酬、赏罚和任用的主要依照，使业绩与个人利益密切挂钩。
第二章子公司分类第六条子公司分类的意义横店公司子公司涉及多个家产，依据子公司业务在横店公司战略中的定位，以及各业务运营的详细特色，将子公司进行分类，分别选择不一样的管理控制要点，对子公司进行绩效管理。
(薪酬管理)合益HG薪酬方案
二○○二年二月
目录
第壹章总 则 2 第二章薪酬体系 3 第三章薪酬结构 4 第四章年薪制 7 第五章提成工资制 10 第六章结构工资制 12 第七章计时/计件工资制 14 第八章固定工资制 16 第九章工资定级和调整 17 第十章工资特区 19 第十壹章其 他 20 第十二章附 则 22 附件壹：总部岗位工资等级表 23 附件二：印制板事业部岗位工资等级表 24
第一章 总则
第一条 适用范围 本方案适用于 AB 股份 XX 公司（以下简称公司）全体员工。 第二条 目的 使员工能够和公司壹同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益和 长期收益有效结合起来。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之壹，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展情况决定薪酬水平。
第三章 薪酬结构
第十四条 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，且根据不同人员有不 同的组合。
（一）岗位工资，根据岗位评价的结果确定各岗位的初始等级，依据不同岗位 的业务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位工资等级，体现了岗位的内于价值 和员工技能因素。
（二）绩效工资，和工作业绩直接挂钩。 （三）奖金，超出年度运营目标而给予的奖励。 （四）附加工资，包括工龄工资、医疗补贴、壹孩化补贴、餐费等补助，劳保 津贴，以及个人所得税、保险、宿舍租金等扣除项目。 第十五条 岗位工资 （一）岗位工资是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体 现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。于工作分析和职位 评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据，采取壹岗多薪，按技 能分档的方式确定各员工的岗位工资等级。 （二）岗位工资的用途 岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数： 1. 绩效工资的计算基数； 2. 年底奖金的计算基数； 3. 加班费的计算基数； 4. 事病假工资计算基数； 5. 外派受训人员工资计算基数； 6. 其他基数。 （三）确定岗位工资的原则 1. 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬和岗位价值挂钩； 2. 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位和技能相结合； 3. 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 （四）岗位、职称和员工岗位工资的关系 1. 岗位评价。从责任、所需技能、劳动强度、工作环境四个方面对各岗位进 行综合评价，按照管理职系、技术职系、财务职系、行政事务职系、销售/营销职系、
交通发展集团所属子公司业绩考核与薪酬管理管理办法
交通发展（集团）子公司业绩考核与薪酬管理办法为更好地构建交通发展（集团）有限公司（以下简称集团）及其子公司的绩效考核管理框架，规范和完善集团子公司的激励与约束机制，更快地实现集团总体战略目标，依据《市国资委履行出资人职责企业负责人经营业绩考核与薪酬管理办法（试行）》和《关于加强市属国有独资（控股）企业负责人薪酬管理有关问题的意见》等相关规定，并结合集团实际情况制定此管理办法。
一、执行范围本办法适用于集团所属的所有子公司二、基本原则（一）坚持客观公平、公正，注重简洁、实效的原则。
（二）坚持激励与约束并重的原则。
（三）坚持效率优先与统筹兼顾的原则。
三、薪酬结构（一）参加年薪制（经营业绩考核）的子公司企业规模较大或一般，生产经营秩序正常稳定，企业负责人的薪酬由基本年薪、绩效年薪收入两部分构成。
（二）未参加年薪制（经营业绩考核）的子公司1.公司规模一般，生产经营正常，公司负责人的薪酬由基本年薪构成，无绩效薪酬。
2.公司规模较小或无正常生产经营，子公司负责人薪酬标准按不高于市属国有企业上年度在岗职工平均工资的1-1.5倍之间确定，无绩效薪酬。
四、基本年薪基本年薪是指企业负责人年度基本薪酬。
一般以本企业上年度在岗员工平均工资的2倍确定，最高不超过市属国有企业上年度在岗职工平均工资的2倍。
子公司负责人基本年薪每年由集团核定一次。
五、绩效年薪绩效年薪是浮动薪酬，是与本企业职工工资和经营业绩息息相关的薪酬。
以基本年薪为基数，根据评价系数和调节系数确定的薪酬。
计算公式：绩效年薪=基本年薪X考核系数X调节系数。
（一）考核系数考核系数是与经营业绩考核结果挂钩。
根据子公司负责人的年度经营业绩考核分数确定，最高不超过2。
计算公式：考核系数=子公司年度经营业绩考核指标加总得分÷100。
（子公司年度经营业绩考核指标得分最高不超过200分，最低为0分）1.年度经营业绩考核指标包括：1.1经济指标：是指资产收益率和销售（营业）收入增长率。
【实操】某集团总部员工和子公司(分公司)领导班子成员薪酬分配暂行办法
**集团总部员工和子公司（分公司）领导班子成员薪酬分配暂行办法依据《**集团薪酬设计方案》，结合集团实际，制定本暂行方法。
一、适用范围本暂行方法适用于集团总部员工（不含国内贸易部和国际贸易部员工）和子公司（分公司）领导班子成员。
二、薪酬结构及薪酬标准的确定根据岗位特点确定薪酬结构，集团总部管理岗位员工和子公司（分公司）班子成员实行结构薪酬制。
根据集团改革前的工资水平和集团支付能力，参照同行业工资水平确定薪酬标准。
（一）结构薪酬制结构薪酬由保障工资、岗位工资、绩效工资、年终奖、福利五部分构成。
1、保障工资：是体现员工工作最低保障的薪酬单元。
以长春市当年最低工资标准为基准，参考学历、职称等综合因素确定（附表一）。
2、岗位工资：是体现岗位级别、责任差别等岗位价值因素的薪酬单元，以岗定薪，岗变薪变。
共分5个岗类21个岗级（附表二）。
月岗位工资标准=岗位工资基准值×岗位系数日岗位工资标准=月岗位工资标准/20.93（4舍5入到元）岗位工资基准值是指岗位系数为1所对应的月岗位工资标准（暂定为一般员工的最低岗级工资标准）。
岗位工资基准原则上每年调整或重新确认一次。
岗位系数通过岗位评估确定，以数值形式排列岗位价值的大小和相对重要性。
当前集团岗位评估工作尚未完成，各类岗位系数暂按最低标准执行，待岗位评估工作完成后，在执行相应的岗位系数标准。
3、绩效工资：是体现岗位贡献和工作业绩差别的动态薪酬单元。
与部门（企业）和个人绩效考核结果挂钩。
月岗位工资标准月绩效工资标准=岗位工资与绩效工资分配比例个人绩效工资=部门绩效工资总额×个人绩效工资分配系数①岗位工资与绩效工资比例按照收益与风险、责任对等的原则预先设置，集团领导班子成员岗位工资与绩效工资的比例为45：55；部门经理、子公司（分公司）正职为50：50；部门高管、子公司（分公司）副职为55：45；一般员工为60：40（附表二）。
②个人绩效工资分配系数依据部门和员工在集团绩效考核中实际得分结果计算得出，其计算公式为：M Wi ×mi / 100Ki= ×100 n∑(Wi ×mi / 100 )i=1其中：K————个人绩效工资分配系数M————部门绩效考核分数m————个人绩效考核分数W————个人绩效工资标准额i————部门人数序号n————部门人数③部门绩效工资标准总额为部门员工绩效工资标准额之和。
交通集团子公司总经理绩效考核管理规定
第五章附则
第十六条本办法自年起试行;原相关规定与之相抵触的按本办法执行..
第十七条本办法由交发公司投资管理部负责解释..
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（1）对于投资期已经结束;进入回报期的项目;以年均资金占用量为基数;考核投资回报率..
（2）对于仍处于投资期;尚未产生效益的项目;主要考核项目进度和项目投资预算控制两项指标..
第七条待年度经营计划制定较为科学完善以后;对下属子公司的考核指标将做进一步细化;与年度经营计划相关指标紧密结合..
第三章年度业绩奖惩
（1）当年度净资产收益率投资回报率大于等于10％时;可以得到全部风险收入;即目前年薪的20％..
（2）当年度净资产收益率小于10％时;具体计算公式为：
风险收入＝目标年薪×20%×20×年度净资产收益率-1
例：当年度净资产收益率为8％时;风险收入则为目标年薪的12％..而当年度净资产收益率小于5％时;则风险收入为0..
第十五条年度经营业绩考核按下列步骤进行：
（1）次年1月份中旬;子公司总经理上报年度经营目标完成情况总结分析报告;交发总经理组织审计人员对子公司进行审计..
（2）次年2月份中旬;根据总结分析报告与审计报告;交发公司企业管理部提出子公司总经理包括副总经理和总经理助理的年度考核结果与奖惩意见;报交发公司总经理批准后;提交子公司董事会..
第八条对子公司总经理实行年薪制;由目标年薪和超额奖励构成;其中目标年薪由基薪、风险收入构成..基薪为目标年薪的80%；风险收入最高为目标年薪的20%；超额奖励上不封顶..
第九条子公司总经理的目标年薪由交发公司总经理综合考虑各子公司经营难度并与子公司总经理协商确定..
公司考核及薪酬方案
贡献。
员工晋升与薪酬调整的关联
晋升与薪酬调整的互补性
员工晋升和薪酬调整应相互补充，以激励员工在工作中追求 更好的表现和更高的职位。
避免晋升和薪酬调整的脱节
公司应避免晋升和薪酬调整的脱节，确保员工在晋升后得到 相应的薪酬调整，以增强员工的归属感和忠诚度。
公司考核及薪酬方
05
案实施计划
考核实施流程
绩效考核与薪酬调整
定期进行绩效考核
企业应定期进行绩效考核，以评估员工的工作表现和贡献 ，并根据考核结果进行薪酬调整。
薪酬调整幅度合理
在调整薪酬时，企业应考虑市场情况和公司的财务状况， 确保薪酬调整幅度合理，既能激励员工，又能保证公司的 经济效益。
建立完善的薪酬体系
企业应建立完善的薪酬体系，根据员工的专业技能、职位 和工作表现等因素来制定薪酬标准，确保薪酬与绩效考核 结果挂钩的公平性和合理性。
薪酬调整幅度与标准
01
根据市场水平和公司财务状况调整
薪酬调整应考虑市场水平和公司财务状况，以保持公司薪酬水平的竞争
力和可持续性。
02
设立薪酬调整标准和程序
公司应制定明确的薪酬调整标准和程序，确保薪酬调整过程公正、透明
和规范。
03
绩效考核与薪酬调整关联
员工的薪酬调整应与绩效考核结果紧密关联，以体现员工的工作表现和
原则
公平、公正、公开、客观、全面、激励。
考核周期与内容
周期
每年一次，分为年度考核和季度考核。
内容
工作业绩、工作能力、工作态度、团队合作、创新能力等。
考核结果应用
晋升
根据考核结果，对表现优秀的员工给予晋升 机会。
培训
根据考核结果，对需要提升的员工提供相应 的培训。
集团公司如何制定下属企业负责人的薪酬
集团公司如何制定下属企业负责人的薪酬付志勇黄留兵集团公司范围内下属企业众多，下属企业作为集团公司体系内的利润中心或者成本中心，如何提高下属企业经营效益是集团公司的首要任务，而企业负责人的薪酬管理则是完成集团公司经营计划目标的重要激励手段，关系到集团各项生产任务的完成，也是目前集团公司对下属企业管理的一个重大课题和难题。
通过我们的实际运作和研究，我们总结集团公司对下属企业负责人的薪酬管理办法共计有四种。
一是经营承包制；二是“三定”方法；三是“分类分级”对标方法；四是国资委公式。
一、经营承包法经营承包方法相对比较简单，将各个企业负责人确定一个基本薪酬，然后确定一个利润提成比例，即可实施。
在具体实施的过程中，提成比例可以相对固定，也可动态调整，以使激励效果更有针对性、更兼具有内外部公平性，激励效果也更为显著。
二、“三定”法“三定”法主要适用于集团公司业务范围较为单一的行业，如电力企业。
“三定”主要指的是定编、定结构、定水平。
由于业务范围较为单一，通过行业对标非常容易确定企业领导人的岗位编制，岗位薪酬结构、薪酬水平，集团公司制定后非常容易得到贯彻，也更具有内外部公平性。
三、“分类分级”对标方法如果集团公司业务多元化，如华润集团。
此时，简单的“三定方法”就会出现不适应，为了使“三定方法”能够适用不同业务单元、所处地域、所处行业以及本企业的价值，我们创造性的提出了“分类分级”对标方法，使企业负责人薪酬水平符合行业特点并兼顾内部公平性。
集团公司下属企业中类别五花八门，如有的只是给集团内主业供货的单位，失去主业，其自身尚无独立生存能力，有的则是主业的一个加工车间。
还有的是一些三产或辅业，他们之间研发能力不一；生产水平不一；经营规模差别巨大；但他们都有一个相同点，干部级别相同。
如何有效制定这些企业负责人的薪酬水平的确是个难点。
为了有效实现对下属企业分类，我们提出了分类分级的评估模型，在此基础上，使不同类别的企业能够找到属于自身的企业定位，便于下属企业进行对标。