全面预算管理之回归本质
集团公司全面预算管理概述
集团公司全面预算管理概述一、全面预算管理的含义全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
二、全面预算管理的内容全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。
全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
全面预算管理内容主要分为业务预算（经营预算）、专门决策预算和财务预算。
（一）业务预算业务预算是基础，火电企业业务预算主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算、成本费用预算（其中包括燃料预算、购电费预算、水电费预算、折旧预算、材料预算、修理费预算、职工薪酬预算、委托运营费预算、其他费用预算、财务费用预算）、期末存货预算、应收应付款预算等。
其中销售预算又是业务预算的编制起点。
（二）专门决策预算专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。
（三）财务预算财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括现金预算、利润预算和资产负债预算。
财务预算是基于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体。
1、资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。
一般根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、经营预算、资本支出预算、筹资预算等有关资料分析编制。
2、利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映企业在预算期内利润目标的预算报表。
一般根据销售预算、成本费用预算以及其他专项预算等有关资料分析编制。
全面预算管理讲义(全天)-回执
全面预算管理讲义（全天）-回执全面预算管理讲义（全天）“全面预算管理”是一项增效型的企业经营管理活动，是企业家和管理者应用科学实用的流程、方法、工具编制，是对企业实现整体经营目标、明确部门工作目标、考核部门绩效，推进管理进步、协调部门关系、平衡资金需求、合理配置资源，控制成本费用等各项经营活动进行事先安排的过程。
课时安排 (时长6小时，上、下午各两节课，每节课一个半小时)课程目标引导学员掌握全面预算管理技能，清晰理解预算各环节的工作，学会组织编制公司全面预算，应用科学实用的流程、方法、工具编制预算，有效利用预算控制，提交预算分析报告，及时解决预算执行过程中的问题。
课程对象公司预算管理人员公司各部门经理参与预算编制与分析的人员授课老师简介：单河中国注册会计师、中国注册税务师资深财税专家。
曾经先后供职于本溪钢铁集团公司财务部、辽宁某会计师事务所发起人、深圳某具有上市资格的会计师事务所审计部经理。
主持过本溪钢铁集团、华为、三九集团、天威视讯股份有限公司、深圳航运总公司等公司的审计工作。
筹备过本钢板材的上市前期工作。
现主管某大型股份有限公司的内部审计工作。
15年财税工作经验，丰富的制造业实践经验，对房地产、商业、金融业等行业有一定认识，较强的财务分析、财务管理能力。
庄剑中国注册会计师工商管理硕士上海财经大学MBA，资深财税专家。
曾经供职于华为技术及中国扬子集团、在财务管理、税务筹划等领域有丰富的实践经验。
课程内容⏹预算的概要⏹预算10步曲⏹如何设立组织与分工?⏹公司战略是什么?⏹公司核心竞争力在哪里?⏹实现战略目标关键的因素是什么？⏹公司未来的研发及实施计划怎样?⏹财务分析及资本投资计划如何?⏹合作伙伴（现实的与潜在的）⏹风险保护计划⏹第1年计划⏹预算1、预算有什么困难?2、预算的现状●影响股价的因素：●管理层的信誉●投资者的关系●公司战略的形成与执行结果●令人反感的：克兰费尔德管理学院企业绩效中心与埃森哲的最新研究表明80%●企业对预算制订过程持不满态度●预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下●“本位主义”，预算管理过程中，常常会伴随某些不正当的利益纠纷●没有历史数据就变成“无源之水”“无本之木”●“节流忘了开源”，缺乏整合思想，只侧重成本控制，没有整体概念●“上行下不效”，预算编制的成果并没有得到公司员工的认同3、预算用来做什么的?●牵引公司整体实现经营目标●明确部门工作目标考核部门绩效，●推进管理进步协调部门关系●平衡资金需求●合理配置资源，控制成本费用4、制定好预算的前提条件●一定的企业规模●稳定的管理团队●符合企业预算目的5、制定好预算的基本原则●参与计划流程●对业务的共同理解●持续的学习●建立适应市场条件变化的模式6、你要什么样的预算●写纸上的预算●印在股东、管理层、全体员工心中的预算7、预算与预测有何区别?8、战略、经营计划与预算之关系9、预算中财务部的作用●思考1：财务部在公司中有什么作用？●思考2：财务部如何发挥其作用？●思考3：财务部在预算中是什么样的角色？10、预算10步曲●如何设立组织与分工?●公司战略是什么?●公司核心竞争力在哪里?●实现战略目标关键的因素是什么？●公司未来的研发及实施计划怎样?●财务分析及资本投资计划如何?●合作伙伴（现实的与潜在的）●风险保护计划●第1年计划●预算第1步-明确责任与分工⏹总负责—总裁（CEO）⏹组织者—首席财务官、财务总监⏹预算制定者—各分公司与事业部总经理、部门总监、经理第2步-战略分析⏹报告部门：市场部⏹报告阅读者：预算制定所有参与人员⏹报告内容：目标客户群体客户需求及其增长预测竞争优劣势分析⏹用户需求的4种分类1、已消费，基本满意2、已消费，不满意3、有需求，未消费4、认为自己没有需求、未消费战略性计划的主要步骤：第3步-企业核心竞争力⏹报告人：总裁⏹听众：预算制定的所有参与人员⏹报告内容：用户是谁？为用户提供的产品和服务能给用户带来什么？第4步-3-5年目标及其关键因素⏹市场部根据用户需求增长分析企业未来3-5年的增长速度⏹总裁与预算制定所有参与人员讨论关键因素，并达成统一认识以集中有限资源对其投资如何找到关键因素⏹与会人员提出各种关键因素⏹然后一个一个去掉⏹最后剩下来的就是关键因素关键因素分为3类：产品领先用户至上流程卓越第5步-产品服务及研发实施计划⏹报告人：各事业部负责人⏹报告阅读者：预算制定参与人员⏹报告内容：产品服务及所需的研发及实施计划需要多少资源？需要哪些帮助？第6步-财务分析及资本投资计划⏹报告人：CFO⏹报告阅读者：预算制定人⏹报告内容：汇总后的预算对股东价值的影响战略方向及价值去向是否需要调整第7步—合作伙伴分析第8步—风险保护计划第9步--第1年的计划⏹报告人：各事业部及各职能部门负责人⏹报告阅读者：预算制定人⏹报告内容：为了达到长期目标，今年工作目标是什么？今年主要经营业绩指标是什么？是否已经将业绩指标分配到基层人员？他们对完成指标的信心如何？第1年计划⏹合同额预测⏹收入预测⏹毛利预测⏹人工及各项费用预测⏹固定资产投资预测⏹净利润预测⏹现金流预测⏹融资计划第10步—预算⏹预算流程⏹预算组织⏹预算方法⏹预算工具⏹预算内容⏹预算汇总⏹预算反馈11、预算的详细流程预算编制的程序-第1轮⏹人力资源部、财务部拿出组织结构图，细到部门经理⏹人力资源、财务、行政等职能部门计算出部门费用⏹行政、财务部门计算出共同费用的分摊标准⏹成本中心做固定费用、变动费用与固定资产投资预算⏹利润中心做部门预算⏹财务部汇总预算并审核预算编制的程序-第2轮⏹财务部根据第1轮预算结果进行对比分析（尽量进行比率分析）-与以前年度对比、与竞争对手对比、各利润中心对比⏹判断第1轮预算结果对公司价值的影响⏹与各部门协商，进行第2轮预算⏹第2轮预算后，编制资产负债表、损益表、现金流量表⏹将达成一致意见的报表及分析报告报董事会通过⏹根据董事会通过的现金流量表的结果安排资金12、企业组织机构、利润中心、成本中心的设定⏹现有组织机构存在的问题⏹常见的组织结构⏹直线制⏹直线职能制⏹事业部制⏹矩阵式存在问题？⏹市场潜力挖掘不够⏹职能部门与业务部门冲突较大⏹销售部与产品部推卸责任⏹事业部部之间相互争夺客户组织结构—总部管理销售队伍⏹利润中心的工作重点在于研发、生产、服务，并共用总部销售队伍⏹销售队伍作为一个独立的部门存在于利润中心之外⏹适用于各利润中心的产品有基本相同的目标客户，所利用的销售方式及途径有较大重叠组织结构—混合销售⏹每个利润中心象一个独立的企业，有专门的销售队伍⏹对跨利润中心的大客户共用总部的大客户销售队伍⏹利润中心客户部分重叠组织结构—利润中心管理销售队伍⏹每个利润中心象一个独立的企业，有专门的销售队伍⏹利润中心的可二胡、销售技能或服务范围几乎没有重叠的组织组织结构—3种模式的利弊分析⏹如何选择？13、预算的编制方法-固定预算⏹在一定业务量范围内固定，不考虑预算期内的一般变动⏹如：公司财产保险费用、场地租金、管理人员的工资总额⏹适应：业务稳定的部门固定成本、费用不经常发生的小额费用14、预算的编制方法-弹性预算⏹预测不同情况下的业务水平⏹编制不同情况的成本费用⏹将所有成本划分为变动、固定成本⏹如：原材料成本、生产人员工资、生产过程的电费⏹适应：业务预测难以准确成本与业务量有直接联系经常发生的项目预算的编制方法-零基预算与调整预算⏹零基预算不受以前年度影响，所有项目都从零开始⏹对比讨论：应用性15、职能部门的预算编制-成本中心⏹经理人员⏹员工总数⏹人工总额⏹每元人工收入额成本中心预算明细表16、利润中心的预算编制—流程17、销售预算18、生产预算19、直接成本预算⏹外购原材料⏹外购设备⏹为产生收入直接外购的服务⏹其他利润中心提供产品与服务⏹其他直接费用预算方式:单位产品消耗量*单价*销售单位数人工预算⏹利润中心完成任务所需人数及级别⏹每个级别的平均工资及福利⏹人员到位的时间安排20、分摊的公共预算⏹确定各公共费用在各中心之间分摊的标准⏹预计各中心的需求总量⏹确定各公共费用的分摊单价⏹确定各中心的分摊金额21、分摊成本中心费用⏹确定成本中心服务的单价或标准⏹预计各利润中心的需求总量⏹确定各中心的分摊金额22、预算结果检测⏹毛利率⏹净利润率⏹销售费用/收入⏹研发费用/收入⏹市场费用/收入⏹管理费用/收入⏹费用总额/利润23、如何避免预算不足⏹设立例外项目预算:⏹重要项目与业务量建立弹性关系24、预算编制—案例25、预算体系的建立-统一的预算工具⏹预算表格体系:⏹一级表格:利润中心损益汇总表\产品损益汇总表等⏹二级表格:成本中心成本明细表\利润中心损益明细表\产品损益明细表⏹三级表格:项目费用\销售\原材料采购成本\产品成本明细表等预算表格-一级表格⏹产品损益表包括项目:收入直接成本固定费用分摊的公共费用预算表格-二级表格⏹成本中心费用表编制要点1、费用项目容易填2、要有转入的费用3、要有转出的费用4、期末不应有太多的余额5、要有分析数据利润中心财务状况表成本中心财务状况表26、预算培训内容⏹表格的填制方法⏹费用项目的划分⏹收入标准⏹预算流程及时间表27、预算汇总28、预算分析(横向\纵向)⏹财务指标分析⏹费用结构分析⏹差异波动分析⏹现金流与费用支出匹配性分析⏹对股东价值的影响29、预算报告—董事会⏹3大报表⏹主要财务指标分析⏹主要指标与上年差异分析⏹投融资计划30、附:预算表格31、控制机制32、反馈体系(月度业绩评估)33、最佳操作实例34、全面预算管理应用案例。
浅谈对全面预算的理解
浅谈对全面预算管理的理解预算管理,全面预算管理,这些名词想必大家耳闻目睹，但是对于什么是预算管理,什么是全面预算管理,它们所包含的具体的内容是什么，应该有很多人各自的理解并不全面，以下是本人对全面预算管理的理解。
一、预算的概念预算是指用数字编制未来某一时期的经营计划，未来某一时期一般指一个会计期间，可以是月、季或年度，简单地说就是把企业的经营计划通过货币化的形式来体现出来。
在企业经营过程中，把预算的手段纳入企业日常的生产经营管理过程中,就是通俗所说的全面预算管理。
全面预算管理指围绕行业或企业的发展战略和年度经营管理目标，对各类经营管理活动及其资源配置进行预测、控制和管理。
二、全面预算管理的内涵全面预算管理作为当前许多企业正在实行的一种管理手段，认识全面预算管理的内涵，对于执行者来说是相当重要的.（一）全面预算管理中的“全面"包涵以下三个方面1、预算管理内容的全面性指预算管理的内容是包含整个企业的生产经营过程中的方方面面,一方面包括战略预算和经营预算，另一方面包括从业务预算到资本预算，最终到财务预算的全过程。
2预算管理流程的全过程指预算管理流程，不仅包括从预算的编制、审批、执行、调整、分析到最终的考核整个预算流程，而且还包括从业务流程、管理流程、人员流程、决策流程整个的经营流程.3预算管理参与人员的全员性指预算管理主体(参与人员）方面包括董事长、总经理直到最基层的员工，唯一大家都来参与预算的编制、执行，共同来正确对待预算，方可保证预算管理的有效性。
（二）全面预算，不是会计核算会计核算是对已经发生的经营活动进行如实反映的一种行为，是在业务发生后才进行的核算,具有真实性、确定性;全面预算是指对未来还没发生的经营活动所做的一种计划，是预估的，不确定性的,随时都在变化的.（三）全面预算管理，应侧重于管理，管理才是落脚点。
全面预算作为一种管理手段，本身就是为了更好地对企业的经营过程进行有效的管理，因此，只有把管理做好了，方可真正实现全面预算管理的目的。
2024年全面预算管理心得体会(2篇)
2024年全面预算管理心得体会全面预算管理是指通过对企业各项活动和资源进行预测、计划、监控和评估，实现资源的合理配置和目标的有效实施。
在我所工作的公司中，全面预算管理一直被视为管理的重要工具和方法，我在实践中逐渐体会到了全面预算管理的重要性和实施过程中需要注意的关键点。
首先，在全面预算管理中，明确目标是至关重要的。
一个明确的目标可以为预算编制提供指导，同时也是评估预算执行情况的标准。
在预算编制过程中，公司要考虑到经济环境、行业发展趋势和自身的资源状况等因素，确立合理的、可行的目标，并将其分解为各个部门和个人的目标，形成全面的预算体系。
在实施过程中，各级管理者要以目标为导向，根据具体情况做出相应的决策，并对目标进行监控和调整。
其次，预算编制要充分考虑各项成本和收益因素。
成本和收益是企业经营活动的两个重要方面，预算编制要全面考虑到各项成本和收益因素。
在成本方面，要综合考虑各项经营成本、生产成本、销售费用等，合理设定成本标准，并对成本进行跟踪和控制。
在收益方面，要考虑到各项销售收入、投资收益、资产利润等，制定合理的收益预测，并根据实际情况对预算进行修订和调整。
通过全面考虑成本和收益因素，可以提高预算的准确性和可行性，有助于实现预算的目标。
再次，预算执行需要有有效的控制和监督机制。
在全面预算管理中，预算执行是至关重要的。
为了保证预算的执行效果，公司要建立有效的控制和监督机制。
首先，要建立完善的预算执行制度，明确各级管理者的责任和权限，并进行有效的沟通与协调。
其次，要建立预算执行的监控和评估机制，通过定期的预算执行情况报告和绩效评估，及时发现和纠正问题，保证预算的有效执行。
同时，还要注重激励机制的建立，通过激励来激发各级管理者的积极性和创造性，提高预算执行的效果。
最后，要注重预算管理的灵活性和适应性。
在实践中，我们经常会面临各种变化和挑战，预算管理要具备一定的灵活性和适应性。
首先，要及时对预算进行修订和调整，根据实际情况进行预算的变更，确保预算的准确性和可行性。
论全面预算管理的本质
现代企业治理理念之论全面预算管理的本质市场与研发中心杨瑞锋供稿2019年7月28日全面预算管理是为数不多的几个能把所有组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理方法。
根据多年来我对全面预算管理的理解实践，将作为现代企业治理理念重要内容之一的全面预算管理分享出来，希望起到抛砖引玉的作用。
集团级全面预算大部分由集团全面预算管理委员会管理，这样确保高效开展。
全面预算管理委员会职责一般有四个：1. 组织管控预算。
2. 编制预算总表、明细表和表单模板。
3.收集汇总审核各预算单元数据。
4. 考核预算编制的科学性和预算执行的有效性。
集团全面预算管理委员成员一般均是内部兼任。
预算根据实际需要做年中预算调整。
各级预算的编制和修改必须按规定的程序、时间进行。
集团全面预算编制预算彰显执行力，一般在每年10月中旬开展，12月31日前发布并签署。
预算是一揽子打包批准的过程，也是减少特批的行之有效的管理办法。
预算是一个全员参与共同博弈的过程，有极强的时效性。
全面预算中一般包含经营大纲和相应的附件。
预算中一般包含有可量化考核指标和不可量化考核指标，指标原则上总数合计不超过7项，每项权重不低于5%。
有的公司财务部门直接承担需要承担全面预算管理委员会职能，这样财务部门需要编制自己部门的预算，还需要汇总全集团的预算，还需要制作预算模板和预算标准，还需要组织审核其他单位提交的预算。
根据惯例和时效性要求，每年11月中旬各子公司和集团各中心填写完毕预算初稿上报到对应上一级预算单位；11月下旬上一级预算单位审核后报集团预算委员会；12月中旬集团预算委员会审核后给出偏差，在给出偏差后下发到各子公司和集团各中心进行修改。
12月下旬集团预算委员将修改后的预算汇总，报总经办会审核批准并确保在12月31日前完成预算签字。
全面预算执行过程中一般要把握好如下几项，我这里称为12345：一个原则：不要出现自己审核自己。
二个误区：预算就是控制各项费用，预算只是财务部门的事情。
对于全面预算管理的几点认识
对于全面预算管理的几点认识在企业管理中，预算是一项重要的工作。
而全面预算管理则是指以全面的、系统化的方式进行预算管理，确保企业的各项经营活动能够得到适当的资金支持，实现企业的财务目标。
本文将介绍全面预算管理的几个基本认识。
1. 全面预算管理的概念和目标全面预算管理是指企业通过完整的预算计划与预算实施，对会计、财务、业务费用进行全面控制的一种管理模式。
与传统的预算管理相比，全面预算管理从更广泛的范围考虑各种因素，更加全面地控制预算。
其主要目标是：1.控制企业资金的支出，最大限度地减少浪费和误用，以实现企业的财务目标；2.确保各项业务活动能够得到适当的资金支持，以维护企业的日常运营；3.建立有效的预算考核机制，以进一步优化企业的经营业绩。
2.全面预算管理的必要性全面预算管理是一个企业管理中不可或缺的环节。
其必要性主要包括以下几点：1.帮助企业预测经验、根据经验制定决策：预算是基于企业现有的经验，根据预期的生产、销售和投资活动进行编制的一种计划和决策工具。
它旨在为企业的财务分析和管理提供有力的基础，帮助企业预测和规划未来的经营活动。
2.有效地划分资源：全面预算管理可以帮助企业更好地利用和分配有限的资源，以最大限度地实现企业的目标。
透过全面预算管理，企业主可以确保每一项业务活动都得到了足够的资金支持，并在保持成本控制的情况下，最大化收益并优化企业的财务业绩。
3.提高企业的经营效率：通过全面预算管理，企业可以更好地评估其现阶段的经营状况和发展趋势，从而制定更合理和有效的财务决策，提高企业的经营效果，优化企业的财务收入。
3. 实施全面预算管理的关键环节全面预算管理的实施需要共同努力与各方合作。
以下是实施全面预算管理的一些关键环节：1.制定全面的预算计划，对各项经营活动进行逐项核算。
应该充分考虑企业未来的发展方向和市场环境，确定实施全面预算的具体步骤和时间表。
2.设立合适的预算指标，确定各项指标的量化标准，并制定预算控制策略，表现企业将如何压缩和控制预算。
全面预算管理的认识
全面预算管理的认识全面预算管理是一种现代企业管理方法，它通过整合企业各个部门的财务和非财务资源，实现企业战略目标。
这种管理方法在国内外企业中得到了广泛应用，对于提高企业管理水平、优化资源配置、促进企业发展具有重要意义。
一、全面预算管理的概念和特点全面预算管理是指企业通过制定、执行、监督和调整财务预算和业务预算，对企业的各种资源进行全面、系统、科学的管理和调配，以达到优化资源配置、提高管理效率、实现企业战略目标的目的。
它是一种全过程、全方位、全员参与的管理活动。
全面预算管理具有以下特点：1．全面性：全面预算管理涉及企业各个部门、各个环节，包括财务预算、业务预算、投资预算等，具有全面性的特点。
2．战略性：全面预算管理是企业战略目标的具体体现，它通过对企业资源的合理配置和优化调整，实现企业长期和短期战略目标。
3．协调性：全面预算管理需要协调好企业各个部门之间的关系，使各个部门在预算执行过程中相互配合、相互协调，共同实现企业战略目标。
4．监督性：全面预算管理需要对预算执行情况进行监督和反馈，及时发现问题并进行调整，以保证预算的顺利执行。
5．动态性：全面预算管理需要根据市场变化和企业实际情况进行动态调整，以保证其适应企业发展的需要。
二、全面预算管理的作用和意义1．优化资源配置：全面预算管理可以将企业资源进行合理配置，使各个部门在资源使用上更加均衡和有效，避免资源浪费和重复投入。
2．提高管理效率：通过全面预算管理，企业可以将各个部门的管理目标统一到企业战略目标上来，加强各部门之间的沟通和协作，从而提高管理效率。
3．促进企业发展：全面预算管理可以帮助企业实现长期和短期战略目标，提高企业的市场竞争力，促进企业发展。
4．风险控制：全面预算管理可以通过对市场变化和企业实际情况的监测和分析，及时发现和应对潜在风险，降低企业经营风险。
5．提高员工参与度：全面预算管理需要全员参与，可以提高员工的参与度和责任感，增强企业凝聚力和向心力。
管理会计全面预算管理知识
管理会计全面预算管理知识引言管理会计是企业中非常重要的一部分，全面预算管理作为管理会计的重要方法之一，在企业中起着至关重要的作用。
本文将介绍管理会计全面预算管理知识，包括其概念、特点、目的、优势以及如何实施等内容。
概念全面预算管理是指在制定预算时，考虑各方面的因素，全面地分析和计划企业各项预算，以实现企业整体利益最大化的一种管理方法。
它是管理会计中的一种重要手段，通过全面预算管理，企业可以更好地掌握自身的经营状况，有效地进行预测和控制。
特点1.全面性：全面预算管理考虑了企业各个方面的因素，包括销售、生产、研发、人力资源等，使得企业各项活动都能得到合理规划。
2.灵活性：全面预算管理可以根据企业的实际情况进行调整和变化，帮助企业更好地应对外部环境的变化。
3.统一性：全面预算管理将企业各项预算统一起来，使得企业各个部门或单位之间的协调性更强，能够更好地共同实现企业目标。
目的全面预算管理的主要目的是帮助企业实现以下几个方面的目标： 1. 制定合理的经营计划和预算，使企业实现良好的经营绩效。
2. 提高企业的经营效率，实现资金、人力资源等资源的最优配置。
3. 提升企业的竞争力，保持企业的市场地位和盈利能力。
4. 促进企业不断创新和发展，推动企业持续增长和壮大。
优势全面预算管理相比传统的预算管理方法具有以下几个优势： 1. 精细化管理：全面预算管理可以实现对企业各项活动的精细化管理，帮助企业更好地把握内部运作情况。
2. 风险控制：全面预算管理能够及时发现风险和问题，并及时进行调整和解决，降低企业经营风险。
3. 决策支持：全面预算管理提供了实时数据和信息支持，为企业管理层的决策提供参考依据，帮助他们做出更加明智的决策。
4. 绩效考核：全面预算管理可以实现对企业各方面绩效的定量化考核，帮助企业更好地评估和激励员工。
实施方法全面预算管理的实施方法包括以下几个步骤： 1. 设定目标：确定企业的长期和短期目标，并将其转化为实际可执行的指标和要求。
浅析企业全面预算管理
浅析企业全面预算管理企业全面预算管理是指企业在经营过程中，在一定的期间内，按一定的计划和方式对其业务活动所需的各项经济资源进行全面、系统、科学的预算安排和管理。
企业全面预算管理是企业管理的重要组成部分，是企业实现经营目标，促进企业健康发展的关键。
下面从企业全面预算管理的理念、特点、目标和实施过程几个方面进行浅析。
企业全面预算管理体现了一个企业的战略规划、决策实施、资源利用和绩效评价等方面的理念。
企业全面预算管理的核心思想是计划、执行、控制和修正并重，即应基于全面精确的预算计划，落实有效的预算执行，通过对预算过程的控制，及时发现问题，认真进行修正，以保证预算目标的实现。
1.系统性：企业全面预算管理是一个全面、完整的系统性管理模式，要涉及到企业的战略目标、财务预算、生产计划、人力资源分配等方面。
2.科学性：企业全面预算管理原则上应该建立在科学的数据分析和经验依据的基础上，设置合理的预算指标和标准，通过科学分析和计算使企业的预算更加科学化。
3.灵活性：企业全面预算管理可以对预算进行动态调整和变更，能够快速适应环境和市场的变化，使企业管理更加灵活。
4.目标导向：企业全面预算管理要坚持目标导向原则，在制定预算资金预算计划、进度计划时，一定要立足于实现企业目标的角度进行计划和安排。
1.确定经营目标：企业预算是以明确并实现企业经营目标为目的的。
2.明确预算计划：企业预算的目标是预算资源的规划，包括财务预算、生产预算和营销预算等方面。
3.控制成本：通过预算，企业可以制定经济合理的成本控制措施，降低成本，提高企业效益。
4.提高效率：企业预算实现了经济识别、规划、调控和反馈的科学化和系统化，具有提高企业效率的作用。
1.研究分析：通过对企业的市场、资源和环境等因素的研究分析，梳理出企业现状、未来发展趋势，为制定预算提供依据。
2.制定预算计划：企业预算计划是企业全面预算管理的核心，应该制定出财务预算、生产预算、市场销售预算等各项预算计划。
全面预算管理
全面预算管理一、引言在当今社会，预算管理对于企业的经营发展至关重要。
全面预算管理是指企业在战略、财务、运营等层面全面考虑、规划和管理预算的过程。
本文将从预算管理的定义、重要性，全面预算管理的实施方法和优势等方面展开阐述。
二、预算管理的定义和重要性预算管理是企业为了实现其经营目标，对收入和支出进行诊断、规划和控制的管理工具。
它能够帮助企业预测未来的财务状况、优化资源配置、提高经营效率，是企业管控风险、实现经济增长的有效手段。
全面预算管理则是在传统预算管理基础上的进一步拓展和深化。
它不仅关注财务层面的预算编制，还应包括战略规划、人力资源、市场营销等方面。
全面预算管理的实施有利于提高企业整体经营绩效、促进企业可持续发展。
三、全面预算管理的实施方法1. 制定综合预算全面预算管理要综合考虑企业各个方面的预算需求，包括财务预算、销售预算、生产预算、人力资源预算等。
企业要制定相互协调和统一的全面预算，确保各类预算之间的一致性和协同性。
2. 强化预算执行预算的执行是全面预算管理的核心环节。
企业要建立有效的预算执行机制，对预算执行情况进行定期监控和评估。
对于偏差较大的预算部门或项目要及时调整和纠正，确保预算执行的有效性和及时性。
3. 提高预算编制水平全面预算管理需要企业提高预算编制的水平和质量。
预算编制要充分考虑市场环境、竞争对手、行业发展趋势等因素，确保预算的科学性和合理性。
四、全面预算管理的优势1. 提升经营效率全面预算管理能够帮助企业优化资源配置、提高工作效率，提升企业整体的经营效率和竞争力。
2. 降低经营风险通过全面预算管理，企业可以更好地掌握自身财务状况，及时发现和解决经营风险，降低企业经营过程中的各类风险。
3. 提高决策水平全面预算管理能够为企业提供更为全面、准确的数据支持，有助于管理层做出科学决策，提高企业的决策水平和决策效果。
五、结论全面预算管理是企业管理中至关重要的一环，通过全面预算管理，企业能够提高经营效率、降低经营风险、提高决策水平，实现经济增长和可持续发展。
民营医院全面预算管理存在的问题与对策
民营医院全面预算管理存在的问题与对策按照《医院财务制度》规定，医院要搭建全面预算管理体系，而作为民营医院，同样要实行全面预算管理，从而提高资金使用和资源利用效率。
现阶段，民营医院的发展已经逐步向精细化管理进行转变，通过预算管理这一重要管理工具，逐步降低医院运营成本，强化内部控制，从而实现医院的既定目标。
一、民营医院全面预算管理的重要性全面预算管理是民营医院内控体系中的重要财务管理手段，在日常经营活动中起到了至关重要的作用。
医院通过全面预算对有限资源进行合理分配、考核和控制，从而实现既定的战略目标。
(一)降低民营医院运营成本由于民营医院与公立医院在建院历史、管理体制、发展政策、运营机制等方面存在较大的差异，所以严控成本支出，强化成本管控，成为了民营医院生存发展的重要工作。
通过全面预算管理，有利于巩固以前年度各项成本管控举措所带来的积极成果，进一步从严、从紧管控固定费用，细化管理费用维度及预算编制逻辑。
具体表现在：因药品、耗材与业务量直接相关，可根据业务收入预算及药占比、耗占比等控制目标进行预算编制，人力成本增长率(不包含建院初期的医院)一般为收入增长率的50%-80%，资产折旧及摊销按照实际资产原值进行测算，其他作业、事务费用的预算编制原则上采用“零基”编制，总额控制，同时严格执行“有预算少支出，无预算不执行”的原则，从而降低民营医院运营成本。
(二)强化民营医院内部控制全面预算分为编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等几个方面。
医院在预算执行过程中，可以进一步明确各相关部门职责，做到事前、事中、事后全流程控制，对于偏离预算的项目加以持续监控及考核，从而建立完善的内控机制。
同时将内控制度与管理方法紧密结合，确保全面预算管理可实现、可落地，从而促进民营医院健康可持续发展。
(三)有利于民营医院既定目标的实现民营医院的可持续发展，离不开长期发展战略目标及年度目标的制定，只有制定了切实可行的、可落地的并且具有挑战性的年度目标，民营医院在日常经营过程中才有据可依，有目标可执行。
解读企业全面预算管理
解读企业全面预算管理企业全面预算管理是一种管理方法，通过对企业的各个层面进行全面预测和预算编制，旨在实现企业资源的合理优化配置，提高经营决策的准确性，并实现经营目标的有效实施。
在这个竞争日益激烈的商业环境中，企业全面预算管理的重要性不可忽视。
本文将对企业全面预算管理的定义、重要性以及实施策略等进行详细解读。
一、企业全面预算管理的定义企业全面预算管理是指企业在一定时期内全面而系统地预测和安排全部收入和费用，通过拟定全面预算，使企业能够根据预定的经营计划和目标进行资源的合理配置和使用，以实现经营目标和利润最大化。
企业全面预算管理涵盖了企业各个层面的预测和预算，包括财务预算、营销预算、生产预算、人力资源预算等。
通过对这些预算的全面编制和管理，企业可以更加准确地评估未来的财务状况和经营结果，为决策者提供理性、科学的依据。
二、企业全面预算管理的重要性1. 提高决策的准确性：企业全面预算管理使企业能够充分预测未来的经营状况，并对不同情况进行模拟和分析，从而提高决策的准确性。
决策者可以在制定经营计划和预算时，考虑到各种可能的因素和情况，从而更好地应对市场竞争和风险。
2. 优化资源配置：企业全面预算管理通过对各个层面的预算编制和管理，有助于实现资源的优化配置。
通过对不同层面的预算进行协调和制衡，企业可以合理安排资金、人力资源等要素，将有限的资源发挥到最大效益。
3. 提高管理效率：企业全面预算管理将预算编制与执行、监控和控制相结合，使企业的经营目标能够得以有效实施。
通过全面的预算管理，企业可以及时掌握各个层面的预算情况，对于偏离预算的地方进行调整和控制，提高管理效率。
4. 促进绩效评估：企业全面预算管理为企业绩效评估提供了依据。
通过对预算和实际业绩进行对比分析，可以评估企业各个层面的业绩表现，并探索改进的空间。
同时，企业全面预算管理也有助于激励员工，提高企业整体绩效。
三、企业全面预算管理的实施策略1. 确定目标：企业在实施全面预算管理前，首先需要明确经营目标，并将目标分解为具体、可量化的指标。
全面预算管理的概念、本质及构成【会计实务操作教程】
财务预算主要包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表、预计现
金流量表四项内容。财务预算以经营预算和资本预算为基础，是企业全 面预算编制结果的财务体现。 会计是一门很基础的学科，无论你是企业老板还是投资者，无论你是
Hale Waihona Puke 只分享有价值的会计实操经验，用有限的时间去学习更多的知识！
税务局还是银行，任何涉及到资金决策的部门都至少要懂得些会计知 识。而我们作为专业人员不仅仅是把会计当作“敲门砖”也就是说，不 仅仅是获得了资格或者能力就结束了，社会是不断向前进步的，具体到 我们的工作中也是会不断发展的，我们学到的东西不可能会一直有用， 对于已经舍弃的东西需要我们学习新的知识来替换它，这就是专业能力 的保持。因此，那些只把会计当门砖的人，到最后是很难在岗位上立足 的。话又说回来，会计实操经验也不是一天两天可以学到的，坚持一天 学一点，然后在学习的过程中找到自己的缺陷，你可以针对自己的习惯 来制定自己的学习方案，只有你自己才能知道自己的不足。最后希望同 学们都能够大量的储备知识和拥有更好更大的发展。
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全面预算管理的概念、本质及构成【会计实务操作教程】 全面预算管理是企业内部控制的一种方法，是兼具控制、激励、评价等 功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制，正确认识和运用全面 预算管理工具，对于提升企业管理水平，强化内部控制具有非常重要的 意义。 全面预算是关于企业在一定时期内（一般为一年或一个既定的期间） 经营、财务等方面的总体预测。它是一种管理工具，也是一套系统的管 理方法，通过合理分配企业的人、财、物等战略资源协助企业实现既定 的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控 制费用支出，并预测资金需求和利润。其编制、执行与调整涉及企业所 有部门及主要人员。 全面预算管理是着眼于企业战略的一种管理机制，其根本点在于通过 预算的编制和执行来代替管理，使之成为一种自动的管理机制。作为一 种管理机制，一方面要与市场机制相对接，一切以市场为起点，另一方 面要与企业内部管理组织和运行机制相对接，贯彻权责利对等原则，以 及决策权、执行权和监督权三权分离原则，以权利的制衡保证机制的正 常运行。正确认识全面预算管理，要关注以下几个概念的区别： （1）全面预算不等于预测。预测是基础，全面预算是根据预测结果提 出的对策性方案，是针对预测结果采取的一种风险补救及防御系统，有
全面预算管理之回归本质
全面预算管理之回归本质时下正值岁末年初，制定正是企业拟定预算的关键时期，公司目前预算管理是目前企业普伊隆的主要话题之一，当然也是企业cxo们的焦点问题之一，企业上层上下级之间正在为明年明年的预算目标讨价还价正酣，甚至国务院国资委、部门地方国资委也在积极要求所管辖的企业上报年度预算，备案其预算是否合理。
经费起源于西方政府管理，作为政府财政管理的主要手段，其后不仅政府管理离不开预算，愈在企业界的发扬光大了。
美国企业的调查数据显示，大型企业中，制造业100％开展全面性预算管理，其他行业也达到95－98％。
在我接触的国内的真正的外资企业（假外资企业除外），绝大部分也就都使用全面预算管理，可见，全面预算是国外大型企业的一种基本行政管理方法。
曾经有在外企组织工作说道多年的朋友总结说，在其所其他工作的外资企业，要被提升为经理，除了符合其他升职条件外，会做预算是必要条件之一，否则要被送去上预算培训班，之后才能被提升。
随着中国经济的金融市场转型和对外开放的深入，国有企业改革逐步加深，越来越多的国有企业从政府管理体制转向真正的跨国企业管理，越来越重视内部的精细化管理，同时随着高速成长国内民营企业的不断蓬勃发展，越来越逐步多民营企业不断摆脱“游牧”习性，愈加重视内部竞争力上层的培养，行政管理越来越走向规范化，这些转变为全面预算的开展提供了可能的土壤。
国内最早推行预算国内管理的一批上市公司多是跟国外大公司建立了合资企业的中方股东企业，通过合资，他们在学习合资伙伴的行政管理先进管理分析方法，预算管理就是一个重要支出的学习成果。
近年，咨询公司和教授学者也是推动企业全面预算管理的另一股重要力量。
当然，国资委要求企业上报财务预算也对国有企业开展全面预算央企管理形成一种强大外在压力。
正是由于预算特指舶来品，国内企业开展时间不长，各个企业对预算的理解也不尽相同。
从“战略实施手段”、“企业资源配置手段”、“年度目标分解工具”、“业绩考核标准”到“成本费用控制手段”，甚至包括“一套涵盖绝大部分会计科目的一套管理表格”等，看法不一而足。
浅析公司全面预算管理优化
浅析公司全面预算管理优化公司全面预算管理优化是指公司综合考虑各项经营活动和成本控制，通过精心制定和执行全面预算，以达到提高经营效益和规避风险的目的。
全面预算管理优化是企业管理中的一个重要环节，它可以帮助企业更好地规划、执行和监控预算，使企业在有限的资源下取得最大的效益。
在当前经济形势下，企业对于全面预算管理优化提出了更高的要求，以适应市场竞争的激烈程度，实现企业的稳健发展。
一、全面预算管理的概念全面预算管理是指企业在实施经营决策时，对各项预算进行全面考虑，包括财务预算、销售预算、生产预算、人力资源预算等各个环节的预算，使得企业的各项经营活动都能够在预算内进行，并确保预算数值符合实际情况，达到规避风险和提高经营效益的目的。
1. 提高经营效益全面预算管理可以使企业更好地规划、执行和监控各项预算，从而使企业在有限的资源下取得最大的效益。
通过对各项预算的全面考虑和执行，可以使企业在经营决策中更加理性和科学，从而提高经营效益。
2. 规避风险全面预算管理可以使企业更好地预测和规避风险，通过对各项预算的全面考虑和监控，可以及时发现和解决可能存在的风险，保证企业的经营活动能够顺利进行，避免出现严重的经营风险。
3. 提高决策效率4. 促进企业的健康发展1. 制定合理的预算制度2. 加强预算协调与执行企业在进行全面预算管理时，需要加强各部门之间的沟通与协调，共同制定和执行各项预算。
特别是财务部门、销售部门、生产部门和人力资源部门之间的协调与合作，对于企业全面预算管理的成功实施具有至关重要的作用。
3. 做好预算监控与反馈企业在进行全面预算管理时，需要做好预算的监控与反馈工作，及时发现和解决可能存在的问题。
企业可以通过建立预算执行情况分析报表、预算超支分析报表等手段，对各项预算的执行情况进行全面监控和分析，及时发现和解决可能存在的问题，保证预算的执行和控制工作能够顺利进行。
企业在进行全面预算管理时，需要不断完善预算管理制度，根据企业的经营情况和市场变化，及时更新和修订预算管理制度，保证企业的预算管理工作能够跟上时代的步伐，更好地满足企业的经营需求。
2024年全面预算管理学习心得体会样本(2篇)
2024年全面预算管理学习心得体会样本全面预算管理是一种利用预算体系来进行企业管理和决策的方法。
在我个人的学习过程中，我发现全面预算管理具有以下几个重要的特点和优势。
首先，全面预算管理是一种以目标为导向的管理方法。
通过预算制定和执行过程中的目标设定，可以明确企业的经营目标以及所需的资源和行动。
这有助于企业明确方向，并将资源与目标相匹配，从而增强企业的竞争力。
其次，全面预算管理强调预算的综合性和系统性。
通过对各个部门和层级的预算进行协调和整合，可以实现资源的合理配置和协同工作，提高整体效益。
此外，全面预算管理还强调与会计体系的衔接。
通过将预算制定和执行与会计核算相结合，可以实现对预算执行情况的监控和评估，从而及时调整和纠正偏差，确保预算目标的实现。
综上所述，全面预算管理对于企业的发展和管理具有重要的价值和意义。
在学习全面预算管理的过程中，我得到了以下几点启示和心得体会。
首先，预算制定的重要性。
一个好的预算制定过程可以明确目标，确定资源需求，并制定有效的行动计划。
因此，预算制定是全面预算管理的基础和核心，必须认真对待和仔细规划。
其次，预算执行的关键性。
一个好的预算制定只是开始，真正的关键在于预算执行的过程。
在预算执行过程中，需要保持灵活性和及时性，及时调整和纠正偏差，确保预算目标的实现。
第三，预算分析和反馈的重要性。
通过对预算执行情况的分析和评估，可以发现问题和挑战，并及时采取措施进行调整和改进。
因此，预算分析和反馈是全面预算管理的重要环节，需要不断进行和改进。
第四，预算管理与企业文化的结合。
全面预算管理需要与企业文化相结合，共同促进企业的发展和管理。
企业文化是企业的核心价值观和行为准则，在全面预算管理中起到了重要的引导和支撑作用。
在学习全面预算管理的过程中，我还学会了一些具体的实用技巧和方法。
首先，建立合理的预算指标和目标。
预算指标和目标应该与企业的战略和业务需求相匹配，具有可衡量性和可实现性。
其次，建立有效的预算流程和团队。
预算单位的财务管理回归
预算单位的财务管理回归宋伟官国库集中支付改革力度不断增强，改革的效果十分明显。
但是，在近几年的改革中，我们也认识到随着国库集中支付改革的进一步深化，财政资金的审批监督模式和流动方向发生了很大的变化，对预算单位财务管理模式和会计核算程序产生了一定的影响，各预算单位在实际的运行中由于种种原因暴露出诸多不足。
如何适应国库集中支付制度，加强预算单位财务管理工作，提高财务管理水平迫在眉睫。
观念的转换实施国库集中支付制度后，根据现有的法律法规，预算单位的资金使用权、财务管理权和会计核算权并没有发生变化，但由于财政资金支付、监督和审批方式的变化使得单位财务管理面临一些问题。
国库集中支付提高了部门预算编制要求，增加了预算单位财务管理的复杂性，而预算单位领导对财务管理的理念多数仍停留在预算、决算的核算上。
国库集中支付制度规定“有预算才有支出”，区分不同的资金来源，区分不同的类、款、项等资金渠道并规定类款项之间不可以调剂使用。
如果预算编制不全，用款项目及数额的漏报、少报，有可能造成预算单位必须开支的费用无法报销。
由于预算单位普遍出现预算编制比较粗糙，存在较大的随意性，一部分资金未纳入部门预算等现象，待到实际要支付才发现预算不足或出现类款项目混乱，部分预算单位只有通过频繁调整用款计划经济科目才能支付款项，增加了预算单位财务管理的复杂性。
国库集中支付模式下，批复的预算额度完全控制了预算单位资金的分配和支付额度，而通过审批预算单位提出的用款申请进一步分解了预算单位的预算额度，因此国库集中支付增加了财政支出的透明度和规范性。
实行国库集中支付制度后，预算单位资金的使用权受到一定的限制，由于财政预算调整的操作程序和步骤较多，因此在大多数预算项目上预算单位没有较大的调整空间，存在一定的改革阻力。
此外国库集中支付是一项复杂的系统工程，预算单位对此学习不够，在一定程度上存在不理解的现象。
国库集中支付加强了预算约束力，预算单位财务的机动灵活性受到了较大的制约，普遍存在抵触情绪，造成了预算单位预算编制不细致、资金使用计划申请不合理，制约了财务管理职能的发挥。
全面预算：回归管理本质
管理的本质是什么?管理之父彼得·德鲁克曾经这样说过，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。
”他的话直探管理本质，与企业的实际情况和追求何其相似：埃森哲的调研表明，最为成功的中国企业善于将全球最佳实践与富有特色的本地实践相结合，从而取得比本土竞争对手更为出色的业绩，并成就全球竞争力和更高水平的绩效。
而企业界的一个不争事实就是，所有还在生存的企业都是商业利润的追逐者，不断追求绩效表现，追求卓越。
元年诺亚舟认为，透过以上种种，我们或多或少能够窥见管理放之四海而皆准的本质——是实践和成就，是落地和提升。
令人叹息的是，一些企业大谈特谈其管理时，过于强调了“知”的部分，美化和装饰的浓重色彩掩盖了落地执行时的浮躁。
而全面预算管理，恰恰以一种务实的姿态回归了管理本质：通过信息化落地实践，全方位的支撑企业战略，提升企业进攻和防御能力、优化资源配置，进而改善绩效。
全面预算的两个关键词全面预算有两个关键词直探管理本质，与“成就”和“实践”实现对应。
其一是战略。
战略这个词来自于希腊，在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。
要商战，则必然有战略，也必然有要实现的经营目标——成就。
在4月19日举办的“第五届中国管理会计论坛”的“战略至上——企业预算管理的靓丽转身”对话环节中，来自多个企业的代表不约而同的强调了战略对预算的指导作用和预算对战略的支撑作用：如果者没有意识到今年的行情，提不出明年的很好的战略走向，一切都没办法开展，所以说战略是驱使，是导向。
战略是预算很好的前提和基础，没有战略的预算，实际上就是无头苍蝇。
战略和全面预算的关系在于，战略有了，还要做出各个系统、各个部门的战略举措和策划，之后再做各个经营计划，经营计划做完是全面预算，全面预算并不是结束，还有各个部门的执行、监督，最后到。
战略有两层含义，第一层含义是“做什么”，第二层含义是“去做”。
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全面预算管理之回归本质
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时下正值岁末年初，正是企业编制预算的关键时期，预算管理是目前企业财务人员的主要话题之一，当然也是企业cxo们的热门话题之一，企业内部上下级之间正在为明年的预算目标讨价还价正酣，甚至国务院国资委、部门地方国资委也在积极要求所管辖的企业上报年度预算，审核其预算是否合理。
预算起源于西方政府管理，作为政府财政管理的主要手段，其后不仅政府管理离不开预算，更在企业界的发扬光大了。
美国企业的调查数据显示，大型企业中，制造业100%开展全面预算管理，其他行业也达到95-98%。
在我接触的国内的真正的外资企业(假外资企业除外)，绝大部分也都使用全面预算管理，可见，全面预算管理是国外大型企业的一种基本管理方法。
曾经有在外企工作多年的朋友总结说，在其所工作的外资企业，要被提升为经理，除了具备其他升职条件外，会做预算是必要条件之一，否则要被送去上预算培训班，之后才能被提升。
随着中国经济的转型和对外开放的深入，国有企业改革逐步加深，越来越多的国有企业从政府管理体制转向真正的企业管理，越来越重视内部的精细化管理，同时随着国内民营企业的不断壮大，越来越多民营企业逐步摆脱“游牧”习性，越来越重视内部竞争力的培养，管理越来越走向规范化，这些转变为全面预算的开展提供了可能的土壤。
国内最早推行预算管理的一批企业多是跟国外大公司建立了合资企业的中方股东企业，通过合资，他们在学习合资伙伴的先进管理方法，预算管理就是一个重要的学习成果。
近年，咨询公司和教授学者也是推动企业开展全面预算管理的另一股重要力量。
当然，国资委要求企业上报财务预算也对国有企业开展全面预算管理形成一种强大外在压力。
正是由于预算属于舶来品，国内企业开展时间不长，各个企业对预算的理解也不尽相同。
从“战略实施手段”、“企业资源配置手段”、“年度目标分解工具”、“业绩考核标准”到“成本费用控制手段”，甚至包括“一套涵盖所有会计科目的一套管理表格”等，看法不一而足。
管理领域中各种定义本来就非常难以统一，对于全面预算管理这个概念，其概念就更加发散，这主要是由于预算管理的综合性和涵盖范围宽所造成的。
全面预算管理几乎是所有管理概念中跨度最大、综合性最强的一个，它几乎设计企业管理的各个方面，基于此，理解预算的本质就愈显重要。
我们从预算两字开始分析其本意，“预”即是预测，提前对未来进行计划，“算”即是计算，在企业中即是体现为会计核算。
从字面上来看，预算的本意可以简单理解为“计划”加“会计”。
我们先来看计划，计划的基本含义是对未来的事情进行盘算，做到有备无患。
在管理学上，管理的基本职能包括“计划”、“组织”、“协调”、“控制”等，计划排在第一位，可见计划在管理上的重要性。
对于管理者来说，有一个重要原则就是眼光向前，管理未来，而不是只盯着过去和现在。
如果对未来没有计划，管理者很可能就是一个救火队员，整天忙于解决冒出来的各种问题，碰到严重的困难，会对企业造成不可挽回的影响，如果碰巧一帆风顺，那也就是运气好。
更为重要的是，如果没有计划，人就会被事情牵着鼻子走，忙于应付，而不是根据事情的轻重缓急，有重点、有选择的安排精力、安排资源。
凡事预则立，不预则废讲的就是这个道理。
对于企业来说，在战略层面有公司的长期计划，每年有年度经营计划，每月有月度销售、生产、采购计划，当然大型企业还会包括，技术改造计划、新产品开发计划、人力资源计划等等，这些计划是企业实施战略、落实目标和完成经营任务的主要手段，也是企业协调分配内部资源，实现有限资源优化配置的主要手段，同时也是企业进行管理控制，保证业务目标实现的主要手段。
而这些计划，正是预算工作基本而重要的组成部分，正是预算之“预”的体现。
我们再来看会计，会计本身是经济语言，根据特定的规则用货币来描述、反应企业业务。
作为一门是语言，会计把企业纷繁复杂的业务转换为相对简单财务数字，比如利润、现金流量，是企业经营的最终成果体现，是管理者衡量企业经营情况的主要参照，同时，会计把不同企业千差万别的业务转化为统一可比的口径，是外部投资者衡量企业经营情况主要依据，比如利润率，净资产收益率等。
但从另一方面来看，如果脱离其
所代表的企业业务，会计数字本身并没足够意义。
在企业的会计核算过程中，原始凭证代表了企业业务，会计人员正是用会计语言把原始凭证代表的企业业务转化为反应经营成果的会计报表。
回到我们要谈的预算，当企业把反映未来业务具体情况的销售计划、生产计划、采购计划等等考虑清楚之后，作为一个企业未来的预测，这项工作并不完整，对内部管理者来说，需要知道如果企业按这些计划正常运行，企业的经营成果如何，利润有多少，能否满足外部投资者的要求，净资产收益率是多少。
这就需要把这些预测的业务情况也用会计语言转化为财务结果，其转化逻辑与实际的会计核算相似，形成基于上述计划的财务报表。
这就是我们所说的预算的“算”的意义。
至此，我们理解预算的本质在于“计划”加“会计”，两方面内容相辅相成，缺一不可。
计划体现预算之预，称之为业务计划，是预算的首要环节，会计体现预算之算，称之为财务预算，是计划的财务结果体现。
有了计划，后一步的“算”才有基础，否则，“算”只能是无米之炊。
有了会计转化，前一步的计划才能提升为经营成果，否则，计划只能是零散的业务表格。
现代预算管理强调“全面预算管理”，全面二字的涵义各个企业的理解不尽相同，包括“全员”、“全方位”、“全过程”、“全要素”等等，不一而足。
但从预算的本质来考虑，笔者认为“全面”二字重在强调业务计划与财务预算的结合。
在传统的管理会计教育和理论研究方面，由于教者和学者都是财务背景，相对缺乏企业业务背景，所以在预算的教学和研究当中，强调预算的会计逻辑较多，而对业务计划重视不够。
在企业的实务当中，由于预算往往由财务部门牵头组织，或者由于业务部门的抵制或积极性不高，或者领导认为预算本来就是财务工作等等，不少企业的预算就以直接财务预算为主，没有业务计划或者业务计划很薄弱。
从预算的本质来考虑，笔者认为，缺乏业务计划的预算就像会计核算没有原始凭证的核算，结果可想而知，一定不会准确、可靠。
只有业务计划才是预算工作的重头戏，我不担心有了一份详细的业务计划之后，财务部门转换不成财务结果，因为其逻辑与日常核算没什么两样。
问题关键在于怎么能制定出详细的业务计划。
在笔者多年财务咨询工作所经历的众多企业中，凡是预算做的比较好的企业，都是业务计划做的比较好的企业。
更进一步讲，凡是业务计划做的比较好的企业，都是企业基础管理比较好的企业。
只有那些基础管理比较好的企业，从管理层到各级经理直到基层员工，计划已经成了其工作“基因”，他们有能力对未来进行预测，企业也形成了完善的历史数据资料，作为制定未来业务计划的基础。
总之，预算不仅仅不是一项财务工作，也不是一项相对孤立的“预算”工作，它其实是企业内部综合基础管理工作的体现。
这也是不少企业领导人满怀热情的推动预算工作，到头来发现收效甚微的原因。
所以，预算作为国外大型企业管理的工具之所以得到广泛采用，并且效果卓著，重要原因就在在于它是综合性的管理工具，通过业务计划渗透到企业的各个领域，作为监控业务工作的主要手段，反过来促进企业各个领域的管理提升。
可见，对于多数国内企业来说，预算推行的主要困难在于业务计划，业务计划的困难又在于普遍的基础管理薄弱，所以要做好全面预算管理工作，需要从企业的基础管理做起，而练好基础管理的“马步”是一项综合而长期工作。