培训与开发第9-12章复习内容
培训与开发复习资料
培训与开发一、名词解释（1）敏感性训练：主要用来培养管理人员的自我认识和与人相处的能力。
又被称为T小组讨论。
其中没有预定的议程和中心。
主要训练人在这种非结构化环境中起促进作用。
t组鼓励参加者认识他们自己和组中的其它人。
（2）相互作用分析理论：一种提高人际交往能力和促进信息沟通的方法，又被称为PAC分析理论。
该理论指出，每个人在心里上有三种自我状态：父母自我状态、成人自我状态、儿童自我状态。
这三种状态是一个人在成长过程中逐步形成而成为心理结构的组成部分的。
（3）培训计划：它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。
（4）商业游戏法；一种仿照商业竞争的规则，采用游戏方式开发学员管理技能的一种培训方法。
（5）角色扮演法：指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物、承担其中角色的工作职责的一种培训方法。
（6）TTT培训；为了让培训与开发人员能够胜任越来越具有挑战性的战略性培训与开发工作，首先要对他们进行培训，这种项目通常被称为“培训培训者”。
（7）行动学习：是一种以完成预定工作任务为目的，在团队成员支持帮助下持续不断地反思实际中遇到的情景问题，以帮助人们形成积极的生活和学习态度，提高解决实际问题能力的学习方式和学习理念。
（8）LMX理论：也称领导者—成员交换理论。
它认为，领导者和下属是相互影响的，如果领导者和下属之间有很高的LMX，即给下属以更大的职责、自主性和高信任，作为回报，下属将表现出对目标的更大认同，对领导者更加忠诚和更强的组织承诺感。
（9）管理人员开发：是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。
（10）同化：指个体把外界刺激所提供的信息整合到自己原有认知结构内的过程。
（11）顺应：指个体的认知结构因外部刺激的影响而发生改变的过程。
《培训与开发》复习资料
《培训与开发》复习资料一、培训制度的概念：企业的培训制度是能够直截了当阻碍与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。
核心：它要紧包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。
岗位培训制度是最差不多和最重要的组成部分二、做好培训工作应坚持原则：1、战略原则，幸免发生“为培训而培训”；2、长期性原则；3、按需就施教、学以原则；4、全员教育培训和重点提升相结合原则；5、主动参与原则；6、严格考核和择优奖励原则；7投资效益原则。
三、拟订一份培训制度草案：1、制定企业职员培训制度的依据；2、实施企业职员培训的目的或宗旨；3企业职员培训制度实施方法；4企业培训制度的核准与施行；5企业培训制度的讲明与修订。
四、如何撰写培训需求分析报告：1需求分析实施的背景，即产生培训需求的缘故或培训动意；2开展需求分析目的和性质；3、概述需求分析实施的方法和过程；4阐明分析结果；5讲明、评伦分析结果和提供参与意见；6附录；7报告提要五、培训制度的内容的功能、适用范畴：1、培训服务制度制度。
是培训治理的首要制度，内容包括：培训制度条款和培训服务协约条款，专门适用需要一段时刻的转岗培训者2、入职培训。
以目标鼓舞为先导，竞争鼓舞为核心、利益鼓舞为后盾的人才培训。
6方面内容：1）培训的意义和目的；2）需要参加的人员的界定；3）专门情形不能参加入职培训的解决措施；4）入职培训的要紧责任区（部门经理依旧培训治理者）；5）入职培训的差不多要求标准（内容、时刻、考核等）；6）入职培训的方法。
职员上岗前和任职前。
3、培训鼓舞制度。
对职员、部门及主管、对企业本身的鼓舞。
内容：1）完善的岗位任职资格；2)公平、公平、客观的业绩考核标准；3）公平竞争的晋升规定；4）以能力和业绩为导向的分配原则4、培训考核评估制度，是中心环节，必须100%进行。
内容有9个：1）被考核评评估的对象；2）考核评估的执行组织；3）考核的标准区分；4）考核的要紧方式；5）考核的评分标准6）考核结果的签署确认；7）考核结果的备案；8）考核结果的证明；9）考核结果的使用。
培训与开发期末考试内容复习
培训与开发一、名词解释1、培训与开发:针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2、培训开发需求分析（需求评估)，是指在规划与设计培训之前（时间），由有关人员采取各种方法和技术,对各种组织及其成员（对象）的目标、知识、技能（内容）等方面进行系统的鉴别与分析,以确定是否需要培训及培训内容（目的）的一种活动或过程。
3、培训计划:是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间（When)、培训地点（Where）、培训者（Who)、培训对象(Whom）、培训方式（How）和培训内容（What）等的预先系统设定。
4、新员工导向培训：在国内一般称为职前教育。
它是指组织通过预先规划的各种活动，一方面把新员工介绍到组织、部门和他们的工作伙伴中去，另一方面向他们提供如何成为组织合格一员相应的知识、技能和态度等所开展的一系列磨合诱导活动过程。
5、在职培训:指管理者在日常的工作中指导、开发下属技能、知识和态度的一种训练方法。
6、脱产培训又称为脱产教育培训，是指“离开工作和工作现场,由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行集中教育培训”。
7、管理开发培训：针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力,确定和持续追踪高潜能、高绩效员工,帮助组织内经理成长和提高的项目.8、培训有效性评估：（又称培训开发效果评估）是依据组织目标和需求,运用科学的理论、方法和程序,从培训项目中收集数据,以确定培训的价值和质量的过程。
9、培训外包是指将制定培训计划、办理报到注册、提供后勤支持、设计课程内容、选择讲师、确定时间表、进行设施管理、进行课程评价等核心职能外包出去的一种培训方式。
10、胜任力：是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能--任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
《培训与开发》教学教案
《培训与开发》教学教案第一章：培训与开发概述1.1 培训与开发的定义1.2 培训与开发的重要性1.3 培训与开发的目标1.4 培训与开发的流程第二章：培训需求分析2.1 培训需求分析的目的2.2 培训需求分析的方法2.3 培训需求分析的步骤2.4 培训需求分析的注意事项第三章：培训计划设计与实施3.1 培训计划设计的原则3.2 培训计划设计的步骤3.3 培训计划的实施与管理3.4 培训计划的评估与改进第四章：培训方法与技巧4.1 培训方法的选择与运用4.2 培训师的培训与选拔4.3 培训材料的准备与制作4.4 培训环境的设置与管理第五章：培训与开发的有效性评估5.1 有效性评估的目的与意义5.2 有效性评估的方法与工具5.3 有效性评估的实施步骤5.4 有效性评估的结果分析与改进第六章：员工发展培训与开发6.1 员工发展培训与开发的重要性6.2 员工发展培训与开发的策略6.3 员工职业生涯规划与培训开发6.4 员工晋升与培训开发的关联第七章：培训与开发的技术应用7.1 数字化培训与开发工具7.2 在线培训平台的选择与应用7.3 移动学习与社交媒体在培训开发中的应用7.4 虚拟现实与增强现实技术在培训开发中的应用第八章：特殊群体的培训与开发8.1 新员工入职培训与开发8.2 管理层培训与开发8.3 老龄员工与年轻员工的培训与开发策略8.4 跨文化团队的培训与开发第九章：培训与开发的资源管理9.1 培训与开发资源的分类9.2 培训与开发资源的整合与利用9.3 培训与开发资源的评估与优化9.4 培训与开发资源的维护与管理第十章：培训与开发的趋势与挑战10.1 培训与开发现代化的趋势10.2 培训与开发面临的挑战与问题10.3 培训与开发的创新策略10.4 培训与开发的国际化发展第十一章：培训与开发的法律法规遵循11.1 培训与开发相关的法律法规概述11.2 培训与开发的合规性要求11.3 培训与开发的法律法规风险管理11.4 案例分析：培训与开发的法律纠纷及应对第十二章：培训与开发的财务管理12.1 培训与开发的成本收益分析12.2 培训与开发的预算编制与控制12.3 培训与开发的资金筹集与管理12.4 培训与开发的财务报告与评估第十三章：特殊情境下的培训与开发13.1 危机管理培训与开发13.2 变革管理培训与开发13.3 创新思维与创造力培训与开发13.4 领导力发展与培训第十四章：培训与开发的案例研究14.1 国内外知名企业的培训与开发案例分析14.2 培训与开发的成功案例解析14.3 培训与开发的失败案例分析及教训14.4 案例研究方法在培训与开发中的应用第十五章：培训与开发的未来发展15.1 培训与开发与组织战略的融合15.2 培训与开发与学习型组织的构建15.3 培训与开发在人才竞争中的作用15.4 培训与开发的国际化与本土化融合趋势重点和难点解析本文主要介绍了《培训与开发》这一主题的教学教案，共分为十五个章节。
(精品)培训与开发重点
培训与开发重点第一章人力资源管理——现代培训与开发导论1.培训与开发是针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质、乃至岗位规范、职业发展等所开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
--从“消极”到“积极”；- -“开发”成为现代人力资源管理的核心内容2. 现代培训与传统培训的区别现代培训，A更关注企业的战略目标和长远发展;B已经不是对于单个个人的独立的培训;C更注重于激发员工的学习动机;D更关注人的生理与心理特点;E已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力--开拓了创造智力资本的途径，--是一种“影响力”训练3. 老3P：岗位分析，绩效考评，薪酬支付新3P：人力资源规划，人员的胜任能力，员工参与更强调战略目标下的规划，“以人为本”。
4. 属于发展的内容：培训与开发，新员工导向，员工职业发展5.学习型组织：建立共同愿景，团队学习，改变心智模式，自我超越，系统思考6.现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求1 )现代培训对人力资源部门的要求–HRM部门通过一系列创新的手段与方法让员工能真正学到他们所希望学到的东西–鉴别培训师2 )现代培训对培训师的要求：A)讲解或口头能力；B)沟0通与交流能力；C)问题的发现与解决能力；D)创新能力；E)计算机与多媒体应用与信息处理能力终极最高要求：“全天候”、“全身心”、“全武艺”、“全方位”4.现代培训的发展趋势.1 )培训组织的多样性：企业大学的进一步发展；产学合作；培训功能部分外包。
2.)以胜任力为导向的培训：胜任力（competency)的提出；胜任力模型的内涵与发展。
3) 以战略高度进行领导力的开发：详见第二章和第十一章4)以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训：学习型组织，知识管理，JIT即时培训5)培训的技术支撑更加先进：从多媒体教学到e-Learning6)培训内容国际化和本土化的结合第二章战略性培训与开发.1 战略性人力资源管理：“运用战略的观念去管理组织的人力资源”主要含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工关键之处在于人力资源管理必须和企业战略整合在一起.2 战略性人力资源管理的特点：除了和公司战略整合在一起外，战略性人力资源管理还具有下列特点：明确意识到外部环境的影响，明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化，关注于长期发展，考虑多种可选方案，整合其他资源和部门3.影响培训和开发的组织因素1)组织战略2)组织结构:集权或分权3)技术因素:技术变化的速度:产品和服务的种类和复杂性4)对培训和开放的态度4. 与公司战略相匹配的培训战略1)差异化战略下的培训战略 :加强培训；为员工创新提供机会；给员工更大的自主权。
培训与开发复习内容
[要点内容]第一章：现代培训及开发导论1、培训及开发，在本书中是指针对组织{主要是企业}中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位标准、职业开展的一系列学习、提升、开展活动的总称。
2、及传统人力资源管理{HRM}的内容“老3P〞{即岗位分析、绩效考评、薪酬支付}相比，现代人力资源管理的内容“新3P〞{即人力资源规划、人员的胜任能力、员工参及}更加强调战略目标下的规划与“以人为本〞。
3、1911年，泰勒在?科学管理原理?一书中，就十分精辟的把管理的根本原理归纳为五个方面，即作业标准化{科学制定劳动金额及操作标准}、培训及甄选{按标准化作业培训工人并选拔合格者}、奖惩及晋级淘汰{以倍进的工资鼓励来刺激那些超额者并使之升级，淘汰那些完不成定额又不愿意合作的操作人员}、管理人员以操作人员的合作及均分责任{不要把完不成任务的责任全部推给操作人员}、管理的政策性{管理对象是人而不是物，要考虑人的特点}。
4、心理学家梅奥于1927—1933年对以前在美国西方电气公司霍桑机工厂进展的照明环境试验进展了研究，证明了人及人之间的互相影响、价值观、士气态度比客观条件{照明度}对组织的生产绩效具有更直接的作用，从而创立了“人际关系学说〞。
5、美国麻省理工学院的麦格雷戈教授在1950年提出的X理论、Y 理论，使人力资源这种具有巨大潜力的、不同于一般实物资源的实质从原来X理论、Y理论的阴影下解脱出来。
接着，舒尔茨在20世纪60年代发表并深化了“人力资本〞系统理论；麦克里兰在70年代提出了“胜任力〞理论及模型，进一步让实际工作者认识了“人力资源管理〞的现实意义，同时把培训这一人力资源管理的内容推进到现代领域——“开发〞成为现代人力资源管理的核心内容。
其一，现代培训更关注企业的战略目标与长远开展，以企业战略规划、人力资源规划为依据制定的培训及开发方案把培训目标及公司的长远目标、战略、愿景严密的联系在一起，加以系统思考。
中级经济师人力-第九章培训与开发知识点
第九章培训与开发知识点：决策分析一、决策分析组织收益提高，是进行培训与开发的前提。
1.成本－收益分析（1）考虑因素C：培训与开发支出。
S：培训后组织支付给员工的加薪。
B：培训收益。
>>B＞C＋S，即B－S＞C（※）：组织收益会提高。
>>B＜C＋S，即B－S＜C：组织收益未提高，“亏本”。
☆考点预测：决策分析的标准（2）两种极端情况①S＝0：组织有收益；员工参训无积极性。
②S＝B：组织的收益全部用于给员工加薪，组织无积极性；员工愿意支付部分或全部费用。
2.影响培训与开发利润的因素（※）（1）受训员工可能的服务年数；（2）受训员工技能可能提高的程度；（3）受训员工的努力程度；（4）受训员工对组织的忠诚度。
☆考点预测：影响利润的因素二、培训与开发决策的制定1.培训与开发是对人力资源的投资，讲求回报。
2.常见误区（※）（1）人力资源投资回报难量化，管理层容易反对；（2）培训与开发评估效果滞后；（3）多数组织把培训作为开支或福利，缺乏投资理念。
☆考点预测：常见的三大误区知识点总结一、培训与开发的决策分析B-S与C的关系二、培训与开发决策的制定管理层常见的三个决策误区考点解析1.培训与开发决策分析依据；2.培训与开发决策制定中管理层常见的三个决策误区。
经典例题【例题·单选题】从投资的成本—收益角度分析，组织适合做培训投资的条件是（）。
A.C－S＞BB.B－S＞CC.S－B＞CD.B＞C『正确答案』B『考点提示』组织培训投资的条件。
『答案解析』只有B－S大于C时，培训与开发才会提高组织的收益，也只有这种情况下，组织才愿意支付员工的培训费。
【例题·多选题】在进行培训与开发决策时，管理层容易出现的决策误区有（）。
A.人力资源投资回报难以量化，容易拒绝培训B.认为培训与开发成本高C.培训与开发效果评估滞后，不愿意投资D.从投资角度看待培训与开发工作E.从福利角度看待培训与开发工作『正确答案』ACE『考点提示』培训与开发决策时，管理层容易出现的决策误区。
培训与开发 全套课件 第九章
3、人力资源培训与开发的组织结构类型 客户模式 学院模式 矩阵模式 企业办学模式 虚拟模式
客户模式
培训主管
信息系统
生产与作业 市场营销 管理
财务
客户模式的优点： 根据客户模式组建的人力资源培训部门能 够很好地满足组织内某些职能部门的培训 需求，这种模式能够使得培训项目与经营 部门的特定需要相一致。
一、培训制度的内容 （一）培训服务制度
为了防范组织的培训成本无法收回， 必须 建立制度进行约束 培训服务制度是培训管理的首要制度 培训服务制度包括制度条款和协约条款
培训服务制度条款 ① 员工正式参加培训前， 根据 个人和组织的需要向培训管 理部门或部门经理提出申请 ② 在培训申请被批准后需要履 行培训服务协约的签订手续 ③ 培训服务协约签订后方可参 加培训。
1974 年，摩托罗拉大学成立于美国芝加哥摩托罗拉公司总部，开始为公司 内部的员工提供继续教育和职业训练。 1986 年，摩托罗拉大学提出了六西格玛质量管理流程的理念和标准，在世 界范围内掀起了“质量管理”热潮，并成功推动摩托罗拉公司的全面变革。 1994 年，摩托罗拉大学着力于先进管理理念的研究和实践，成为摩托罗拉 公司发展变革的有力倡导者和推动者。 2001 年，摩托罗拉大学放眼于企业之外，开始为顾客、供应商、合作伙伴 提供培训咨询服务，从而建立更广泛的摩托罗拉商业生态系统。 2005 年，摩托罗拉大学成立了涵盖管理流程重要环节的五大专业学院，并 将培训和咨询服务的受众群体扩展到全社会，承担起更多的社会责任。 摩托罗拉大学自成立二十多年来，不断得到完善和发展，被公认为企业培训 教育的楷模和世界顶尖的企业大学。2005年，被亚太人力资源研究协会授予 “杰出企业大学奖”。
《培训与开发》复习题精华版
《培训与开发》复习题第一章：现代培训与开发导论一、填空题。
1、现代人力资源的内容“新3p”，即＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
2、＿＿＿＿＿＿是学习型组织的一个重要标志。
3、＿＿＿＿＿＿是决定工作绩效的持久品质和特征。
4、＿＿＿＿＿＿成为高绩效员工的能力标杆和行为参照。
二、名词解释(看看即可)1、培训与开发：是指针对组织中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2、学习型组织：是美国学者彼得•圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观念，它倡导再造、终身学习、不断自我更新的理念与方法作为保持竞争力的有利武器。
三、简答学习型组织的五个要素建立共同愿景、团队学习；改变心智模式；自我超越；系统思考。
第二章战略性培训与开发一、填空题1、波特将企业战略分为＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿和＿＿＿＿＿三种。
2、战略性员工培训模型有三个阶段，＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿＿＿。
3、战略性培训与开发的系统性还体现在应将＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿的培训需要结合起来考虑。
4、＿＿＿＿＿和＿＿＿＿＿是企业领导胜任力开发的重要保证。
5、卡次认为管理人员应当具备三项技能即＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿。
6、DC的学习形式主要是＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿等，配以情景模拟、角色扮演、文件筐分析等教学方式。
7、与以往的培训相比，战略性培训更强调与组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致。
二、名词解释5、内隐学习：培训师以教练的启发式激发无意识记忆，瞬间直觉依赖、顿悟等方式解决问题，抽象出刺激材料隐含的规则。
第三章培训中的基本学习原理一、填空题1、学习的成果可分为五类：＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
2、美国心理学家约翰引入“＿＿＿＿＿＿”这一名词，并对内省技术进行了深入研究。
3、斯金纳的操作条件反射理论是根据他的“＿＿＿＿＿＿”经典实验提出来的。
培训与开发第五版课后题答案第九章
培训与开发第五版课后题答案第九章第九章培训与开发一、单项选择题1、培训与开发的第一步是（）。
A、培训与开发的需求分析B、培训与开发的计划制定C、培训与开发的实施D、培训与开发的效果评估2、（）是培训与开发活动的首要环节。
A、培训与开发的计划制定B、培训与开发的需求分析C、培训与开发的实施D、培训与开发的效果评估3、通过分析具体工作任务的难点和关键环节来确定培训与开发需求属于（）。
A、面谈法B、问卷法C、任务分析法D、绩效分析法4、培训与开发的目标不包括（）。
A、知识目标B、生态目标C、行为目标D、结果目标5、关于承担培训与开发的教师的说法，错误的是（）。
A、培训与开发教师是培训开发活动的控制人员B、培训与开发教师最好兼具专业理论水平和一定的实践经验C、大公司可以组建专职和兼职相结合的培训与开发教师队伍D、培训与开发教师的素质和能力对培训开发能否取得成功至关重要6、（）是培训与开发体系中最难实现的一个环节。
A、培训与开发的实施B、培训与开发的计划制定C、培训与开发的需求分析D、培训与开发的效果评估7、（）的目标是评估受训人员工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效的影响作用。
A、工作行为评估B、学习评估C、结果评估D、投资收益评估8、在实际工作中，组织很少进行（），因为对其进行评估是一个困难且昂贵的过程。
A、反映评估B、工作行为评估C、投资收益评估D、学习评估9、为了评估培训与开发的效果，可以考察受训人员的行为是否发生改变，以及他们在多大程度上把所学的知识技能运用到工作中，这种方法属于（）。
A、反应评估B、学习评估C、工作行为评估D、结果评估10、在培训与开发程序中最难实现的环节是（）。
A、需求分析B、计划制定C、实施D、效果评估11、员工参加培训后，培训与开发部门对受训人员的产品数量和质量进行评估，这类评估属于（）。
A、反应评估B、学习评估C、结果评估D、工作行为评估12、下列内容属于价值观及企业文化塑造培训与开发的是（）。
培训与开发重点复习PPT课件
13.2 组织开发的方法
• 一、敏感性训练 • 二、调查反馈法 • 三、团队建设 • 四、工作再设计
工作轮换、工作扩大化、工作丰富化 • 五、目标管理 • 六、质量圈 • 七、组织再造
组织消肿、扩大管理幅度、扁平组织
39
一、敏感性训练
敏感性训练是由实验室训练发展起来的一种 传统的组织开发技法，又称群体训练、实验 室训练、人际关系训练、领导训练。
17
组织如何进行职业管理
初期（介入阶段）：促进雇员的组织化 早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作 中期（成熟阶段）
➢训练中年员工去帮助年轻员工 ➢解决或防止中年员工的知识老化问题
晚期（老年）：破除偏见
18
员工职业发展规划的意义
掌握职业生涯的规律 保持职业生存竞争力 发掘人力资源潜能 实现职业理想目标 稳定高素质员工队伍
确定员工的发展目标
25
制定员工发展计划的两种模式
• 组织作用模式 对员工进行评价 员工所在部门向上级或公 司人事部门推荐 直接上级与员工面谈 制定发展规划 实施培训 反馈评价
• 个人自主发展模式 举办职业发展讲座 员工自我评价 报告自 己的发展目标 与主管面谈商定个人发展规 划 实施培训 反馈评价
析、营销、系统分析、计划 • 管理型：运用综合能力，分析解决问题，如政府、企业的
管理者 • 稳定型：注重安全需要，如教师、医生、研究人员、勤杂
人员 • 自主型：善于制定个人计划、有自我管理的愿望和能力，
如自由职业、个体经营者
29
职业生涯规划路线分析图示
我向往哪一路线发展？
• 价值 • 理想 • 成就动机 • 兴趣
事务性向
包含着大量结构性的且规则较为固定的活动的职 业，在这些职业中，雇员个人的需要往往要服从 于组织的需要
培训与开发期末复习总结课件
评估层次 1 2
3
结果标准 反应 学习
行为
评估重点 学员满意度
知识、技能、态度、 行为方式等的收获
工作行为的改进
4
结果
比如大学生的学习
学员获得的经营业绩
42
（二）培训评估设计方案比较
是否测量
方案
评估对象 培训前 培训后
后测
受训组
否
是
前测—后测
受训组
是
是
后测—对照组
受训组与对照组 否
是
前测后测—对照组 受训组与对照组 是
津贴； 2、同等条件下优先参加外训和调薪与晋升。
48
10.1人力资源开发概念
10.1.1人力资源开发的定义 10.1.2人力资源开发内涵特征
49
10.1.1人力资源开发的定义
1.人力资源开发的基本定义
组织提供给员工的一个教育 或学习的计划来帮助员工提高技 能, 并改变他们的态度和行为, 这 个过程使个人和组织绩效都得到 提升。
企业与新员工互相了解 打消新员工的疑虑 适应工作 培养归属感
38
7.2 新员工导向培训的主要内容
1 公司基本情况 2.相关制度和政策 3.基本礼仪 4.工作基础知识 5.部门职能与岗位职责及知识技能
39
第八章 培训评估
培训的效果很难通过直观手段检 测出来, 会使人们对培训的效果产 生怀疑。因此科学的培训评估, 对 评价培训效果, 衡量培训活动对组 织的贡献有重要意义。
9
2.1.1学习的定义 金布尔认为, 学习是由强化练
习引起的潜在反应能力的较 为持久的改变。
10
2.2 西方学习理论
2.2.1行为主义学习理论 2.2.2认知主义学习理论 2.2.3建构主义学习理论
培训与开发第9-12章复习内容
第九章培训有效性评估1是收集用于决定培训是否有效的结果信息并对培训项目进行进一步改进的过程。
2、培训有效性评估的目的和意义（1）体现人力资源管理的效益性（2）决定继续进行或停止某个培训项目（3）获得如何改进某个培训项目的信息3、培训有效性评估的两种类型：1过程评估；2综合评估了多少知识、技能，态度和行为又有哪些变化5、柯氏评估模型理层，让他们对培训有更多的了解。
（4）反应评估所提供的信息可以给培训讲师建立今后培训的绩效标准提供参考。
7、行为评估的特点：1学员行为的改变是有一定条件的。
2很难预计何时会有变化产生。
3行为的改变往往受到外部的影响。
8、影响培训有效性评估效度的因素：（1）内部效度，是指评估结果是否真正反映了由于培训引起的变化程度。
影响的主要因素有公司历史因素;（2）外部效度, 是指评估结果可以一般化到其他学员和人群中去的程度。
受到学员样本、学员对培训前的测验的态度等的影响。
9、培训有效性评估效度指的是某一评估测量真正测量到所需要测量的培训成果或属性的程度，或者说是某种评估方案评估培训效果的程度有多大。
11、投资回报分析：主要形式（1）成本—有效性分析（2）成本——收益分析分析13、培训的投资回报（ROI）=收益/培训的成本第十章：职业发展管理1括员工职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程，反映着个人在人生不同阶段的行为取向、态度和价值观。
2、新型职业生涯的特点（1）职业计划的目标不是获得外在的各种成功符号，而是获得心理上的成功。
（2）员工要不断开发新的技能，而不是仅仅依赖一成不变的旧知识。
（3）职业是无界的。
3和指导等手段，强化组织员工对个人能力、潜质和个人终身职业计划的谁知，加强对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励员工在达与组织目标的同时实现自己个人的职业发展目标。
4、个人的职业发展侧重个人的职业生涯而非企业的需要；主要工作1自我评估2机会分析3职业定位4制订计划5实施计划5、以企业为中心的职业发展注重职务本身；具体工作1帮助制定2确定任务3指导4提供培训5开辟通道6、职业发展的模式：1﹒纵向发展模式2﹒横向发展模式3﹒螺旋发展模式7、职业发展管理的途径：基本途径是把职业发展管理融入人力资源管理的所有过程、功能，使其成为组织的一部分型匹配”理论三、需要动机理论四、职业生涯阶段理论五、职业变动理论六、职业锚理论9、职业发展的阶段：1﹒成长阶段：0—14岁2﹒探索阶段：15—24岁3﹒确立阶段：24—44岁4﹒维持阶段：45—65岁5﹒衰退阶段：退休以后10、霍兰德的“个性—职业类型匹配”理论：将人的个性六种类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型；11、马斯洛的需要动机理论：从低到高分1生理2安全3归属和爱4尊重5自我实现13、职业变动理论：流动方式1横向流动、2核心地位流动、纵向流动模式型5安全型15发展阶段、技能、个性、价值观、目前的工作活动、工作表现等，提供相关的建议，以帮助员工做出合理的决策，选择适当的发展路径和方式方法。
中级经济师 第9章 培训与开发
第9章培训与开发1、工作行为评估的重点是()。
A:评价培训与开发是否带来了受训人员行为上的改变，以及受训人员把所学的运用到工作上的程度B:评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法C:受训人在参加培训与开发结束后，在知识、技能或态度是否有了提高或改变D:评估受训人员工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效的影响作用【答案】A【解析】工作行为评估重点是评价培训与开发是否带来了受训人员行为上的改变，以及受训人员把所学的知识运用到工作上的程度。
由于受训人员相关工作行为的改变才是培训与开发的最直接目的，因此，工作行为评估是效果评估的一项重要的内容，可以直接反映培训与开发的效果，也是组织高管层和直接主管特别关心的。
2、培训与开发员工的责任最终落实到()身上。
A:直线经理B:职能经理C:培训与开发专家和培训师D:过去接受过培训开发的人员【答案】A【解析】本题考查培训与开发工作的组织管理。
培训与开发员工的责任最终落实到直线经理身上。
3、根据职业兴趣理念，属于()职业兴趣类型的人善于和人相处，喜欢教导。
A:现实型B:社会型C:企业型D:常规型【答案】B【解析】职业兴趣是指个体对某种活动或某种职业的喜好，它分为现实型、企业型、社会型、艺术型、常规性和研究型六种。
各种类型的职业兴趣的特点，如表9-1所示。
img alt="" src="[PATH]2015-08-17_135209.jpg" />4、职业生涯规划的焦点是放在()的匹配上。
A:个人目标与现实可行的机会B:个人目标与组织发展C:现实可行的机会与组织发展D:员工职业生涯与组织发展【答案】A【解析】职业生涯规划是个人制定职业目标，确定实现目标的手段的不断发展过程。
职业生涯规划的焦点是放在个人目标与现实可行的机会的匹配上。
员工可以在组织的帮助下沿着一条已经确定的职业生涯道路，获得职业生涯发展。
如果员工的职业生涯规划不能在组织内实行，那么这个员工迟早会离开组织，因此，组织应该在职业生涯方面帮助员工，从而使双方的需要都得到满足。
培训与开发 复习.doc
第一节现代培训与开发在人力资源管理中的地位现代培训与开发是人力资源管理中的一项重要内容。
从西方资本家所推行的¡°泰勒制¡±经梅奥的¡°人际关系¡±学说，直到美国麻省理工学院麦格雷戈于1960年提出的X-Y理论，人力资源管理才进入了现代的领域¡ª¡°开发¡±成为现代人力资源管理的核心内容。
现代培训与泰勒时代的¡°培训¡±的差异。
1.现代培训更注重于激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。
2.现代培训更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密联系在一起加以统一思考。
3.现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要使培训与开发这一需要让学习者花费体力、脑力、时间的任务更有城下，而且要把培训与开发演绎成能让学习者感到身心愉悦、喜闻乐见的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。
4.现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。
（现代培训突破了岗位技能培训的框框，实质上开拓了创造智力资本（IC）的途径。
）第二节现代培训与开发对人力资源管理部门的要求现代培训面临着巨大的挑战。
首先，组织内部的挑战。
企业改制，员工构成发生变化，老员工需提高素质、新干部缺乏经验。
其次，组织外部激烈竞争的市场形势。
因此，现代培训完全不是一种自上而下的¡°行政命令¡±，需要人力资源管理部门通过一系列创新的手段与方法让员工真正学到他们希望学到的东西。
这需要通过培训人员（培训师）来实现，而对培训人员则需要人力资源管理部门甄选和培训。
培训师需要具备的关键性能力： 1.讲解或口头表达能力 2.沟通与交流能力 3.问题的发现与解决能力 4.创新能力 5.计算机遇多媒体应用及信息处理能第三节现代培训的发展趋势一、培训组织的多样1.企业大学的进一步发展 2.产学合作 3.培训功能部分外包二、从培训到持续学习20世纪80年代，企业界和管理理论界出现了推广和研究学习型组织的热潮，组织学习已成为组织和管理理论及实践的中心议题，培训将从一般意义上的员工培训发展为整个组织层面上的学习。
培训与开发第九章教案
培训与开发课程（第10xx）教案一、课题：第十章培训风险与制度设计二、教学目的要求：通过学习，要求学生明白什么是培训风险，如何控制，以及了解培训制度的设计。
三、教学内容要点：培训风险的类型及产生原因、培训风险控制的方法、培训制度设计四、重点、难点：教学重点：培训风险的类型及产生原因、培训风险控制的方法教学难点：培训风险的类型及产生原因、培训风险控制的方法五、教学方法和手段：课堂讲解、板书、举例说明、讨论、案例；六、主要参考书目和资料：《人力资源开发与管理》，张德主编，清华大学出版社；《人员培训实务手册》，郭京生等编著，机械工业出版社；《人力资源管理》，王瑞永等编著，科学出版社，2012年。
七、课堂教学（一）复习提问（二）讲授新课（含其间的讨论、练习、实作、问答等）第一节培训风险控制一、培训风险的类型及产生原因（一）类型培训风险是指企业培训过程及其结果由于观念、组织、技术、环境等诸多因素的影响而对企业造成直接或潜在损失的可能性。
1、内在风险指由于企业对培训体系设计不合理以及缺乏对培训的有效管理而导致培训质量不高，培训没有达到预期的效果，培训的投资效益低下。
内在风险源于培训本身：（1）培训关联风险，（2）培训过程风险（3）培训制度风险。
2、外在风险指虽然培训项目达成了预定目标，但由于各种外在因素导致企业遭受直接或间接损失的可能性。
常见的外在风险包括：员工流失风险；专业技术保密难度增大的风险；培训收益风险。
（二）原因1、人力资本属性角度：依附性、不均衡性、无形性与非经济价值性。
2、产权经济学角度：人力资本承载者与企业投资者之间的矛盾、人力资本所有权与使用权的不可分离性、投资主体多元化所带来的收益权分割困难。
二、培训风险控制的方法（一）转变培训理念、强化风险意识（二）加强对培训流程的而设计与管理，提高培训质量（三）把培训与员工职业发展相结合（四）培训风险控制的制度方法1、把培训管理纳入合同管理2、员工合理分担培训费用3、完善人才档案制度4、建立完善的培训制度，改变培训不规范的现象5、培训优秀的企业文化第二节培训制度设计一、培训制度内涵：指能够根据组织的实际情况和发展要求，用准确的文字、规范的体例，起草、解释作用于培训系统及其活动的各种法律、制度、规章及政策的总和，范围包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。
培训与开发知识点大全
1 培训 :是公司向职工供给工作所必需的知识与技术的过程；开发：是依照员工需求与组织发展要求对职工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。
培训与开发：指由组织设计实行的，旨在给职工供给与目前或未来工作有关的知识、技术，以知足职工和组织目前或未来工作需要的一系列有计划的、系统的和规划性的活动。
2 培训与开发的比较：不一样点：培训关注视前工作、重视鉴于外在需求的培训，更新知识技术等、强迫要求；开发关注未来工作、重视鉴于职工内在需求的培训，发掘职工的潜力、自发参加。
同样点：培训与开发的对象均为职工个体、培训与开发都是一种学习活动、均为职工个体的一种学习过程，由组织规划，目的是把所学内容与所希望的有关工作目标联系起来，促成公司与个人的共同发展。
3 展开培训的目的：增添知识（认识最新科学进展）、提高技术（胜任更高工作要求）、转变态度（培育优秀职业意识）4 现代公司培训的原则：系统性原则（普及性、全程性）、理论与实践相联合原则、组织培训与自我提高相联合的原则、人品素质培训和专业素质培训相结合原则、三个面向原则（面向公司、面向市场、面向时代）、多样性原则（层次多样性、种类多样性、内容多样性、形式多样性）5 现代培训与开发与传统培训的差异：传统培训：泰勒的科学管理理论：1标准化 2 能力与工作相适应 3 工作定额。
4 差异计件薪资制 5 计划、执行职能相分别 . 现代培训：培训与开发是成立在现代 HRM基础上的，是以 " 开发 " 为基本源理的。
6 现代培训优势： 1 激发职工的学习动机更着重于培训目标与公司的战略目标密切联合 2 更着重于3 更着重于创建学习型组织 4 更关注人的生理与心理特点，以人为本 5 更着重于人的胜任能力，不再限制于岗位技术7 培训师能力：解说或口头表达能力 2 交流与交流能力 3 问题的发现与解决能力 4 创新能力 5 计算机与多媒体及信息办理能力8 罗杰 . 贝尔特的管理者五角色理论：保持、设计者、顾问、变化、创新者、培训者9 现代培训的发展趋势： 1 培训组织的多样性技术化 4 培训内容国际化和本地化的联合52 从培训到连续学习3 培训手段的培训 JIT 6 培训的目的更着重团队精神7 培训模式更偏向于联合办学10 我国公司培训存在的问题：公司培训基本无需求检查，无计划性 2 培训盲目跟潮流，培训效能被高估 3 知识的接收只逗留在个人层面，极少变为公司资本4忽视公司内部的师资第二章1 战略性人力资源管理：人力资源管理一定与组织战略密切联合；充足意识到外面环境、劳动力市场的影响；着重长远目标和决议拟定；考虑组织内部全部的职工。
第9章 培训与开发
第九章培训与开发考点一：培训与开发的组织管理—、培训与开发的组织体系1.中小型组织不需要设置专门的机构，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责。
2.大型组织(1）一般设置专门的机构。
(2）设置模式:①隶属于人力资源部，是其中的一个部门。
②与人力资源部并列，是一个独立的部门。
3.大型的、实行分权化管理的组织(1)建立企业大学。
(2)企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展的模式。
二、培训与开发效果的评估效果评估是培训与开发体系中最难实现的一个环节。
(—）评估的内容培训与开发效果评估中应用最广的是层次评估模型，把评估内容分为反应、学习、工作行为、结果、投资收益这五个方面。
1.反应评估(1）重点:评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法。
(2）易于进行，也是最基本、最常用的评估方式。
(3）通常采用访谈、问卷调查等方法，其中问卷调查法的应用最为普遍。
2.学习评估(1）主要内容：在知识、技能或态度方面是否有了提高或改变。
(2）测试方式：知识通过笔试测试、技能通过实际操作、态度采用自我评价的态度量表。
3.工作行为评估(1)重点:评价是否带来了受训人员行为上的改变，以及受训人员把所学的运用到工作上的程度。
(2）是效果评估中一项重要的内容，可以直接反映培训与开发的效果，也是组织高管层和直接主管特别关心的。
(3)方法:面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表等，其中行为评价量表是最常用的方法。
4.结果评估(1）目标:评估受训人员工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效的影响作用。
(2）结果如何是组织进行培训与开发效果评估的最重要内容，是最具说服力的评价指标，也是组织高管层最关心的评估内容。
(3）指标:①硬指标。
产出、质量、成本、时间等四大类，易被衡量和量化，容易被转化为货币价值，而且评价也更为客观。
②软指标。
工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等，难以被衡量和量化,也难以被转化为货币价值，而且评价具有主观性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第九章培训有效性评估1
是收集用于决定培训是否有效的结果信息并对培训项目进行进一步改进的过程。
2、培训有效性评估的目的和意义（1）体现人力资源管理的效益性（2）决定继续进行或停止某个培训项目（3）获得如何改进某个培训项目的信息
3、培训有效性评估的两种类型：1过程评估；2综合评估
了多少知识、技能，态度和行为又有哪些变化
5、柯氏评估模型
理层，让他们对培训有更多的了解。
（4）反应评估所提供的信息可以给培训讲师建立今后培训的绩效标准提供参考。
7、行为评估的特点：
1学员行为的改变是有一定条件的。
2很难预计何时会有变化产生。
3行为的改变往往受到外部的影响。
8、影响培训有效性评估效度的因素：
（1）内部效度，是指评估结果是否真正反映了由于培训引起的变化程度。
影响的主要因素有公司历史因素;
（2）外部效度, 是指评估结果可以一般化到其他学员和人群中去的程度。
受到学员样本、学员对培训前的测验的态度等的影响。
9、培训有效性评估效度指的是某一评估测量真正测量到所需要测量的培训成果或属性的程度，或者说是某种评估方案评估培训效果的程度有多大。
11、投资回报分析：主要形式（1）成本—有效性分析（2）成本——收益分析分析
13、培训的投资回报（ROI）=收益/培训的成本
第十章：职业发展管理
1
括员工职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程，反映着个人在人生不同阶段的行为取向、态度和价值观。
2、新型职业生涯的特点（1）职业计划的目标不是获得外在的各种成功符号，而是获得心理上的成功。
（2）员工要不断开发新的技能，而不是仅仅依赖一成不变的旧知识。
（3）职业是无界的。
3
和指导等手段，强化组织员工对个人能力、潜质和个人终身职业计划的谁知，加强对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励员工在达与组织目标的同时实现自己个人的职业发展目标。
4、个人的职业发展侧重个人的职业生涯而非企业的需要；主要工作1自我评估2机会分析3职业定位4制订计划5实施计划
5、以企业为中心的职业发展注重职务本身；具体工作1帮助制定2确定任务3指导4提供培训5开辟通道
6、职业发展的模式：1﹒纵向发展模式2﹒横向发展模式3﹒螺旋发展模式
7、职业发展管理的途径：基本途径是把职业发展管理融入人力资源管理的所有过程、功能，使其成为组织的一部分
型匹配”理论三、需要动机理论四、职业生涯阶段理论五、职业变动理论六、职业锚理论
9、职业发展的阶段：1﹒成长阶段：0—14岁2﹒探索阶段：15—24岁3﹒确立阶段：24—44岁4﹒维持阶段：45—65岁5﹒衰退阶段：退休以后
10、霍兰德的“个性—职业类型匹配”理论：将人的个性六种类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型；
11、马斯洛的需要动机理论：从低到高分1生理2安全3归属和爱4尊重5自我实现
13、职业变动理论：流动方式1横向流动、2核心地位流动、纵向流动模式
型5安全型
15
发展阶段、技能、个性、价值观、目前的工作活动、工作表现等，提供相关的建议，以帮助员工做出合理的决策，选择适当的发展路径和方式方法。
16、企业职业发展管理工作的开展：
（一）招聘阶段，职业咨询工作开始（二）进入企业后，初次工作的员工最需要企业对他们的职业发展情况做认真的考虑。
（三）新员工适应后，着手为员工铺设一条未来发展之路。
17、技能三大类型：普通技能、自我管理技能、专业知识技能
19、职业发展管理的过程系统：
（一）第一阶段：评价和定位（1﹒自我评估2﹒组织评估3﹒环境分析）（二）第二阶段：确立发展目标（1﹒短期目标（3年以内）2﹒中期目标（3—5年）3﹒长期目标（5—10年））
（三）第三阶段：行动计划（1﹒正规教育2﹒辅导/实习3﹒工作实践4﹒短期培训班5﹒评价中心）
（四）第四阶段：评估与修正
20、实现职业发展可以选择的方法有：1﹒正规教育2﹒辅导/实习3﹒工作实
践4﹒短期培训班5﹒评价中心
21、职业发展管理的配套制度：（一）招聘甄选（二）绩效考核（三）培训（四）晋升与工作调动
22、职业发展管理的层次系统：（一）企业（二）人力资源部（三）部门主管（四）员工
十一章：领导力开发
1、发展中心与评价中心的区别；
● 在评价中心里，评价是目的；在发展中心里，评价则是手段。
●
是持续时间更长、投入成本更高、参与者可以分享资料、评价与反馈相结合、能力评价与发展指导共同进行的过程。
其重点在于学习和自我提高，对咨询指导或支持帮助的要求更高。
● 主要关注可发展的能力标准，以系统提升可发展的能力素质。
●
本质上是运用评价中心的技术识别个体优势和不足，进一步诊断发展需要，形成改进计划，促进个体职业生涯发展，帮助个体和组织获得成功。
● 如果说评价中心处于中观层次，发展中心则有望上升到组织层次。
2、发展中心的运行特点 ；
● ● ●
3、基于发展中心的领导力开发的意义；1、有助于领导者提高战略思维能力2、有助于领导者提升资源整合能力3、有助于促进企业进行管理变革
4、基于领导力发展中心的胜任力发展的三个阶段——迁移、混沌、重构一般会依次出现。
5、发展中心是一种综合学习过程，它包括多种不同的学习方式和策略。
其主要心理形式如下：
●
1、人际互动
2、自我反省
3、强化
4、心像
5、顿悟
值观的开发3、领导角色意识的开发4、领导个性特质的开发
7、领导力发展中心的培训内容包括领导知识、技能、价值观、自我认识及人格特征等；
8、影响发展中心运行的因素1、企业上层领导的支持（技术、人才、管理、硬件等）2、参与者的参与方式（事前、事中、事后）3、领导对发展计划的关注4、组织提供的指导和监控
第十二章：高科技企业管理人员管理技能的培训与开发
9、高科企业与传统行业的不同1、产品技术含量高、附加值高、企业超常规发展2、高投入、高成长、高收益、高风险（四高）3、高新技术企业中无形资产地位日益重要，甚至成为企业的首要资产
10、我国高科企业员工的人性特点1、追求自我价值的实现2、追求自我价值的认可3、追求创新4、追求终身就业能力5、自主意识较强6、具有参与管理
的意识7、思想活跃但意志脆弱8、大多性格内向
11、管理的五个功能；1、计划2、组织3、领导4、控制5、协调
13、四种沟通形式：口头、书面、非语言、电子媒介
14、决策技能:决策三个阶段一个反馈(讨论+决策+支持+负反馈) 15、谈判技能
16、五种领导类型：1、贫乏型；2、任务型；3、乡村俱乐部型；4、中庸之道型；5、团队型
1）经营理念（2）管理模式（3）管理的多元化（4）
大技能）
1、集中授课
2、工作轮换
3、多层次参与管理
4、在职辅导
5、高级研习班、研讨会、报告会，案例讨论
6、
在职高教、MBA 教育
19、制定培训与开的实施计划
（一）分析可能存在的问题（二）设定培训开发的目标（三）确定培训
开发的内容（四）选择培训开发的方法。