第5章薪酬关系结构设计

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薪酬结构设计演示幻灯片

除基本薪酬外，还有一部分是业绩薪酬。根据研发特点，激励以项目团队为主，个人为辅。对公司希望留住的核心研发人员，采用长期激励和3～5年期的福利计划。 •1
第一节薪酬等级结构概述
1 薪酬结构的基本内容 2 薪酬结构的基本政策
3 企业薪酬结构设计的基本步骤
•2
一、薪酬结构的基本内容
薪酬重叠度
薪酬幅度
职位价值体系
强调内部一致性
职位评价外部市场薪酬调查
薪酬结构
•7
（二）薪酬结构设计的基本方法
职位等级的确定工作评价方法非工作评价方法
市场薪酬薪酬水平调查
确定非市场薪酬调查
基准职位定价法设定工资调整法
直接定价法当前工资调整法
•8
薪酬政策线的制定 ---薪酬中值点所形成的趋势线
基
薪酬等级的确定---多少等级、级差
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系
•5
三、企业薪酬结构的基本原则、方法与步骤贯彻内部一致性原则
兼顾外部竞争性的原则
基
本原
动态调整性的原则
则
按工作流程支付的原则
与组织目标相符的原则
•6
薪酬结构确定的流程
职位分析
采用何种方法建立薪酬结构？
强调外部竞争性
外部市场薪酬调查职位评价
薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡
本
步
骤
薪酬等级范围的确定 ---薪酬标准交叉
或重叠度
薪酬结构的调整幻灯片 5
•9
第二节薪酬等级序列设计
1
最高与最低等级薪酬差的确定
2
薪酬等级数目的设计
3
薪酬等级级差的设计

人力资源管理师职业资格证三级《薪酬管理》

计算合理的工资总额的方法： --工资总额与销售额的比例 --盈亏平衡点方法 --工资总额占附加值的比例
知识要求
四、薪酬管理（4）（三）企业薪酬管理的内容 • 企业薪酬水平的控制依据贡献给予薪酬，内部公平；依据市场和社会消
费水平，外部公平。 • 企业薪酬制度设计与完善工资结构、等级标准、支付形式、适用对象和范围。 • 日常薪酬管理工作薪酬调查、制定薪酬计划、员工满意度调查、人工
第二单元薪酬管理制度的制定程序
• 学习目标：掌握企业起草各种薪酬管理制度的基本程序和方法。
知识要求
薪酬方面，国家的主要政策法规： • 最低工资。 • 经济补偿金福利方面，国家和地方的政策法规： • 最长工作时间 • 超时的工资支付 • 企业代缴的各类医疗、工伤、计划生育、
死亡、养老、事业保险等。
知识要求
一、工作岗位评价的基本理论（2）（三）工作岗位评价的基本功能 • 为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。 • 以量化数值表现出工作岗位的综合特征。 • 使各岗位之间可以横向纵向比较。 • 为企业事业单位岗位归级列等奠定了基础。
知识要求
二、工作岗位评价的信息来源 • 直接的信息来源：组织现场岗位调查，采集数据。 • 间接的信息来源：现有的人力资源管理文件，进
15
培训和开发
15
绩效管理
10
薪酬福利管理
10
劳动关系管理
15
试卷配分与标准要求大体一致
操作技能
0 15 20 15 15 20 15
助师鉴定题型及其复习要求
科目
道道德德理论理论
技能
题型
单选多选单选
多选问答题计算题综合题设计题
题量

第五章工资等级结构

一、职位薪酬形式的工资等级制度
职位型工资制：即基于职位（岗位）确定工
资等级结构，其确定劳动者工资等级的主要依据是劳动者所在岗位的等级。适用于工人的岗位工资制，通过工作评价确定岗位等级；和适用于职员和公务员的职务工资制，通过职位分类确定职位等级。
特征分析：（1）岗位劳动价值是决定工资等级的基础。能力是劳动的“潜在形态”、是劳动的基本条件和前提。人本身没有等级，人的能力转化为劳动后才有价值。（2）劳动者实行“易岗易薪”的工资调整规则。（3）岗位工资制强调“岗薪结合”的分配原则。 “同岗同薪”体现了“同劳同酬”的制度合理性。但“同岗同薪”过于刚性，排斥超岗位劳动的价值存在，表现出这种制度的局限。（4）岗位工资制度要求实现“人、岗、薪”三结合。
二、任职者薪酬形式的工资等级制度
（一）年资型工资制
年资型工资制，其确定劳动者工资等级的主
要依据是年龄和连续工龄。日本企业在上世纪50年代形成的年功序列工资制是典型的年资型工资制。其主要内涵是：职工的基本工资随着职工本人的年龄和本企业工龄的增加而增加，增加工资有一定的序列，根据规定的企业年功工资表循序增加。
能力型工资制：即基于能力确定工资等
级结构，其确定劳动者工资等级的主要依据是劳动者所具有的能力。

典型工资制度：适用于技术工人的技术
等级工资制；和适用于职员的职能等级工资制。
特征分析：（1）以劳动者的技术业务水平为基础确
定工资结构，以个人的能力水平来确定工资等级。在一定程度上避免了“千军万马”走“行政管理”独木桥的岗位型工资制缺陷；（2）但是，劳动者的能力都是企业所需要的吗？劳动者的能力都在实际工作中发挥出了吗？

二级人力资源管理师总复习资料(第五章薪酬管理)

趋中趋势分析
简单平均法:要先剔除异常数值，再进行计算
加权平均法:不同企业的工资数据将会被赋予不同的权重，权重的大小取决于每家企业在同类岗位上工作的员工人数.
中位数法：最大特点是可以剔除最大值和最小值对于平均工资的影响,但它准确性低，只能显示市场平均概况。
离散分析
百分位法:将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组。（用于企业工资水平的战略定位,揭示本企业工资水平在劳动力市场上的地位）
1、员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素：
(1)个人的绩效评价等级；（2）个人在工资浮动范围中的位置,即员工个人的实际工资与市场工资之间（或在企业内部的平均工资水平）的比较比率.
2、在员工的绩效等级一定的情况下，企业要先考虑员工工资的市场比率范围，再决定其工资增长的幅度.
（1）绩效工资制的基础缺乏公平性
-—经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法
管理性岗位
分级方法与生产性岗位基本相似，方法步骤如下：
（1）精简组织架构，对岗位进行科学的设计和改进
（2）对管理岗位进行科学的横向分类
（3)评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目(一般为1.4~2。6倍)
(4)划岗归级后,进行统一列等
（2)确定调查的岗位
在资源有限的情况下，选择典型性岗位进行调查。
可比性原则:被调查岗位在时间和空间多个维度的可比性。—-除了核对岗位名称外，还有看岗位描述内容，对各种信息作出必要的筛选和确认.
（3)确定调查的数据
(薪酬调查的组成部分)
既要调查货币性薪酬,如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等；也要调查非货币性薪酬，如住房、培训、社会保险、商业保险等。同时要注意调查数据的动态性，既要掌握当年当季,也要掌握企业同类岗位过去三年的数据.

新版教材第五章《薪酬管理》

（二）基本原则：
对外竞争性
对内公平性
对员工激励性
对成本控制性
（三）内容 1、企业薪酬制度的设计与完善。（见附件）
薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计
2、薪酬日常管理。
薪酬成本管理循环：
薪酬预算
薪酬支付
薪酬调整
□宏观薪酬水平，即企业工资总额，体现企业总体人工成本。公式：工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资管理方法： 1）确定工资总额需考虑的因素：企业支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平、员工现有薪酬状况 2）计算工资总额的三种方法： a、工资总额=薪酬比率×销售额(或利润)，其中的薪酬比率，可使用企业过去的实际薪酬总额费用率，也可参考本行业一般水平确定。按这种计算方式，企业的薪酬总额主要随企业销售额的变化而变化。 b、盈亏平衡点算法。所谓盈亏平衡点，是指企业的销售额正好与企业的总成本相等，没有盈利。也就企业处于既不盈利、又不亏损的状态。通过盈亏平衡点计算的薪酬总额，一般是企业所允许的最高薪酬成本。 c、工资总额占附加值比例
直接形式：
货币形式
基本工资
绩效工资
其他工资
特殊津贴Biblioteka 薪酬非货币形式间接形式：
其他补贴
社会保险
员工福利
表彰嘉奖
荣誉称号
奖章授勋
□薪资的概念：薪资即薪金、工资的简称。薪金：通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪。工资：通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。如计时、计件工资。 □其他概念：报酬：员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇。收入：员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和。薪给：分为工资和薪金两种形式。奖励：员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。福利：公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次分配、再分配。

人力资源管理师(二级)·第五章·重点知识

（6）配置功能。薪酬是企业合理配置劳动力并提高企业效率的杠杆。企业通过报酬机制，可以将组织目标和管理者的意图传递给员工，促使员工个人行为与组织行为的融合；也可以通过薪酬结构的变动，调节各生产和经营环节的人力资源流动，实现企业内部各种资源的有效配置。
（7）导向功能。企业可以将战略目标、目标和计划，通过薪酬战略和薪酬计划表达出来。薪酬不仅是企业当前管理的有效工具，也是未来管理的导向器。所谓企业薪酬的战略管理，其实质就在于此。换言之，现代企业的薪酬管理已经成为企业战略管理的一个有机组成部分，战略管理赋予企业薪酬管理以新的内涵。
（4）塑造企业文化。薪酬会对员工的工作行为和态度产生很强的引导作用。因此，合理和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。
（5）支持企业变革。薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部环境，从而有效推动企业变革。作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果能够得到有效的运用，则它能够起到沟通和强化新的价值观和行为、支持对结果负责的精神作用，同时还直接成为对新绩效目标的达成提供报酬的重要工具。
2.确定调查的岗位
确定被调查的岗位时，应当遵循可比性原则，即选择被调查岗位时，应注重岗位之间在时间和空间多个维度上的可比性。选择确定被调查的岗位，应在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面，与本企业需调查的岗位具有可比性。由于目前我国企业各类工作岗位的名称极不规范和统一，即使岗位的名称相同，在不同的企业也有可能存在很大的差异。所以，在组织薪酬调查时，首先要对被调查岗位的各种相关信息作出必要的筛选和确认。
2.经营者年薪制
3.团队薪酬制

-4级第5章-薪酬管理2014新

第一节薪酬信息管理
第一单元薪酬信息管理
1、知识要求
一．薪酬的基本含义。一、采集薪酬信息的方法二．薪酬管理。二、市场薪酬调查问卷设计三．薪酬制度。四．我国薪酬管理的法律规制环境五．企业薪酬信息六．外部薪酬信息七．企业薪酬相关的法律规定
2、能力要求
一、薪酬基本概念一、薪酬的内涵
（一）工资支付（二）工作时间（三）经济补偿和赔偿金
（一）国家有关规定——工资支付
工资支付形式：应当以法定货币支付
不能用实物和有价证券代替工资支付对象：
（1）应支付给劳动者本人；
（2）本人可委托他人带领；（3）用人单位可委托银行代发工资；
（4）应提供个人工资清单，记录保留2年以上
工资支付时间：（1）在用人单位与劳动者约定日期支付
薪酬指用人单位以现金或现金等价物的任何方式付出的报酬。包括：工资、奖金、提成、津贴、其他形式的各项利益回报。
（一）薪资的概念
（三）与薪酬相关的其它概念薪资：薪金、工资的简称。报酬：员工完成收入后所获得的一货币报酬切有形和无形的待遇。薪金：是以较长的时间为收入：员工所获得的全部有形报酬。单位计算员工的劳动报酬。（年薪，奖金：员工超额劳动报酬，如红利、佣金、利润分享等薪水）福利：为每个员工提供的福利项目，工资：是以工时或完成产如带薪年假、各种保险。品的件数计算员工应当获得的劳动报分配：即国民收入的分配，酬包括初次分配和再分配。
二、薪酬管理
薪酬管理是在企业总体战略和人力资源管理战略的指导下，对企业的薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态过程。
（一）薪酬管理的基本目标
1.吸引留住人才保证薪酬的竞争性，吸引、留住优秀人才； 2.肯定员工贡献对员工贡献给予肯定，使员工及时得到回报； 3.控制人工成本控制企业人工成本，提高劳动生产率，增强企业竞争力； 4.促成利益结合促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。

第5章薪酬体系之职位评价与职位等级设计

è起源于20世纪初科学管理之父费雷德里克.泰勒
职位分析（泰勒）基石
做什么组织目标基本职责任务分解
谁来做
怎么做
如何评价
任职资格策略计划
业绩分解
工作权限工具方法
职业技能
协作流程
考核指标奖罚规定
职位分析职位说明书
招聘录用
职位评估
人员目标管理人员培训定编绩效考核人员开发
职业生涯规划
3、职位薪资体系设计的基本流程
组织结构分析
职位分析
职位描述/ 职位规范
职位评价
职位/薪酬等级
二、职位、职位分析与职位说明书
一、职位的含义及其相关概念
1、任务要素：能够对任何完整的一项工作活动进行拆分或分解的
最小动作单位。 2、工作任务：由一个或多个任务要素构成的一项完整的、有意义的工作活动。 3、职责：由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域或业务流程节点。 4、岗位，与人对应，一人占据一个岗；职位（工作），所有相同岗位的统称。 5、职位（岗位）：能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。 6、职位族：由具有非常广泛的相似工作内容，但任职资格要求条件可能存在较大差异的各种职位构成的集合。 7、职业：分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。 8、职业生涯：一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。
但是经过调查发现，财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20%。不升吧，财务人员总是说在公司没有公平感；升吧，估计行政部门、销售部门、设计部门、规划部门都要提升工资。想到这里，A觉得升工资这样一件开心的事情却让他陷入了无穷的困境……
案例 P77 A公司薪酬福利管理制度
第一节职位薪酬体系及其职位分析基础

薪酬管理复习重点

薪酬管理复习重点第一章薪酬管理总论1.工资、薪酬、薪酬管理、战略性薪酬管理的概念答：（1）工资：企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式支付给劳动者的劳动报酬，是企业薪酬的主要形式。

（2）薪酬：薪酬是人力资源激励最核心的因素；薪酬是反映各种本领的标尺；薪酬是各种工作回报中的一种回报；同时对企业来说是一种成本。

薪酬概念的界定第一种：宽口径。

薪酬等同于报酬。

（不常见）第二种：中等口径。

薪酬是指员工获得的以货币形式和非货币形式支付的劳动报酬，也就是员工获得的所有直接和间接的经济收入以及有形服务和福利。

（很多教程采用这种定义）第三种：窄口径。

薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬+浮动薪酬），不包括福利。

（实践中，倾向于这种定义。

在本教程中，采用此种定义）有的场合是在广义上使用的，如薪酬目标、薪酬战略；有的场合是在狭义上使用的，如薪酬等级、薪酬幅度，即特指工资。

但在阐述工资问题时，多数情况下是在狭义的范围内使用的。

（3）薪酬管理：一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的这样一个过程。

（4）战略性薪酬管理：从实现企业的战略目标出发眼，着眼于企业的长远发展，激励人才脱颖而出，肯与企业长期奋斗，在企业得到长远发展同时具有竞争力的薪酬制度。

核心：做出一系列的战略薪酬决策。

主要包括：（教材29页）2.薪酬的功能是什么？如何充分发挥薪酬的激励功能？答：功能：员工方面：（1）经济保障功能；（2）心理激励功能；（3）社会信号功能企业方面：（1）控制经营成本；（2）改善经营绩效；（3）塑造和强化企业文化；（4）支持企业变革第二章薪酬水平及外部竞争性1.薪酬水平决策的主要类型及各自的优缺点答：（1）薪酬领袖政策（领先型薪酬政策）——成本高于平均水平优点：（1）吸引和保留高质量劳动力，减少招聘费用（2）产品和服务弹性较小，可通过提高价格，增加收入（3）有利于改进员工绩效，同时节省管理成本（4）减少劳动纠纷，提高公司的形象和知名度2、市场追随政策（市场匹配政策）——市场平均水平★市场追随战略是竞争者常用的方式。

人力资源管理师(三级)-第五章-薪酬管理-基础知识笔记总结

第一节薪酬制度设计第一单元薪酬体系设计一、薪酬的基本概念(原)（一)薪酬的概念泛指员工获得的一切形式的报酬。

包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。

支付给员工相应的薪酬。

（一）企业员工薪酬管理的基本目标1.保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才；2。

对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报;3.合理控制企业人力成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力；4。

通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机结合在一起，谋求员工与企业的共同发展。

(二）企业薪酬管理的基本原则1。

对外具有竞争力原则：薪酬太低会使企业对人才失去吸引力.2.对内具有公正性原则：岗位薪酬水平应当与这些岗位对企业的贡献相一致,否则会影响员工的工作积极性。

3.对员工具有激励性原则：根据员工的实际贡献付薪，并且适当拉开员工之间的薪酬差距，会产生激励作用.4。

对成本具有控制性原则：考虑企业财务能力和实际的支付能力。

（三）薪酬管理的内容(改）1。

企业薪酬制度设计与完善完善的企业薪酬制度设计包括：☐薪酬项目构成☐各薪酬项目所占比例☐工资等级标准设计☐薪酬支付形式设计.2。

薪酬日常管理◆薪酬水平宏观层次--企业员工工资总额管理工资总额管理包括:工资总额的计划与控制，工资总额调整的计划与控制。

国家统计局界定:工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资工资总额管理方法：可以采用工资总额与销售额法；盈亏平衡点法,工资总额占附加值比例法来推算合理的工资总额.◆薪酬水平微观层次—-企业员工个体的薪酬额度明确界定各类员工的薪酬水平，以实现劳动力与企业之间公平的价值交换，是薪酬管理的主要内容。

基本原则是按照员工对企业的贡献大小确定不同的薪酬水平。

◆薪酬日常管理具体工作（1）开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果,写出调查分析的报告;（2）制度年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析；(3）深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查；(4）对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况；（5）根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况,对员工的薪酬进行必要调整。

人力资源管理-薪酬结构设计

薪酬结构设计薪酬结构就是指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。

一个组织的薪酬结构要实现内部公平目标，应该至少具备以下三个特征： (1)完成工作所需知识和技能越多的工作得到的报酬越多。

（2）所处环境越恶劣的工作得到的报酬越多。

(3)对实现组织整体目标贡献越大的工作得到报酬越多。

企业的薪酬结构是一项非常重要的管理工具，对员工的工作行为和态度具有重要影响。

如果报酬差别过小，那些承担责任重大、内容复杂和比较辛苦工作的员工就会感到自己的工作没有得到充分的补偿，就可能产生不满甚至导致辞职。

如果报酬差别过大，那些从事相对比较简单、任务比较轻松工作的员工又可能产生不满情绪。

不合理的薪酬结构对组织整体竞争能力的提升具有严重的危害。

一、薪酬结构设计原则1.内部工作价值一致性的原则，也称基于岗位价值付薪的原则。

它主要指企业应该清楚地了解每一项工作的相对价值，并能客观地在薪酬等级中予以反映。

2.按个人能力付薪的原则。

强调在薪酬结构的设计中，应该综合考虑员工的各种能力，并在薪酬结构设计中予以体现。

因为员工的能力差别决定了对企业贡献的差别。

员工的能力主要体现在三个方面:接受正规教育的水平、工作经验和工作的潜在能力。

学历工资、技能工资、资历工资和年功工资等，均属于能力工资。

3.按贡献付薪的原则。

根据现代薪酬管理理念，最能体现公平付薪的原则。

该原则强调:第一，同"功"同酬，为企业付出了同样贡献的员工应该得到相同的报酬;第二，企业对员工的贡献期望，如依据员工对企业的忠诚度、知识技能和工作表现的不同，付给员工不等的报酬。

4.外部竞争性的原则。

外部竞争性的原则具体表现为按照市场价格付薪的原则。

具体而言，该原则要求企业在薪酬结构的构建中，尤其是对一些关键岗位和核心员工的薪酬设计，必须参考劳动力市场工资率的变化，即在体现内部公平性的同时兼顾外部的竞争性。

(最新)薪酬结构设计步骤讲义

最低值
最高值
1280
2048
1472
2355
1693
2709
1947
3115
2239
3582
第三十六页，共50页。
薪酬区间变动比率为10% 等级最低值中值最高值
薪酬等级间重叠程度
1 A区间中值级差为15% 2
3
4
1429 1500 1571
1643 1890 2173
1725 1984 2281
第三页，共50页。
二、薪酬结构(jiégòu)确定的流程
职位(zhíwèi)分析
强调(qiáng diào)外部竞争性
外部薪酬调查
职位评价
强调内部一致性
职位评价外部市场薪酬调查
外部竞争性和内部一致性的平衡
职位价值体系
薪资结构
第四页，共50页。
三、薪酬结构(jiégòu)包括的内容
薪酬的等级数量；同一薪酬等级内部的薪酬变动范围(fànwéi)〔
区间中值 1825 2053 2310 2599 2923 3289 3700 4162
级差（%） 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5
第二十八页，共50页。
计算(jì suàn)过程
可以知道PV=1825，FV=4162，n=7，需要求(yāoqiú)出i值。套用上述公式我们可以得到i=12.5%。这样即可以得出该公司各薪酬区间中值的等级分布情况。
20%
中值：8000元
最低值：6400元
-20%
第十三页，共50页。
薪资区间跨度或薪幅为50%
实例(shílì)说明

薪酬管理第5版习题及答案

“十二五”普通高等教育本科国家级规划教材《薪酬管理（第5版）》配套习题第1章薪酬与薪酬管理基础一、判断题1、只有当员工对薪酬的需要得到满足以后才会产生更高层次的需要，因此，薪酬无法满足员工需要时，企业在其他方面付出努力也没有意义。

（答案：B）A.对B.错2、收益分享计划的创始人是弗雷德里克·泰勒。

（答案：B）A.对B.错3、间接薪酬是指员工福利。

（答案：A）A.对B.错二、单选题1、与薪酬包这一概念等价的概念是（）。

（答案：C）A.薪酬B.福利C.总薪酬D.报酬2、在职位薪酬体系中，用来确保薪酬内部公平性的重要手段是（）。

（答案：A）A.职位评价B.技能评价C.能力评价D.业绩评价3、一家企业的薪酬设计与管理方式会影响其组织文化以及员工的流动性，这表明薪酬与（）是存在联系的。

（答案：D）A.职位管理B.绩效管理C.培训开发D.员工关系管理三、多选题1、对企业而言，薪酬是属于一种（）。

（答案：AB）A.投资B.成本C.收入D.利润2、对于员工而言，学习和成长的机会属于（）。

（答案：BD）A.外在报酬B.内在报酬C.经济报酬D.非经济报酬3、薪酬体系重点解决的问题是（）。

（答案：AD）A.薪酬构成B.薪酬水平C.绩效奖励D.基本薪酬决定方式第2章战略性薪酬管理一、判断题1、确保薪酬成本最小化是企业战略性薪酬管理的重要目标之一。

（答案：B）A.对B.错2、实施成本领袖战略的企业并不一定提供相对较低的薪酬水平。

（答案：A）A.对B.错3、战略性薪酬体系设计的第一步是制定与战略相匹配的薪酬决策。

（答案：B）A.对B.错二、单选题1、在总报酬协会的总报酬模型中，直接对总报酬战略产生影响的是（）。

（答案：D）A.经营战略B.组织文化C.外部影响因素D.人力资源战略2、在有些企业中，员工的薪酬主要以职位为基础确定，固定薪酬和福利所占比重较大，绩效薪酬所占比例较小，这种薪酬战略通常发生在采取（）的情况下。

精选第5章工资等级结构与等级制度

表5.6 不同级差变化方式下工资等级系数的计算示例
（四）工资等级重叠度
工资等级重叠度（Pay Grade Overlap）是指在两个相邻的工资等级之间，工资等级之间的交叉或重叠程度。1．工资等级重叠的几种情形从理论上说，在同一组织中，相邻的工资等级之间的工资区间可以设计成有交叉重叠的，也可以设计成无交叉重叠的。
式中： an：某一等级的工资等级系数； R：级差公比；n：某一等级工资所在的等级数目； N：薪资等级数目；A：薪资等级表的倍数。
在累进、累退和不规则三种级差形式下，各等级的工资等级系数可以用以下公式求出：
式中：an：某一等级的工资等级系数； n：工资等级数目； C：工资级差百分比；
图5.1:线性的工资结构线
非线性工资结构线
但是，由于各企业还可能有其各自不同的特殊考虑，因而设计出具有其独特特征的工资结构线。现实生活中，企业基于种种原因，工资结构线往往被设计成曲线，因而表现出非线性的特征。如图5.2中的e和f就是两条典型的非线性工资结构线。
2．工资结构线的诊断作用
工资结构设计的最常见也是最重要的用途，即开发出企业的工资系统，使每一职位的工资都对应于它的相对价值工资结构设计的另一个常见用途是，用来检验已有的工资体系的合理性，为工资体系的改善提供依据。
本章内容
第一节工资等级结构的原理与设计第二节宽带薪酬结构第三节工资等级制度
第一节工资等级结构的原理与设计
一、工资结构企业工资可以分为两种结构形式：等级结构或称为纵向结构，反映了职位之间的相对价值关系在任职者工资上的体现；要素结构或称为横向结构，是员工个人因素在不同薪酬要素上的体现。关于薪酬横向结构，我们将在第八章中进行简要的介绍。事实上，工资等级结构决策实质是内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准间进行平衡的一种结构。

2023年4月《薪酬管理》复习题

薪酬管理复习题第一章薪酬管理概述一、单项选择题（A）1.工资理论史上的第一个里程碑是A.生存工资理论B.工资基金理论C.工资差别理论D.均衡价格工资理论（C）2.阐释了岗位工资制度的理论依据是A.生存工资理论B.工资基金理论C.工资差别理论D.均衡价格工资理论（A）3.洛夫等经济学家发展并完善了A.效率工资理论B.制度学派工资理论C.知识资本理论D.生存工资理论二、多项选择题（ABCDE）1.基本薪酬的特点包括A.常规性B.结构性C.等级性D.固定性E.基准性（ABCDE）2.整体薪酬的构成包括A.保障薪酬B.激励薪酬C.薪酬的替代品D.薪酬的补充E.薪酬的柔性部分（BCD）3.薪酬管理的目标包括A.透明性B.有效性C.合法性D.公平性E.激励性三、填空题1.报酬是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有的各种东西，一般分为内在报酬和外在报酬。

1.价值2.19世纪后期，美国经济学家约翰贝茨克拉克(John Bates Clark)在其著作《》中提出了边际生产力分配论。

2.财富的分配3.制度学派则是从的角度研究影响工资水平的因素。

3.现实4.整体薪酬构成中，属于保障薪酬的是。

4.基本工资四名词解释1.薪酬：是报酬体系的一部分，是指员工从企业那里得到的各种直接和间接的经济收入，相当于经济报酬部分。

2.工资：不论名称和计算方式如何，由一位雇主对一位收雇佣者，为其已经完成或者将要完成的工作，已经提供或者将要提供的服务，可以货币结算，并由共同协议或者国家法律、条例予以确定，凭借书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。

3.薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定其应得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。

六论述题1.试述薪酬管理的作用。

（1）有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工这是薪酬管理最基本的作用。

是生存的重要保证，有助于吸引和保留优秀的员工。

（2）有效的薪酬管理有助于激发员工的工作积极性根据马斯洛的需要层次理论，可以实现对员工的激励。

企业人力资源管理师二级：第五章-薪酬管理(知识点整理)

第五章薪酬管理第一节薪酬调查第一单元市场薪酬调查【知识要求】一、薪酬的基本概念1、货币形式：直接薪酬(基本工资、绩效工资、奖金、津贴）；间接薪酬（社会保险、员工福利、股票期权)2、非货币形式:职业肯定、社会肯定3、薪酬对企业的功能增值功能、控制企业成本、改善经营绩效、塑造企业文化、支持企业文革、配置功能、导向功能。

４、薪酬对员工的功能保障功能、激励功能、社会信号功能、二、薪酬管理的内容：1、薪酬体系设计：薪酬水平设计、薪酬结构设计、薪酬构成设计。

２、日常薪酬管理：薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整。

(一）企业员工工资总额管理工资总额=计时工资＋计件工资＋奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资;（二)员工薪酬水平控制(三）企业薪酬制度设计与完善（四)日常薪酬管理工作三、市场薪酬调查的基本概念➢什么是薪酬调查?➢是指企业采用科学的方法，通过各种途径。

采集有关企业人员的工资福利待遇以及支付状况的信息,并进行必要处理分析的过程.➢在市场经济条件下，一个企业在不承担成本和花费时间的情况下,想要获得准确全面的劳动力市场的薪酬信息,几乎是不可能的事情。

➢为企业提供薪酬调查报告，成为人力资源管理咨询公司的重要服务项目之一．1、市场薪酬调查的种类调查方式:正式调查、非正式调查：调查主体：政府调查、行业调查、专业协会或企业家联合会调查、咨询公司调查、及企业自行组织的多种形式薪酬调查。

正式调查:商业薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查。

2、市场薪酬调查的作用为企业调整员工的薪酬水平提供依据；为企业调整员工的薪酬制度提供依据；有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势；有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力；3、薪酬市场调查报告:基本资料、相关薪酬数据。

使用外部薪酬调查结果时应注意：•薪酬报告不是万能的；•对应职责而不是职位进行数据比较; •科学看待数据结果；四、薪酬水平的市场定位1、分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位;2、分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位；（1）依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位；(2）依据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位;（３）依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位;【能力要求】一、薪酬市场调查的程序1、确定调查目的2、确定调查范围A：确定调查企业1.同行业同类型;2. 其他行业有相似工作岗位;3．雇用同一类劳动力；４. 在本地区同一劳动力市场招聘; 5。

薪酬结构设计

薪酬结构设计过去大家认为发钱肯定是越多越好，但您知道吗，有时候发钱多反而员工满意度并不高，即所谓“不患寡而患不均”。

如果发钱不能有理有据就可能会丧失员工信任，既起不到控制成本的目的，也无法真正激励员工。

那如何做到发钱有理有据呢？这背后涉及两个问题，薪酬模式和薪酬结构。

前文我们介绍了薪酬模式，其本质是找到那些能为企业创造价值的要素并为此付薪。

基本的薪酬模式根据主要付薪因素不同分为基于岗位、能力、业绩、市场等类型，而当前比较常用的是以上因素的组合。

（点击即可查看原文）薪酬结构就是多个付薪要素的组合策略，包括构成及固浮比等。

别小看了薪酬结构的作用，举例来说，同样是100万的年薪，您会选择哪个：•A公司是高速发展的互联网企业，给出60固定+20奖金+20期权；•B公司是稳定发展的国有企业，给出70固定+20奖金+10递延支付；•C公司是咨询公司，给出预期是20万固定+80万业绩奖金。

相信大部分风险规避型的排序是B>A>C，而风险偏好型的可能又是相反的选择。

今天我们就详解如何设计薪酬结构并传递导向。

薪酬结构策略：如何解决有限资源与无限需求的矛盾首先要厘清目的，薪酬设计的目的既不是少花钱也不是多花钱，而是少花钱多激励。

▪要实现少花钱就要关注企业固定支出（与业绩无关）、当期支出（现金流），控制成本性投入，对应的是薪酬结构中的固定薪酬。

也就是说任何时候企业的付薪能力都是相对有限的；▪要实现多激励就要一方面确保“没有不满意”，别人家有的津贴补贴咱也要有，虽然是个小钱；一方面确保“满意”，不能在钱上亏待业绩好的人，否则就会导致人心散了队伍没法带了。

也就是说要满足员工不同类型的、不同层次的需求。

有限的资源，无限的需求，是薪酬永远需要解决的一对矛盾。

科学的、艺术的薪酬能够较好的平衡这一矛盾。

薪酬结构设计没有定式，还是要从企业发展目标、目前遇到的问题着手：01薪酬结构设计要回答三个问题1、薪酬组成部分有哪些大的类型通常包括固定薪酬、中短期绩效薪酬、中长期激励、津贴及福利部分。

薪酬关系结构设计

薪酬关系结构设计
薪酬关系结构设计是一个组织内部的薪酬管理体系，用于管理和规
划员工薪资以及薪酬福利。

下面是一个常见的薪酬关系结构设计的
步骤：
1. 确定薪酬目标：确定组织所需的薪酬目标，例如吸引和留住人才、激励员工表现、确保薪酬公平等。

2. 岗位分类和分级：根据组织内不同岗位的职责和要求，将员工岗
位进行分类和分级。

可以根据岗位的复杂性、责任等级或者能力要
求来进行分级。

3. 确定薪资水平：根据市场行情和组织的财务状况等因素，确定每
个岗位的薪资水平。

可以通过薪资调研、行业薪资水平分析等方法
来确定薪资水平。

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4. 设定薪酬结构：根据岗位分级和薪资水平，设计出一套合理的薪酬结构。

薪酬结构可以包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等各个方面的组成部分。

5. 确定绩效评价体系：建立一个科学公正的绩效评价体系，用于评估员工的工作表现。

绩效评价可以作为确定员工薪资的依据之一。

6. 设定薪酬调整和晋升机制：确定薪酬调整和晋升的标准和机制。

薪酬调整可以根据员工的绩效表现和市场行情进行，晋升可以根据员工的工作能力和导致价值来决定。

7. 审核和监督：定期对薪酬关系结构进行审核和监督，确保其有效性和公平性。

可以通过收集反馈意见、进行薪酬调查等方式来监测薪酬体系的运作情况。

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以上步骤可以根据组织的实际情况进行调整和变化。

一个良好的薪酬关系结构设计可以帮助组织吸引和留住人才，激励员工表现，提高组织绩效。

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