第五章管理学
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《管理学》第5章决策
思考
指令型风格 Ⅰ 行为型风格 Ⅳ
行动
人员/社会
三、决策风格的一般类型
信 息 收 集
洞察型（N） 检测型（S） ST型 条理型风格 NT型 思索型风格 SF型 判定型风格 NF型 协调型风格
决策 风格
思考型（T）
感知型（F）
信息加工处理
第五节 决策的改善
一、明了决策的前提（事实、价值）； 二、加强防范分析； 三、采取智能化决策； 四、利用群体决策的优势； 五、克服群体决策中的小集团意识； 六、借助智囊团的作用。
二、决策的“硬技术”及其相应方法 1、线性规划 2、动态规划 3、对策论 4、排队分析 5、决策树法
5、决策树法
决策树法是风险决策中应用最广、效果最显著的方 法。 决策树是由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝 四个要素组成的树状图。 决策树法的决策程序如下：（1）绘制树形图。（2） 将各状态概率及损益值标于概率枝上。（3）计算各方案 的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。（4）进 行剪枝。比较各方案期望值，将期望值小的（即劣等方 案）剪掉，用//标于方案枝上。（5）剪枝后所剩的最后 方案即为最佳方案。
二、决策的类型 （一）按照决策的重要程度，可分为战略决策、战 术决策 1、战略决策。有关企业全局利益和长远利益的决策。 主要由企业最高层领导行使。解决的是“干什么” 的问题。 2、战术决策。又称管理决策或策略决策，是指为 了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决 策。它主要由企业中层领导行使。解决的是“如 何干”的问题。
第四节 决策风格
一、决策风格与决策效果 1、不同决策风格的人对决策制定的方式 与步骤有不同的偏好。 2、不同决策风格的人对行动的迫切性有 不同的反应。 3、不同决策风格的人对风险的态度与处 理办法互有差异。
指令型风格 Ⅰ 行为型风格 Ⅳ
行动
人员/社会
三、决策风格的一般类型
信 息 收 集
洞察型（N） 检测型（S） ST型 条理型风格 NT型 思索型风格 SF型 判定型风格 NF型 协调型风格
决策 风格
思考型（T）
感知型（F）
信息加工处理
第五节 决策的改善
一、明了决策的前提（事实、价值）； 二、加强防范分析； 三、采取智能化决策； 四、利用群体决策的优势； 五、克服群体决策中的小集团意识； 六、借助智囊团的作用。
二、决策的“硬技术”及其相应方法 1、线性规划 2、动态规划 3、对策论 4、排队分析 5、决策树法
5、决策树法
决策树法是风险决策中应用最广、效果最显著的方 法。 决策树是由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝 四个要素组成的树状图。 决策树法的决策程序如下：（1）绘制树形图。（2） 将各状态概率及损益值标于概率枝上。（3）计算各方案 的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。（4）进 行剪枝。比较各方案期望值，将期望值小的（即劣等方 案）剪掉，用//标于方案枝上。（5）剪枝后所剩的最后 方案即为最佳方案。
二、决策的类型 （一）按照决策的重要程度，可分为战略决策、战 术决策 1、战略决策。有关企业全局利益和长远利益的决策。 主要由企业最高层领导行使。解决的是“干什么” 的问题。 2、战术决策。又称管理决策或策略决策，是指为 了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决 策。它主要由企业中层领导行使。解决的是“如 何干”的问题。
第四节 决策风格
一、决策风格与决策效果 1、不同决策风格的人对决策制定的方式 与步骤有不同的偏好。 2、不同决策风格的人对行动的迫切性有 不同的反应。 3、不同决策风格的人对风险的态度与处 理办法互有差异。
管理学基础第5章领导课件
第一节
（一）领导的概念 一个组织在其组织目标已确定，组织结构与人
员配置已完成之后，管理者面临一个重要和困难的 任务——进行领导与指挥。所谓领导是指管理者利 用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令 、影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活 动过程。
1
领导者对被领导者施加影响的过程，就是发挥 领导作用的过程。领导的作用具体表现在决策、用
导的有效性是领导者、被领导者和环境条件三 者相互作用的结果
13
领导的行为应随组织环境的变化而变化。权变 1. 2.
14
图5－3 费特勒领导行为模式图
15
图5－4 生命周期模式
16
第三节 沟
(一) 在现代组织管理中，有效的沟通，是领导与指
挥的重要形式之一。领导者日常工作中的大部分内 容都与沟通有关。所谓沟通，是指信息的发送者通 过各种渠道把信息传递给接受者，并使接受者接受 和理解所传递的信息过程。在实际生活中，沟通的 目的可分为两类：一是组织沟通，即组织上下级以 及各部门间信息的传递和意见的交流；二是人际的 沟通，即两个以上的人的信息传递和思想感情交流 。
17
(二) 组织沟通的主要目的是通过有效的沟通来传递 组织所要传达的信息，并使组织成员接受和理解这
1. 2. 3. 4.
18
(一) 组织信息沟通的过程，是指一个信息发送者通 过选定的沟通渠道把信息传递给信息接受者的过程发送者需要把某种意图通过一定形式把 它转变成信息接收者所能理解的信息（如语言、文 字、手势、表情等），然后通过一定的沟通渠道（ 如电话、文书、电报、互联网和电视等），传递给 信息的接收者，信息接收者对所接收的信息进行加 工、处理、分析以接受和理解信息，然后把所理解 的信息反馈给信息发送者，以便确认其所接收的信 息的正确性。
（一）领导的概念 一个组织在其组织目标已确定，组织结构与人
员配置已完成之后，管理者面临一个重要和困难的 任务——进行领导与指挥。所谓领导是指管理者利 用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令 、影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活 动过程。
1
领导者对被领导者施加影响的过程，就是发挥 领导作用的过程。领导的作用具体表现在决策、用
导的有效性是领导者、被领导者和环境条件三 者相互作用的结果
13
领导的行为应随组织环境的变化而变化。权变 1. 2.
14
图5－3 费特勒领导行为模式图
15
图5－4 生命周期模式
16
第三节 沟
(一) 在现代组织管理中，有效的沟通，是领导与指
挥的重要形式之一。领导者日常工作中的大部分内 容都与沟通有关。所谓沟通，是指信息的发送者通 过各种渠道把信息传递给接受者，并使接受者接受 和理解所传递的信息过程。在实际生活中，沟通的 目的可分为两类：一是组织沟通，即组织上下级以 及各部门间信息的传递和意见的交流；二是人际的 沟通，即两个以上的人的信息传递和思想感情交流 。
17
(二) 组织沟通的主要目的是通过有效的沟通来传递 组织所要传达的信息，并使组织成员接受和理解这
1. 2. 3. 4.
18
(一) 组织信息沟通的过程，是指一个信息发送者通 过选定的沟通渠道把信息传递给信息接受者的过程发送者需要把某种意图通过一定形式把 它转变成信息接收者所能理解的信息（如语言、文 字、手势、表情等），然后通过一定的沟通渠道（ 如电话、文书、电报、互联网和电视等），传递给 信息的接收者，信息接收者对所接收的信息进行加 工、处理、分析以接受和理解信息，然后把所理解 的信息反馈给信息发送者，以便确认其所接收的信 息的正确性。
管理学第五章
战略展望和业务使命举例
微软
这样一个战略展望左右我们的一言 一行：每个家庭，每台桌子上都有一台 电脑，使用着伟大的软件作为一种强大 的工具。 康柏计算机公司 成为所有客户细分市场上个人电脑 和个人电脑服务最主要的供应商。
2013-7-17 23
战略展望和业务使命举例
• 英特尔公司 英特尔公司为计算机行业提供芯 片、主板、系统和软件。英特尔的产 品一向被看作是“建筑街区”，被用 来为个人电脑用户建立高级的计算机 系统。英特尔的业务使命就是要成为 全球新计算机行业最重要的供应商。
收集 资料
理解有关决策的特点和要求 分析决策制定的环境特点 分析决策执行的条件要求
2013-7-17
32
收集资料，确定计划的基本前提条件
计划的 前提条件
计划在未来付诸实施所面临的 外部环境特点以及企业内部所 应具备的资源和能力条件
指数平滑法、移动平均法 回归分析法、投入产出法 计量经济学法、德尔菲法
2013-7-17 35
确定有效前提条件的要求
合理选择关键性的前提条件
提供多套备选的计划前提条件 保证前提条件的协调一致
2013-7-17
36
确定组织目标和实现目标的总体行动计划
确定目标（依据前提条件）
进一步明确计划 的具体前提条件
目标含义：组织活动要 达到的结果。 目标原则：先进、合理、 具体、可考核、协调
按计划的时间长短分
较长期（通常3年以上）的发展方向和方针 各部门在较长时期内应达到的目标和要求 组织长期发展的蓝图 目的在于组织活动能力的再生和扩大 执行结果主要影响组织的发展能力 具体规定各部门在较短时期中的各种活动 各种活动应达到的要求 组织成员在近期内的行动依据 目的在于现有组织活动能力的充分利用 执行结果主要影响组织活动的效率
管理学-第五章-组织
所用控制技术有效，则宜宽
E 地区间隔—— 大，宜窄 F 管理层次—— 高，宜窄 G 工作地点的相近性—— 分散，宜窄
（3） 管理层次的确定
管理层次确定——纵向分工
是根据管理幅度的限制，确定管理 层次，并规定各层次管理人员的职责 和权限。
◆
安东尼结构“模型”
1965年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过 对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，认为 企业管理系统可分为3个层次
7
4096
在跨度为4人时： 作业人员—4096 管理人员—1365（1～6）
假定管理跨度为8人
组织层次
1
1
8
2
64
3
512
4
4096
5
在跨度为8人时： 作业人员—4096 管理人员—585（1～4）
如图所示，两个作业人数相当的组织，管理 跨度为8人比4人减少2个管理层次，精简780 名管理人员，假定每位管理人员的工资福利加 办公费平均每人每年4万，后一组织仅此一项 每年可节省3120万元。可见，扩大管理跨度对 于节约成本具有明显的效果。
层次职能比较
2、部门的划分
◆部门？指组织中管理人员为完成规定的 任务有权管辖的一个特定领域。
◆部门划分：是将组织中的活动按照一定 的逻辑安排，划分为若干个管理单位。
划分目的：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以 求分工合理、职责分明，有效达到组织的目标
如何划分部门？
划分部门的方法： 按职能划分部门 按产品划分部门 按区域划分部门 按顾客划分部门
① 直线职权 ② 参谋职权 ③ 职能职权
（1）组织内的三种职权
1
直线职权
1 指挥权、决策权、监督权
E 地区间隔—— 大，宜窄 F 管理层次—— 高，宜窄 G 工作地点的相近性—— 分散，宜窄
（3） 管理层次的确定
管理层次确定——纵向分工
是根据管理幅度的限制，确定管理 层次，并规定各层次管理人员的职责 和权限。
◆
安东尼结构“模型”
1965年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过 对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，认为 企业管理系统可分为3个层次
7
4096
在跨度为4人时： 作业人员—4096 管理人员—1365（1～6）
假定管理跨度为8人
组织层次
1
1
8
2
64
3
512
4
4096
5
在跨度为8人时： 作业人员—4096 管理人员—585（1～4）
如图所示，两个作业人数相当的组织，管理 跨度为8人比4人减少2个管理层次，精简780 名管理人员，假定每位管理人员的工资福利加 办公费平均每人每年4万，后一组织仅此一项 每年可节省3120万元。可见，扩大管理跨度对 于节约成本具有明显的效果。
层次职能比较
2、部门的划分
◆部门？指组织中管理人员为完成规定的 任务有权管辖的一个特定领域。
◆部门划分：是将组织中的活动按照一定 的逻辑安排，划分为若干个管理单位。
划分目的：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以 求分工合理、职责分明，有效达到组织的目标
如何划分部门？
划分部门的方法： 按职能划分部门 按产品划分部门 按区域划分部门 按顾客划分部门
① 直线职权 ② 参谋职权 ③ 职能职权
（1）组织内的三种职权
1
直线职权
1 指挥权、决策权、监督权
《管理学》第五章：领导
领导者应注意和这些权力来源有对应的下级权力
强
个人权力 个人影响力
6
§5.2
领导的风格类型
7
§5.2
分类标准
权力集中与分散
领导的风格类型
类 型
集权式领导者 民主式领导者
一、按权力运用方式划分 特 点
领导者个人能力体现；对组织长期不利 对组织长期发展有利；分权导致效率低
二、按创新方式划分 分类标准
工作维持与创新
领导者更关心工作的完 领导者与低的群体生产率和低满 意度成正相关（正向变化） 成，即只重结果 领导者更关心员工的状 领导者与高的群体生产率和高满 意度成正相关（正向变化） 况，即重视人际关系
12
员工导向型
§5.3
二、领导行为论
领导者对工作的清晰程度 （initiation of structure）
19
成熟度
参与型 比较成熟
成熟
授权型
§5.3
领导理论
四、当代领导理论
1、交易型领导和变革型领导 2、领导的归因理论
3、领导魅力理论
20
第五章
[思考题]
领 导
1、领导的概念和内涵。 2、你更认同哪种领导理论。
21
5
§5.1
三、领导权力的来源
领导的性质
弱
制度权 行政性权力
领导者的工作是建立在权力的基础之上的，没有权力，就没有领导者。 1、法定性权力 —— 由组织中的职位决定； 2、奖赏性权力 —— 由领导者所控制的组织资源决定； 法兰西和雷温提出：
领导有五种权力来源
3、惩罚性权力 —— 领导者可以强制性的处罚和剥夺； 4、感召性权力 —— 由领导者个人内在因素决定； 5、专长性权力 —— 由领导者个人在某方面的专长决定。
管理学第5章：组织设计的基础
职权和职责必须对等：职权可以下授，职责无法下授；授权 者仍须为其授予的行动负责。
2019/5/24
15
如何解释“明升暗降”现象？ 职权、职责、中心性
2019/5/24
16
职权的类型
直线职权 (line authority)为管理者指挥其部属工作的 职权，存在于主管与部属之间的关系，由组织的最高层， 延着指挥链，直到最底层 ，在指挥链上，管理者有权指 挥其部属工作，以及做决策，而无需征询其它人的意见， 直线指管理者所负责的部门，其功能必对组织目标有直接 贡献。是一种命令与指挥的关系.例：生产和销售。
职权是权力的一部份：因职位而拥有的正式权利，只 是个人影响决策过程的方法之一。
2019/5/24
19
权力的基础∕来源
1. 强制(coercive)权力 — 权力来自于害怕 2. 奖赏(reward)权力 — 权力来自于有能力分配有价值的东西 — 薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、或销售地点 3. 法定(legitimate)权力 — 权力来自于正式组织阶层中的职位 4. 专家(expert)权力 — 权力来自于个人的专长、特殊技能、或知识 — Information / Knowledge Is Power. 5. 参考(referent)权力 — 权力来自于拥有所需的资源或是个人特质 — 崇拜 → 认同 → 取悦
第5章 组织设计的基础
第三篇 组织
一、组织设计的基础 二、人事与人力资源管理 三、变革、压力与创新管理
2019/5/24
2
一、组织结构设计
1、什么是组织结构？ 2、组织结构及其分类 3、组织设计
2019/5/24
3
组织结构
“组织结构”是组织的基本框架，是对完成组织 目标的人员、工作、技术以及信息所做的制度性 安排。
2019/5/24
15
如何解释“明升暗降”现象？ 职权、职责、中心性
2019/5/24
16
职权的类型
直线职权 (line authority)为管理者指挥其部属工作的 职权，存在于主管与部属之间的关系，由组织的最高层， 延着指挥链，直到最底层 ，在指挥链上，管理者有权指 挥其部属工作，以及做决策，而无需征询其它人的意见， 直线指管理者所负责的部门，其功能必对组织目标有直接 贡献。是一种命令与指挥的关系.例：生产和销售。
职权是权力的一部份：因职位而拥有的正式权利，只 是个人影响决策过程的方法之一。
2019/5/24
19
权力的基础∕来源
1. 强制(coercive)权力 — 权力来自于害怕 2. 奖赏(reward)权力 — 权力来自于有能力分配有价值的东西 — 薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、或销售地点 3. 法定(legitimate)权力 — 权力来自于正式组织阶层中的职位 4. 专家(expert)权力 — 权力来自于个人的专长、特殊技能、或知识 — Information / Knowledge Is Power. 5. 参考(referent)权力 — 权力来自于拥有所需的资源或是个人特质 — 崇拜 → 认同 → 取悦
第5章 组织设计的基础
第三篇 组织
一、组织设计的基础 二、人事与人力资源管理 三、变革、压力与创新管理
2019/5/24
2
一、组织结构设计
1、什么是组织结构？ 2、组织结构及其分类 3、组织设计
2019/5/24
3
组织结构
“组织结构”是组织的基本框架，是对完成组织 目标的人员、工作、技术以及信息所做的制度性 安排。
《管理学》第五章 决策
24
四、决策的地位和作用 美国管理学家赫伯特•A•西蒙认为“管理就是决策”。 （一）决策是实施各项管理职能的保证 决策贯穿于管理全过程。
计划 组织 领导 控制 组织的目标是什么？实施什么计划能最好地实现这些目 标？等 组织结构应如何设计？职位和职位应如何设置？等 采用什么领导方式最有效？选择何种激励方式让员工努 力工作？等 组织中哪些活动需要控制？如何实现有效控制？如何选 择控制方式？等
10
选择越多越好？
11
可口可乐口味多元化
可口可乐和百事可乐有着激烈的市场竞争,为了提高市场份 额，可口可乐公司做出了一个重大的决策：使自己的口味 多样化，添加了水果。
顾客：“买瓶可乐。” 售货员：“百事可乐还是可口可乐？” 顾客:“可口可乐” 售货员：“一般的还是水果味的？” 顾客:“水果味的” 售货员：“是草莓的、苹果的还是樱桃 的？” 顾客：“樱桃的” 售货员：“是健怡可乐还是传统可乐？” 顾客说：“干脆给我一瓶百事可乐吧！”
两兄弟认为村长的话很有道理，立刻回到刚才大雁飞过 的地方，打算把大雁射下来，谁知道，大雁早不知去向 了。 发扬民主的确重要，但无休止，无原则的民主就会贻误 战机。
30
从决策的起点来看： 1、初始决策：零起点决策，它是在有关活动尚未进行从 而环境未受到影响情况下进行的。 2、追踪决策：在初始决策已实施，组织环境发生变化情 况下的决策。 a、回溯分析b、非零起点c、双重优化 美国著名的IBM公司，曾经试图研制一种“未来系统”的 电子计算机，集中了许多专家，历时数年，花费了五亿美 元，可最后却决定中止研制。因为他们在追踪决策分析时 认为，这个项目研制成功的前景渺茫，继续下去只会造成 更大的损失。停止研制以后，他们把“未来系统”研究的 许多局部成果和经验，运用到其它产品的研发中去，使损 失减少到最小程度。
四、决策的地位和作用 美国管理学家赫伯特•A•西蒙认为“管理就是决策”。 （一）决策是实施各项管理职能的保证 决策贯穿于管理全过程。
计划 组织 领导 控制 组织的目标是什么？实施什么计划能最好地实现这些目 标？等 组织结构应如何设计？职位和职位应如何设置？等 采用什么领导方式最有效？选择何种激励方式让员工努 力工作？等 组织中哪些活动需要控制？如何实现有效控制？如何选 择控制方式？等
10
选择越多越好？
11
可口可乐口味多元化
可口可乐和百事可乐有着激烈的市场竞争,为了提高市场份 额，可口可乐公司做出了一个重大的决策：使自己的口味 多样化，添加了水果。
顾客：“买瓶可乐。” 售货员：“百事可乐还是可口可乐？” 顾客:“可口可乐” 售货员：“一般的还是水果味的？” 顾客:“水果味的” 售货员：“是草莓的、苹果的还是樱桃 的？” 顾客：“樱桃的” 售货员：“是健怡可乐还是传统可乐？” 顾客说：“干脆给我一瓶百事可乐吧！”
两兄弟认为村长的话很有道理，立刻回到刚才大雁飞过 的地方，打算把大雁射下来，谁知道，大雁早不知去向 了。 发扬民主的确重要，但无休止，无原则的民主就会贻误 战机。
30
从决策的起点来看： 1、初始决策：零起点决策，它是在有关活动尚未进行从 而环境未受到影响情况下进行的。 2、追踪决策：在初始决策已实施，组织环境发生变化情 况下的决策。 a、回溯分析b、非零起点c、双重优化 美国著名的IBM公司，曾经试图研制一种“未来系统”的 电子计算机，集中了许多专家，历时数年，花费了五亿美 元，可最后却决定中止研制。因为他们在追踪决策分析时 认为，这个项目研制成功的前景渺茫，继续下去只会造成 更大的损失。停止研制以后，他们把“未来系统”研究的 许多局部成果和经验，运用到其它产品的研发中去，使损 失减少到最小程度。
管理学 第五章(周三多第三版)
矩阵型结构示意图 总经理
产品部 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D研发部生Fra bibliotek部市场部
财务部
人事部
5.2
门化
7、动态网络型结构 是以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营 销等业务合作网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 是一种临时性组织。 优点： ⑴：组织结构具有更大灵活性和柔性 ⑵：可以更好地结合市场需求来整合各项资源 ⑶：组织结构简单、精练，活动外包使组织结构进一步扁平化， 提高了效率 局限性： ⑴：可控性太差 ⑵：若某一合作组织不可替代，在其退出后，网络组织将面临 解体的危险 ⑶：员工对组织的忠诚度比较低
5.1 组织与组 织设计
3、技术的影响 ⑴、伍德沃德的研究 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为： 单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术 不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性 单件小批量生产技术 大批量生产技术 流程生产技术 有机结构 机械结构 有机结构
随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应 提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层 管理者的控制幅度也随之增加。
织设计
⑵、信息技术对组织结构的影响 信息化程度高的企业,其组织具有管理幅度较小、层级较少， 专业化程度较低、高度分权的结构特点。 ⑶、佩罗的研究 组织中的每一个部门都是由专门技术组成的集合体 技术受到两个方面的影响：多变性和可分析性 多变性：技术在工作过程中发生意外变化的概率 可分析性：技术在工作过程中可被分析的难易程度 组织的协调和控制方法随部门 技术类型不同而不同 多 变 常规化技术 机械式组织 性 非常规化 柔性有机式 技术 组织
非常规型 工艺型
工程型 常规型
管理学第五章决策解析
筛选方案
确定出每一个方案可能达到的目标。 综合评价每个方案的可行性，积极和消极作用。
根据目标的重要程度排出先后顺序。
在方案选择方面，困难是往往存在多个目标，各
目标间可能存在冲突。
常用的方法是根据目标的相对重要性排出先后，
通过加权求和的方式将其综合为一个目标。
执行方案
管理者要根据选择的方案和企业、组织的发展情 况制订出实施方案的具体措施和步骤，以使下属能 够认识到这一方案的实现需要自己怎样做，并能制 定出各自的工作程序来。
打字-口才-信息交流
4.1 定性决策的方法
1 集体决策方法
3 名义小组技术
有经验的人作为成员,提供信息 独立思考
提出决策方案
一一陈述
投票决定最终方案
4.1 定性决策的方法
2 有关活动方向的决策方法
⑴ 经营单位组合分析法
大部分企业都有两个以上的经营单位，生产不同的 产品，其市场占有率也不相同。企业应根据不同的发 展方向、在市场上的相对竞争地位等因素为其确定经 营活动方向。
1.2 决策的原则
两种决策标准——最优
对最优原则的理解 → 全部信息。
→ 制订所有可能的方案。
→ 各方案的执行结果已知。
决策的原则
1.2 决策的原则
两种决策标准——满意
西蒙在对“最优”原则提出尖锐批评的基础上提 出来的。
决策的原则
1.2 决策的原则
两种决策标准——满意
对满意原则的理解
→ 决策者很难收集到影响组织发展因素的一切信息。
4.1 定性决策的方法
1 集体决策方法
⑵ 德尔菲法（Dephi method）
德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座神殿 可预卜未来，故借用其名。 德尔菲法是在头脑风暴法的基础上发展起来的较成
管理学-第五章-决策与决策方法
容易获得与决策有关的全部信息； 真实了解全部信息的价值所在， 并据此制订所有可能的方案；准 确预期到每个方案在未来的执行 结果
决策者很难收集到反映这一切情 况的信息 对于收集到的有限信息，决策者 的利用能力也是有限的，从而决 策者只能制订数量有限的方案 决策时所预测的未来状况可能与 实际的未来状况有出入
选择性
决策的实质是选择。为解 决问题或实现目标可能有 两个以上的方案，各方案 在资源需求、可能结果及 风险程度可能有所不同， 因此需要选择。
决策目标和方案都是由 “选择”而确定的。
满意性
组织决策通 常为有限理 性决策
无法收集所有信息、无 法利用已收集的有限信 息、无法准确预测未来 结果。
根据已知条件，再加 上主观判断，作出相 对满意的选择。
过程性
决策不是一瞬间的事，而 是一个过程。
组织决策是一系列 决策的综合、作出 某一具体决策，并 不意味组织的决策 已经形成。
对每一项决策， 有大量的活动和工 作要做，包括识别 问题、收集信息、 开发方案、分析评 价和选择等
动态性
决策是一个不断循环的 过程。
根据环境的不断变化， 不断地调整组织的活动 以适应组织与环境的动 态平衡
“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）
影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与 行为特征，如态度、情感、经验和动机等
1 人是有限理性的
2 决策者容易受知觉偏差的影响
3 决策者选择的理性是相对的
4
决策者往往厌恶风险
5 决策者往往只求满意结果，而不寻求最佳方案
第二节 决策过程
诊断问题 确定目标 拟定方案 筛选方案 执行方案 评估效果
如果你选择第一种方案，你将在一年之后得到 确定的1000元收入。
《管理学》第五章决策
实际上，大多数工商企业的决策，都属于此类。
（四）按照决策主体所处的管理层次分，可分为 高层决策、中层决策和基层决策。
三、决策的程序
完整的决策过程包含着四个程序： （一）确定决策目标（诊断活动），并收 集信息
1、找出差距。 2、寻找原因。 3、整体情况诊断。
（二） 拟定备选方案（设计活动） 备选方案通常有两个来源：
三、目标——手段分析
决策理论派代表人西蒙提出，首先要为实 现的总目标找到一些手段和措施，然后 把这些手段和措施看成是新的、次一级 的目标，再为完成次级目标，寻找手段 和措施，直到有了最终解决的方案为止
如：企业利润最大化-扩大销售-投入广告、 减低成本-加强管理和制度建设-吸纳人才
一个有智商，有思考能力的人怎么会被电 脑所击败呢？
这就是我们要谈到的“概率”。
在国际象棋中有64个格，每方16个 棋子。白方先开始时就意味着有20种可 能的走法，对于黑方的选手来说同样在 白方先走之后有着20种不同的走法。之 后，基于白方的第一步棋，在第二步的 时候白方仍然有20种走法。黑方也是一 样。
第五章 决策
本章教学目的与要求： 1、把握决策的类型和程序； 2、了解决策的思维方法； 3、把握决策技术及相应方法； 4、了解决策风格； 5、把握决策的改善。 本章教学重点与难点： 1、决策类型； 2、决策的程序； 3、决策技术及相应方法。
第一节 决策的类型和程序
一、决策的含义 决策是人们为了达到一定的目标，在掌握必要的
例如：
以经验为认知的基础还是以理性为认知 的基础
坚持从个别到一般还是从一般到个别 崇尚直观还是崇尚思辨 如何对待和处理演绎与归纳，分析与综
合的关系 预测事物采取的决定论还是概率论
3、价值观念 对事物所持的态度以及选择的意向 利益和需求决定人的价值取向 根本上制约着人们的思考方向
（四）按照决策主体所处的管理层次分，可分为 高层决策、中层决策和基层决策。
三、决策的程序
完整的决策过程包含着四个程序： （一）确定决策目标（诊断活动），并收 集信息
1、找出差距。 2、寻找原因。 3、整体情况诊断。
（二） 拟定备选方案（设计活动） 备选方案通常有两个来源：
三、目标——手段分析
决策理论派代表人西蒙提出，首先要为实 现的总目标找到一些手段和措施，然后 把这些手段和措施看成是新的、次一级 的目标，再为完成次级目标，寻找手段 和措施，直到有了最终解决的方案为止
如：企业利润最大化-扩大销售-投入广告、 减低成本-加强管理和制度建设-吸纳人才
一个有智商，有思考能力的人怎么会被电 脑所击败呢？
这就是我们要谈到的“概率”。
在国际象棋中有64个格，每方16个 棋子。白方先开始时就意味着有20种可 能的走法，对于黑方的选手来说同样在 白方先走之后有着20种不同的走法。之 后，基于白方的第一步棋，在第二步的 时候白方仍然有20种走法。黑方也是一 样。
第五章 决策
本章教学目的与要求： 1、把握决策的类型和程序； 2、了解决策的思维方法； 3、把握决策技术及相应方法； 4、了解决策风格； 5、把握决策的改善。 本章教学重点与难点： 1、决策类型； 2、决策的程序； 3、决策技术及相应方法。
第一节 决策的类型和程序
一、决策的含义 决策是人们为了达到一定的目标，在掌握必要的
例如：
以经验为认知的基础还是以理性为认知 的基础
坚持从个别到一般还是从一般到个别 崇尚直观还是崇尚思辨 如何对待和处理演绎与归纳，分析与综
合的关系 预测事物采取的决定论还是概率论
3、价值观念 对事物所持的态度以及选择的意向 利益和需求决定人的价值取向 根本上制约着人们的思考方向
第五章管理学组织结构
事业部制的主要缺点：
（1）增加管理层次，造成机构重叠，管理费用 ）增加管理层次，造成机构重叠， 增加； 增加； （2）各事业部独立经营，相互支援较差； ）各事业部独立经营，相互支援较差； （3）容易滋生本位主义和分散主义倾向。 ）容易滋生本位主义和分散主义倾向。
五、矩阵制组织结构： 矩阵制组织结构：
事业部制的主要优点：
（1）提高了管理的灵活性和适应性； ）提高了管理的灵活性和适应性； （2）有利于最高领导层摆脱日常行政事务，集 ）有利于最高领导层摆脱日常行政事务， 中精力作好企业战略决策； 中精力作好企业战略决策； （3）便于组织专业化生产，提高生产效率、保 ）便于组织专业化生产，提高生产效率、 证产品质量、降低生产成本。 证产品质量、降低生产成本。
三、扁平型组织
• 扁平型组织（falt structure）,又称“横式组 扁平型组织（ 又称“ ） 又称 织”，是在最高层与作业层之间具有为数较少 的管理层次，每个层次的管理幅度均较大。 的管理层次，每个层次的管理幅度均较大。 • 扁平型组织的组织结构图特征是矮而扁。 扁平型组织的组织结构图特征是矮而扁。 • 现代企业的组织结构倾向于采用该型。 现代企业的组织结构倾向于采用该型。
• 矩阵制组织结构的缺点： 矩阵制组织结构的缺点：
（1）在资源管理上存在复杂性； （2）稳定性差； （3）权责不清。
六、多维立体组织结构： 多维立体组织结构：
• 是从系统的观点出发，将直线职能制、 事业部制、矩阵制等多种组织类型综合 后的复杂机构形态。 • 多维立体组织结构大致包括三个构成维 度： （1）产品利润中心 （2）专业成本中心 （3）地区利润中心
总总总
职职职职
职职职职
职职职职
项目A 项目B 项目C
管理学 第五章 ( 组织)
（三）财产组织
企业从机器大工厂演变为现代公司， 是财产组织形式上的一大变化。
财产组织反映了组织资本的来源，构
成了组织治理结构，它对管理组织尤其是战 略管理组织，具有不容忽视的影响作用。
讨论： 讨论： 说出你熟悉的4个组织，谈谈 他们的共同点与区别。
（一）目的性 （二）整体性
（三）复杂性
（四）开放性
三、组织的功能
组织工作的重要性
• 在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构 成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简 直无法相提并论。造成它们之间差异的根本原 因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子 之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是 独特的“金刚石结构”。 • 在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由 于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出 质的差异。 • 不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精 简高效的组织结构，对组织非常重要 。
第二节 组织的分类
一、按组织是否盈利分类
（一）盈利性组织
所有的企业组织都是盈利性组织，企 业设立及其发展的目标就是追求利润最大
化。这表明，组织诞生本身就是追求成本
最小、收益最大化的结果。
（二）非盈利性组织
与盈利性组织相对的是非盈利性组织，
如政治组织、文化组织、群众组织与宗教
组织等。它们的主要宗旨是向社会提供服
作为管理的一大职能，“组织”是一
个动词，是指组织工作。
组织工作，是指为了实现组织的目标， 将所必须进行的各项工作和活动加以分类 和归并，设计出合理的组织结构、配备相 应人员、分工授权并进行协调的过程。
组织的动词定义包含了三层含义:
组织结构的设计和变革 人员的合理配置和使用
权力的分配和关系的协调
管理学-第5章
5.4.6 授权理论与授权艺术
1.授权的作用与原则 1.授权的作用与原则 （1）有利于调动下属的积极性 （2）有利于领导从繁杂的日常事务 中解脱出来，集中精力抓大事， 中解脱出来，集中精力抓大事，做好战 略决策 （3）有助于培养下级管理人员
5.4.6 授权理论与授权艺术
2．授权工作的原则 克服主观障碍，相信下级， （1）克服主观障碍，相信下级，积 极授权 权责对等， （2）权责对等，按责授权 监督检查， （3）监督检查，做好控制工作 逐级授权， （4）逐级授权，不越级授权
5.2.3 技术及其变化对企业组织 设计的影响
2．信息技术对企业组织的影响 使组织结构呈现扁平化的趋势。 （1）使组织结构呈现扁平化的趋势。 （2）对集权化和分权化可能带来双重 影响。 影响。 （3）加强或改善了企业内部各部门间 以及各部门内工作人员之间的协调。 以及各部门内工作人员之间的协调。 要求给下属以较大的工作自主权。 （4）要求给下属以较大的工作自主权。 提高专业人员比率。 （5）提高专业人员比率。
5.4.6 授权理论与授权艺术
3．授权程序 （1）分配责任 （2）授予职权不是简单地下放权 力，而是一项细致的工作 （3）规定汇报义务
5.4.6 授权理论与授权不等于逃避责任 （2）授权不同于代理职务 （3）授权不等于助理或秘书职务
5.4.6 授权理论与授权艺术
5.2.4 企业发展阶段对企业组织 设计的影响
（1）创业阶段。 创业阶段。 职能发展阶段。 （2）职能发展阶段。 分权阶段。 （3）分权阶段。 参谋激增阶段。 （4）参谋激增阶段。 再集权阶段。 （5）再集权阶段。
5.2.5 规模对企业组织设计的影响
1.规范化 1.规范化 2.分权化 2.分权化 3.复杂性 3.复杂性
管理学基础(第五章)
三、激励方式与手段 1、物质利益激励 物质利益激励是指以物质利益为诱因，通过调 节被管理者物质利益来刺激其物质需要，以激发 其动机的方式与手段。主要包括以下具体形式： （1）奖酬激励。包括工资、奖金、各种形式的津 贴及实物奖励等。 ① 设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务； ② 要确定适当的刺激量； ③ 奖酬要同思想政治工作有机结合。 （2）关心照顾 （3）处罚
2、科学地使用权力 （1）坚持从实际出发，按客观规律办事； （2）运用权力要同民主管理相结合，要同 思想工作相结合，要同管理者身教相结合 ； （3）正确处理相关人员的职权关系 。 3、加大奖惩力度 （1）重视奖惩效应 ； （2）加大奖惩力度 ； （3）奖惩分开 。
三、指挥及其有效性 1、工作实施准备 （1）要“吃透两头” ； （2） 配置好资源 。 2、工作部署 （1）选准时机； （2）部署任务； （3）实行的工作严格的责任制； 3、指导与激励
第五章 领导
领导实质与手段 领导理论与方式 人性假设理论 领导方式 管理方格、新成果 权利形成 权利形成机制 权利运用 使用权利与奖惩 领 权利与指挥 有效指挥 工作协调 指挥艺术 会议、命令、说服、 指示与规范 导 激励机制 激励过程模式 激励 激励理论 需要层次论、双因素论、期望理论 激励方式与手段 社会心理激励、工作激励 有效沟通 沟通原则 沟通 沟通技巧 信息、情感和行为沟通技巧 沟通语言艺术 倾听与会话技巧
二、人性假设理论 1、人性假设与领导方式 （1）人性假设：管理者在管理过程中对人的本质 属性的基本看法 。 （2）领导方式：管理者实施领导行为所采取的各 具特色的基本方式与风格 。 （3）人性假设决定领导方式。 2、管理中人性假设理论的演进 （1）“经济人”假设 “社会人”假设 “自我实现人”假设 “复杂人”假设 （2）领导方式的权变观：有效的管理者，应在系 统分析的基础上，因人、因事、因时、因地制宜， 灵活采取更为适宜的领导方式
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一、直线制组织结构
优点： 结构简单
权责明确
厂长
沟通方便
车间主任
车间主任
统一指挥
班组长 班组长 班组长 班组长 特点：
缺点： 横向联系差
无职能机构
领导不能集
高度集权 统一指挥
中精力解决 企业重大问 题；管理工
适用：小型企业、个体工商户
作简单粗放
二、职能制组织结构
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
• 战略匹配原则 • 精干高效原则 • 分工协作原则 • 管理幅度原则 • 弹性灵活原则
组织
• 组织设计
• 组织设计的影响因素
• （一）部门化 • （二）管理幅度 • （三）集权与分权
组织
• 组织设计
• 组织设计的影响因素
• （一）部门化 • 部门化是将整个组织孤立系统分解成若干个
相互依存的基本管理单位的过程。 • 标准不同，所形成的管理部门及各部门之间
组织
• 组织概述
• 非正式组织
• 可能造成的危害 • （1）非正式组织与正式组织目标冲突，会对
正式组织的工作产生极不利影响。
• （2）给组织成员一致性的压力会束缚成员的 个人发展。
• （3）非正式组织的压力还会影响正式组织的 变革，发展组织的惰性。
案例分析
• 苏蕾今年22岁，即将获得大学本科学位，在过去 的两年里，她每年暑假都在康格保险公司打工， 因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前， 她已接受该公司的邀请，毕业后将加入该公司并 成为保险单更换部门的主管。苏蕾将要承担的工 作要求她直接负责25名职工，苏蕾工作的群体成 员全部是女性，年龄从19岁到52岁，平均年龄25 岁。苏蕾将接替梅贝尔的职位，梅贝尔在该公司 工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管 工作，现在她退休了。苏蕾去年夏天曾在梅贝尔 的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风 格，并认识大多数群体成员。
• 哈斯指出，由总统的老朋友、顾问、宠信者组成的厨房内 阁，形成了一个“政府内部小圈子”，它压过了政府正式 职位上的人。克林顿更听这些人的话，而把政府的一些职 位架空了。因为，克林顿和他的高级参谋既不信任也不尊 重现存机构的人员，所以他们只依靠特别行动小组（由总 统亲信负责）来处理卫生保健和福利改革等问题。
案例分析
• 苏蕾预计除了丽莲以外，其他将成为她下属的成 员都不会有什么问题。丽莲近年50多岁，在保险 单更换部门工作了10多年，而且作为一位“老太 太”，她在员工群体中很有分量。苏蕾断定：如 果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。 苏蕾决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此 ，作为人力资源管理专业的她一直在认真思考一 名有效的领导者应该具备什么样的素质？
—小阿尔弗莱德 • 斯隆
阿尔费雷德·P·斯隆：被誉为第一位成功的职业 经理人，二十世纪最伟大的CEO，通用汽车公 司的第八任总裁，事业部制组织结构的首创人 。美国《商业周刊》75周年时，斯隆获选为过 去75年来最伟大的创新者之一。 他在19211922期间就提出了一种叫“集中政策控制下 的分散经营”组织机构模式，这是事业部制组 织结构的雏形。
他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部， 有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领 导人员的任免、长期计划等，由公司总部掌握 ，其他具体业务则完全由各事业部负责。
通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿后，迅速 发展成为世界上最大的汽车公司。
他担任通用汽车公司总裁23年，短短3年内即 让濒临破产的通用汽车反败为胜，更为企业组 织管理立下世纪典范。
• 问题：影响苏蕾成功地成为领导者的关键因素是 什么？为了帮助苏蕾赢得丽莲，你有何建议？
• 苏蕾的特点是：有较好的专业背景，有一 定的工作经验，但是缺乏担任领导的经验 ，因而在委任为主管以后，其关键是如何 积累领导经验，干出成果，树立威信。丽 莲有明显的非正式组织领导的特征，因此 苏蕾在工作初期应该尊重丽莲，主动地与 之处好关系，然后可以考虑用处理非正式 组织的方式处理此事。
组织
学习目标
• 理解组织、组织结构、管理幅度等概念 • 领会各种管理组织结构的特点和适用范围 • 掌握组织结构的设计原则 • 掌握组织运行中职责权限的确定 • 了解组织的变革与发展
• 在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成 的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无 法相提并论。钻石为什么会比石墨坚硬？钻石为 什么比石墨值钱？造成它们之间差异的根本原因 就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间 是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的 “金刚石结构”。
组织
• 组织概述
• 组织的含义
• 所谓组织，就是人们为了实现某一特定目标 而形成的系统集合。它有一个特定目标，有 一群人所组成，有一个系统化的结构。组织 从本质上说是人们为了实现共同目标而采用 的一种手段或工具。
组织
• 组织概述
• 组织的要素
• 共同目标 • 人员职责 • 协作关系 • 信息沟通
• 美国前总统布什的助手，理查德·哈斯认为克林顿政府的组 织方式存在不少缺陷。他认为，比尔·克林顿和他的内阁所 选择的组织结构便于得到一流的新主意，但却浪费时间， 消蚀士气，会带来恶果。克林顿政府是一个临时委员会性 的组织，它没有正规、系统的建议体制，而是总统自己来 分配任务并选择何时听取谁的意见，这是一种有机组织结 构。
锥形与扁平式组织结构示意图
六、集团控股型组织
七、网络组织
虚拟组织的一种
只有很精干的中心机构，通过契约关系作为 建立和维持网络关系的基础，将组织的各项 工作（包括生产、销售、财务等），通过契 约合同交给不同的专门组织去承担。
虚拟组织结构
研究与开发公 司
广告代理
管理群体
制造企业
销售代理商
合作组织之间不存在相互控制的关系，共同贡献自己的特长，风险分散
1987年情况发生的变化：想约见戈里的 人早上8:00就要在办公室外等候。员工越 来越难以得到对日常问题的答复。要求快 速反应的决策常常被耽误。
当初设计的组织结构，对这个成长中的公 司已经不适应了。
认识这一问题后，他们立即对公司组织进 行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位——分部。每 个分部配备一名经理，授予足够的权利。 2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们 夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。分
• 哈斯认为，克林顿面临的许多问题都源于这个组织结构。 比如，对外政策就因为没有明确的方向而相当不力；与国 会的关系不佳原因就在于政府政策的反复无常。哈斯指出 了临时委员会的种种不足，那么怎样设计组织机构呢？
组织
• 组织概述 • 组织结构的类型 • 组织设计 • 组织变革
组织
• 组织设计
• 是指管理者将组织内各要素进行合理组合， 建立和实施一种特定组织结构的过程。
组织
• 组织概述
• 非正式组织
• 按组织内部是否存在正式分工关系分类，组 织可分为正式组织和非正式组织。对于任何 组织来说，无论其规模大小，正式组织和非 正式组织都交互存在。
组织
• 组织概述
• 非正式组织
• 正式组织：有明确的目标、结构、职能以及
由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有 某种程度的强制性。
的相互关系亦不同。
组织
• 组织设计
• 组织设计的影响因素
• （一）部门化 • 职能部门化 • 产品部门化 • 地区部门化 • 过程部门化 • 顾客部门化
组织
• 组织设计
• 组织设计的影响因素
• （二）管理幅度
• 管理幅度：管理者直接指挥下级的数目。
• 管理层次：行政职位等级的数目。
• 在组织条件不变的情况下，管理幅度与管理 层次通常成反比例关系，即较大的宽度意味 着较少的层次，较小的宽度意味着较多的层 次。
人 C项目负责
人 D项目负责
人
生产科 技术科 销售科
车间A
车间B
纵横两套系统，灵活、弹性、协作、创新。短暂、多头领导
某目A 设计组 制造组 合同组 采购组 会计组 人事组 项目B 设计组 制造组 合同组 采购组 会计组 人事组 项目C 设计组 制造组 合同组 采购组 会计组 人事组
• 非正式组织：成员基于工作性质相近、社会
地位相当，认识观点基本相同，或性格、业余 爱好相似，而产生一些被大家所接受并遵守的 行为规则，使松散、随机性的群体趋向固定， 成为非正式组织。
组织
• 组织概述
• 非正式组织
• 积极作用 • （1）弥补成员的情感和社交需要 • （2）缓解矛盾，增强组织的凝聚力和向心力 • （3） 扩大信息交流，完善意见沟通
• 在工程技术领域，性能同等优良的机器零件，由 于组装的经验和水平不同，装出来的机器在性能 上可能相差很大。
• 在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于 组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的 差异。
• 那么，在经济组织里的情况怎样？
若拿走我的财产——但留给我这个组织， 五年之内，我就会卷土重来。
组织
• 组织概述 • 组织结构的类型 • 组织设计 • 组织变革
组织
• 组织结构的类型
• 组织结构，就是表现组织各部分排列顺序、 空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素 之间相互关系的一种模式。企业组织结构形 式，从传统管理到现代管理，有多种模式。
• 传统的组织结构模式主要有直线制、职能制 、直线职能制。现代组织结构模式主要有事 业部制、矩阵制、控股型、网络型等。
【案例】 CMP出版公司组织结构的演变
Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出 版公司。
1971年建立了该公司，所设立的组织结 构将所有重大决策都集中在他们手中，公 司运作得非常好。到1987年，公司出版 的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上 占据了领先地位。他们所服务的计算机、 通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为 公司成长提供了充分的机会。