成功HR的六脉神剑 good
HRD工作中需要把握的六个平衡
HRD工作中需要把握的六个平衡六脉神剑是金庸武侠小说《天龙八部》里面的一种功夫，“有质无形，是一套将剑意转化为剑气的高深武学”，用之可谓出神入化，所向披靡。
对于集团化运营的公司，HRD由于其岗位的重要性和特殊性，面临的挑战和困难非一般可言，需要更加强调工作的策略、方法和艺术。
笔者认为，一名优秀的HRD需要在工作中把握好六个方面的关系，运用得当，可如六脉神剑，能在上下左右的协调平衡中得心应手，游刃有余。
一、刚柔并济——把握目标刚性与方法柔性的平衡作为一名HRD，往往承担着年度战略目标分解，绩效管理体系推进，组织架构设计调整，核心人员配置优化等“刚性”的目标和任务。
这些“刚性”的目标和任务是组织发展之需，战略推进之要，是公司决策层确定下来，需要不折不扣地完成的。
然而，在开展这些工作之时，不能用刚性的方法，而是要用“柔性”的方法和策略来实施。
“柔性”含有全能的意思，即具有适应不同情况的能力，以及坚强、韧性，忍受变化带来的负面影响的能力。
对于HRD来说，80％的时间是在沟通，这就需要具备与不同类型人沟通交流的能力，“见什么人说什么话，到什么山上唱什么歌”，通过合适的地点，合适的时间、以合适的方式将组织意图和工作任务与相关部门和员工进行沟通交流，听取意见，阐释政策、答疑解惑，以取得他们对工作的理解和对目标的支持。
“目标是坚定的，方法是灵活的，策略是多样的”。
刚柔并济就是在人力资源管理中坚持目标方向的“刚性”不动摇，同时在过程中体现出“耐心、灵活、敏捷、韧性”等柔性特征。
二、情理交融——把握工作理性与生活感性的平衡随着人力资源从“事务管理”向“战略支持”的角色转变，一方面，HRD需要更多的参与到公司战略规划和执行的工作中来，不仅需要全局意识和战略眼光，而且需要具备较强的逻辑分析和理性思考的能力。
分析问题不仅要客观，还需要系统化的解决问题的能力。
另一方面，HRD的工作主要还是对人的工作，需要与不同部门，不同层级、不同岗位、不同类型的人建立广泛而真实的联系。
阿里巴巴管理的“六脉神剑”有哪些，你可知道？
阿里巴巴管理的“六脉神剑”有哪些，你可知道？订阅“北大纵横”，与千位咨询师零距离===========================先想出一个点子，让点子变得有趣，再给这个尚处于概念的东西注入生气和活力。
被媒体誉为“非常了解阿里巴巴的外国人”——邓肯·克拉克，认为这就是马云的魔力。
在《阿里巴巴：马云和他的102年梦想》一书中，邓肯根据自己的亲身经历、采访拿到一手资料，详尽描述了阿里巴巴击败对手并能野蛮生长的神奇“内功”：三条准则与六脉神剑。
很多企业都带有创始人的某些特点，但很少有企业会超过阿里巴巴。
马云异乎寻常的影响力来源于他对教育的热情。
虽然20年前就离开了教职岗位，但他始终是一名教育者。
他曾开玩笑说，对他而言，CEO代表“首席教育官”。
三条准则或许每位阿里巴巴员工都能背得出马云老师最精彩的一句话：“客户第一，员工第二，股东第三。
”马云认为这就是阿里巴巴的理念。
01 小客户，我的信仰客户（尤其是“虾米”一般的小客户）在这句准则中被排在了第一位。
记者查利·罗斯问他是否认为自己是“小企业的倡导者”，马云对此表示肯定，他说：“我坚信这一点，这是我的信仰。
”对于中国许多小企业来说，阿里巴巴旗下的这些网站并非是销售渠道那么简单，更是他们安身立命的基础。
故此，马云一直坚持阿里巴巴免费提供多数服务。
02 员工，门徒对马云来说，客户的重要性大于员工。
不过，马云有能力激励和鞭策团队克服困难，这也是阿里巴巴成功的一个关键因素。
回忆起1999年第一次接触阿里巴巴的一些早期员工时，蔡崇信毫不讳言地对我说，他们中的有些人已经跟了马云好多年了，就像是马云的“门徒”一般。
马云不会粉饰太平，喜欢把挑战和困难赤裸裸地呈现给员工，他最喜欢跟员工说起的一句话是：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，绝大多数人会死在明天晚上。
”这句话也经常会用在他的演讲桥段里。
在外人看来，让阿里巴巴成为一个102年的企业这个目标显得不可思议，但对于阿里巴巴的员工，特别是那些入职超过三年的阿里人来说，他们深信不疑。
毕业生找工作的“六脉神剑”
毕业生找工作的“六脉神剑”刚刚结束了美好的几年大学生时光，在感叹往事的同时，也将做为踏入社会的新人接受种种考验。
而作为毕业生，面对职场，肯定是有许多的迷茫，那么大学生导航今天将给大家提六个建议，姑且称为“六脉神剑”吧，希望能够帮助到你。
第一剑：选择城市。
在我国，选择核心城市就意味着你将获得更多的机会、更高的眼界、更好的薪酬、更多的竞争和更高的成本。
而毕业生在初涉职场时候应该优先选择灰常发达的三大城市经济圈工作，因为你要把自己所学尽可能地找到展示的舞台与机会。
在这之后，随着你的年龄更为的成熟，你就可以去二三线城市的最优秀公司了。
第二剑：选择行业。
说到行业，最最大的错误就是没有行业，这个在很多毕业生身上都会出现。
不要去选那些太小太窄几乎还不能成为行业的行业。
更为重要的是你要选择对人真正有帮助的行业。
然后通过你的努力，变成十字型人才，一专多能。
比如，你只在京东工作，但在那里做过策划、销售、渠道、采购、运营，最终做到总经理。
但是也要记住的是，你得先修炼好你的“一专”，然后再训练你的“多能”，这样风险最低。
还有大学生导航要强调的就是广大毕业生最好不要去选择虽然十分的赚钱但是却伤害人的行业，比如网游、烟草等等，做不长久。
一旦自己选定了行业，就不要轻易去换了。
大家需要记住的法则是：“换行不换岗，换岗不换行。
”不然等你在职场换来换去，而最终当你几十岁的时候却还没有在一个行业里面有足够的积累，既没有做到一定的职位，又没有可以证明你自己的业绩与履历，那么，这样子就会很难找到好的工作机会了。
所以，在你的第一份工作时，你选的这个行业选择就显得尤为重要了!第三剑：选择公司。
工作的公司不一定要大，当你在一家规模十分大的公司工作时，你往往只能做一颗螺丝钉，虽然也是学东西，但是由于工作职责划得太过于清晰，你在这里受到的锻炼就会有限了。
而最好选择行业里顶尖水平且快速发展的公司，不太大，有一定稳定性，机会又多。
也不要去太小太不正规的公司，即便赚钱也做不长久。
职场中的“六脉神剑”
职场中的“六脉神剑”第一式：挖掘需求，有的放矢1.1.了解背景在挖掘需求时，要分析问题背后或需求背后的“根本原因”或“根本目的”，把握客户隐形的期望，从而读懂客户。
1.2.即时沟通确认了解客户的信息时，不仅要学会倾听，记录需求要点，并适时重复需求点给予客户反馈，忌不懂装懂，阳奉阴违！1.3.初步规划确认根据初步沟通的需求目标，编制粗略的行动措施方案，与客户进行简要沟通，再次确认客户的期望。
1.4.不臆断不猜测客户的需求没有说出来或表达的不清晰完整，这时我们不能用猜测的方式去揣摩，而是耐心倾听，详细记录，并进一步沟通客户的需求需要达到什么样的目标状态？1.5.关注变化需求不是一成不变的，当影响需求的要素发生变化时，这个时候负责人要第一时间向领导与客户确认需求是否需要随之调整。
第二式：制定方案，标本兼治2.1.收集信息A.内部历史信息公司以往是否遇到类似的问题？当时成功的经验是什么？哪些工作未达到预期结果，原因是什么？谁是项目组的核心成员？今年环境发生了哪些有利和不利的变化？B.外部行业标杆信息通过外部人脉资源，了解同行业中的标杆企业如何运作的？有哪些利弊或可借鉴的经验？2.2.梳理工作方案框架（5W2H）Why: 为什么要这么做？做这项这个的原因是什么？What：做什么？工作目标是什么？工作内容是什么？Who：参与工作的人员有哪些？如何分工协作？When：在什么时间段开展工作？什么时间能够完成？Where：开展工作的范围有多大？地点在哪里？How：采用什么步骤方法去做？如何实施？How much：整个项目费用预算多少？2.3.自我审视A.目标审视回顾客户需求及制定工作方案的初衷，审视该方案能否满足客户的需求？是否有利于形成长期机制，持续地满足客户需求？B.结构审视工作方案在结构上是否完整？逻辑上是否通顺？C.内容审视审视方案的工作事项，尤其是时间（When）上有无冲突？实施范围上与采取的策略步骤是否一致？人员组织上是否能支持到位？第三式：提请决策，未雨绸缪3.1.了解客户的决策过程客户的决策过程一般受制于决策人的经验、相关知识储备、事实论据及相关的数据分析，进而才会做出判断，同时决策人还要从总体上考虑论据是否充分？周边利益的平衡？实施风险有哪些？牵涉方如何看待？等等3.2.自我判定方案的类型3.3.选择决策方式根据工作方案的性质类型及所涉及的范围，并征求客户的意见和建议，选择恰当的决策方式。
阿里巴巴六脉神剑考核解读
阿里巴巴六脉神剑考核解读为什么讲这个案例？第一，我们讲了文化，文化是最难以落地的，第二，我们讲了考核，考核是最复杂的。
所以这个案例就是两者结合叫做文化怎么用考核来落地，都结合在一起，所以你们会看到一套比较复杂的体系，但同时讲的是最虚的文化怎么去落地。
在这个地方我要讲明白，就说文化落地的时候，在很多公司是不考核的，我就选了一个比较特殊的案例，阿里巴巴的价值观是要考核的，就是这样，刚好把考核和文化落在一起。
考核的背后选择，考核什么和不考核什么，其实背后是老板价值观的选择，为什么阿里一定是坚定不移地要考核价值观，是因为老马就信。
老马充分相信，像毛主席一样的，打土豪分田地，星星之火可以燎原，他坚信文化的力量是可以打下全天下的。
他相信文化的力量是摧枯拉朽的，能够让你占领整个市场，能够打赢竞争对手，能够把公司变成最优秀的，所以他特别极端，把价值观变成了50%的考核。
但事实上这么多年的证明，我们用大数据统计发现价值观好的员工总是高绩效员工，而相反那些价值观不太好的员工总是绩效不是很好，所以我们发现其实这条路没有走错。
我让大家千万不要轻易的模仿，为什么这几年我看到市面上很多的企业在模仿阿里巴巴的价值观考核落地，没有坚持三个月以上全失败了。
失败的原因是什么？第一，老板根本不信这个东西。
第二，他不知道落地该怎么做，他就觉得阿里巴巴有几条价值观考核，我就写几条价值观去考核就行了，但我们发现价值观考核落地的时候，除了有土壤以外，应该有一整套的设计理念、考核体系，并且应该由业务部的老板和hr配合，一直追踪拿到结果，最后还需要不断循环往复，每个季度都要做一次，要天天讲，日日讲，月月讲，如果做不到这些，不要把价值观作为一个考核，只要做一个参考就可以了。
这个案例虽然有点极端，但是我觉得非常具有代表性，不要去参考50%，30%这都没有关系。
我们主要是去用价值观这个例子，落到绩效考评当中，怎么样算是一个比较完整好的绩效考评体系。
前提和误区我都说清楚了。
集团或公司运营法则：方法论之六脉神剑
集团或公司运营法则：方法论之六脉神剑“六脉神剑”是企业的“三大纪律八项注意”，它能让每一位员工成为合格的职业人员。
企业要求每一个成员必须掌握和践行，而且职位越高的成员，践行的应该越坚决越彻底。
企业的“六脉神剑”，规定了我们指令、行动的六条纪律，形成了企业的行动准则。
这六条纪律就像部队里的“三大纪律八项注意”一样，很简单、很明确，每个人都能做到但又很难时时刻刻都做到。
“六脉神剑”的目的是建立起我们组织纪律的方法，把我们每个同事都变成可沟通可协同，保持准时说到做到的靠谱同事。
“六脉神剑”是我们每个人都能做到的，关键是每个人如何坚持做到。
如果我们下级、上级以及同级都能按照“六脉神剑”来做，我们的效率将会大大提升，我们企业成功的概率将大大提升。
“六脉神剑”分为指令、行动两部分。
具体如下：“六脉神剑”之指令第一式：确认指令第二式：及时报告第三式：亲撰周报“六脉神剑”之行动第四式：说到做到第五式：保持准时第六式：解决问题“六脉神剑”之指令下达指令，是一个组织最重要的功能之一。
所谓组织，首先是动词，其次才是名词，唯有发挥组织的功能，一群人才称其为一个组织。
没有指令的上传下达，就没有组织。
第一式：确认指令准确理解上级的意图(1)简单任务:只需第一时间确认“收到”以及“重复指令内容”；(2)复杂任务:在1的基础上，要确认“预计何时完成、实施要点、是否需要支援”；(3)转达任务:必须第一时间转达，并确认对方收到指令，同时回复上级“已转达且对方已收到指令”，被转达人按照1或者2的模式要求第一时间回复上级。
信息在企业内部传递过程中是会衰减的，若经过几次传递，很可能就“驴唇不对马嘴”了。
当我们掌握的信息有缺失时，绝大多数人都会下意识用自己熟悉的或者是自己期望的信息去自动补上缺失的信息，从而导致信息变形和失真。
因此，有经验的指挥官在下达指令后都会要求下属大声重复指令，以便确认下属全面准确地理解了指令。
为什么要“确认指令”？相信每个上级都遇到过下面这些恼火的事情：(1)给下级发邮件或者短信通知一件事情，下级没有反应，不知道是收到了还是没有收到，只好再发信息或者打电话去问到底收到没有，当然绝大多数时候是收到了，少数是下级疏忽没有看到。
成为业务高手必备的六脉神剑
成为业务高手必备的六脉神剑成为业务高手需要具备一定的技能和知识，而六脉神剑则是业务高手必备的利器。
六脉神剑源于金庸先生的武侠小说《神雕侠侣》，其中描述了六种不同的武功，每一种武功都有独特的技巧和特点。
同样，在商业领域中，我们也可以借用六脉神剑的概念，来掌握成为业务高手所必备的六种能力。
第一脉神剑：市场洞察力。
市场洞察力是指对市场变化和趋势的敏锐观察力和分析能力。
一个业务高手需要经常关注市场动态，了解行业发展趋势，掌握市场需求，以便及时调整自己的业务策略。
只有把握住市场的脉搏，才能在竞争激烈的商业环境中立于不败之地。
第二脉神剑：人际关系。
良好的人际关系是成功的关键因素之一。
一个业务高手需要善于与他人沟通合作，建立并维护良好的人际关系。
通过建立强大的人际网络，他们可以获取更多的信息资源和人才支持，同时也能够轻松应对各种业务挑战。
第三脉神剑：销售技巧。
无论在哪个行业，销售都是至关重要的一环。
一个业务高手需要具备出色的销售技巧，能够与客户建立良好的关系，了解客户需求，并能够通过巧妙的销售策略和技巧，将产品或服务成功推销给客户。
只有精湛的销售技巧，才能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
第四脉神剑：创新思维。
在快速发展的商业环境中，追求创新是不可或缺的。
一个业务高手需要具备创新思维，能够不拘一格地思考问题，发现新的商机和解决方案。
通过创新思维，他们能够在市场中找到独特的竞争优势，并不断提升自己的业务能力。
第五脉神剑：领导力。
业务高手需要有良好的领导能力，能够带领团队共同实现目标。
一个优秀的领导者能够激励团队，调动团队成员的积极性，并通过有效的管理和指导，使业务迈上新的台阶。
只有具备领导力的业务高手，才能在团队中发挥出最大的能力和潜力。
第六脉神剑：学习能力。
在快速变化的商业环境中，学习能力是非常重要的。
一个业务高手需要保持持续学习的态度，不断提升自己的知识和技能。
通过学习，他们能够紧跟市场的步伐，了解最新的科技和业务趋势，并将其应用到自己的业务实践中。
如何做到招聘高效人才之六脉神剑
如何做到招聘高效人才——六脉神剑在企业的发展过程中，人是第一宝贵资源，人才更是企业的竞争核心力量，优秀人才更决定了企业是否能成为百年老字号！常听说：只有伯乐与千里马真正相识并碰撞火花时，才有可能上演刘备三顾茅庐请诸葛亮出山，如何才能在现实的人力资源管理工作中上演更多的额伯乐与千里马擦出火花的镜头或场面呢？一、概念界定：1、伯乐：在企业发展的过程中需要帮助而又能虚怀若谷坦诚相待，真诚地面对有能力帮助自己的人。
2、千里马：指在能展示才能的平台上，有一技之长且品德优秀的人。
二、千里马在哪里：千里马日行千里，全世界近五十亿的人口，有多少千里马？千里马是因伯乐不同衡量的标准也不一样，具备成为千里马素质的人，可雕可琢！人才，我们大致可以分为4类：有德有才、有德无才、有才无德、无才无德。
无可厚非的，有德有才是企业的首选，是企业的财人！而全世界更多的是有德无才、有才无德、无才无德这3个分类的人，企业更愿意选择培养有德无才的人。
三、企业选择人才的标准：1、目标：选择什么样的人才会对企业有好处？每一个充当伯乐角色的HR在相“马”时，怎么样的“马”是好马？具备千里马素质的人，有明确的职位需求，明白进去企业后自身的发展前景，这样的人有自己明确人生方向、人生目标。
德：有信念、有价值观，真善美于一体的人2、慎选才：有一技之长，有职业技能有德有才：财人有德无才：木才，可雕可琢有才无德：奸才，慎重选择无才无德：废材3、育才拔才：在工作绩效与能力校对后，可根据实际的情况，投入资金培育人才，让公司收到更高更有效的回报。
适当时候进行人才选拔，妥善安置人员岗位。
或者，通过员工竞拔制，员工自助选择职位进行竞选，企业择优录取。
4、签订契约四、公司招聘六脉神剑1、接——通过各种招聘渠道，根据岗位空缺，相对应进行岗位分析后确定职位工作任务、职责及任职资格条件。
2、选——根据岗位需求，对招聘人员在知识技能、个性等方面进行了解，慎重选择人才。
3、育——培训与开发，帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能。
六脉神剑
戏说项目经理笑傲职场之六脉神剑管理研究的是工具方法，武术讲究的是章法套路，两者出奇的相似。
那么，我们就来一个职场论剑，戏说一下项目经理笑傲职场之“六脉剑法”！先给大家讲个笔者亲身经历的案例。
去年年初的时候，我给一家手机制造企业作咨询，第一次参加高层管理的双周例会，也就是各职能部门经理的例会。
会上就发生下面的一幕：首先是销售经理站起来拍桌子；“整啥玩意儿，说好今天10K的手机出货，我都是跟客户签了合同的！为什么货还到今天没有准备好？2周前你们怎么答应我的？”大家目光齐刷刷看着生产部门经理。
生产经理是个老实巴交的广东人，“不是我没有生产出来啊，我2周前就已经把手机全部已经生产出来喔，但是员工突然告诉我，公司唯一一台做高低温老化测试的设备突然坏了，没测试怎么发货喔？”那大家说了，“设备坏了，你想办法啊？”“我想了啊，立马告知采购经理，新购一台。
但是到今天新设备都未到啊！”这句话明显把矛头指向谁呢？采购经理。
采购经理也一脸无辜啊：“当天我就给美国原厂下单采购了！要求在深圳先调货，后付款。
可是人家说，你们上一个单还么有结款呢，这次啊，款到货到！可是我们的款一直未到啊！“这回大家又看这财务经理：“你为啥不付钱啊？”财务经理是个浙江人，反驳到：“哎，不是我不愿意付钱好哇啦，可是这台进口设备价值2万美金了，晓得哇，老贵了，我不好批的呀，已经超过了我的审批权限，只有老板才好批的呀！”那老板为啥不批呢？原来老板2周前去迪拜参加全球通讯展，至今未归，所以这个付款单子也就一直没批！哦，原来责任在老板，没有我们什么事，大家长吁短叹，一拍两散！从这个案例上我们看到什么问题？是不是彼此互相推脱责任？是不是没有一个人在中间做协调沟通？这个人就是项目经理！如果你是项目经理，回到2周前，碰到这样的情况，你会怎样？其实答案很多，可以是：1）请领导电话审批；2）请领导授权审批；13） 跟其他供应商或合作伙伴租用设备或者借用设备；4） 从其他分公司调用10K的货；5） 跟客户商量能否宽限几日；6） 跟供应商再次协调先发货后付款等等。
人力资源管理知识：成功HR的六脉神剑
“在全球经济一体化的背景下，中国市场正在快速发展，本土商业竞争也日趋激烈，HR从业人员面临着更严峻的挑战。
”1月18日，美国密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源领域的管理大师戴维·尤里奇首度访华，在清华大学分享了2007全球人力资源胜任力研究与实践最新成果。
在美国《商业周刊》调查中，尤里奇是最受公司欢迎的管理大师，排在彼得·德鲁克、迈克尔·波特等人之前，被誉为人力资源管理的开创者。
HR必须懂得如何为组织作贡献对HR来说，经济全球化、技术无边界、内部员工流动加剧，客户与外部消费者期望改变以及市场变革步伐加快等因素都要求HR具备新型胜任素质。
“企业的人力资源实践日益成为一个企业的竞争优势。
人力资本、人才、无形资本和能力都由人以及他们的胜任素质和承诺而来。
”戴维·尤里奇强调：“HR仅仅希望为组织做出贡献是不够的，而必须懂得如何做出贡献，为组织增加价值。
”尤里奇举了一个送太太生日礼物的小例子，“我太太的生日恰逢情人节，第一年我送给她红玫瑰，太太非常惊喜。
接下来的三年里，我每次都送太太玫瑰花，可太太却越来越没有感觉，她说我根本就没有花心思去选礼物，玫瑰花都是秘书去订的。
”尤里奇这才明白太太的心思。
第五年，他送了太太五张卡片，请太太自选生日礼物，终于讨得太太欢心。
“同样道理，如果HR做的不是直线经理以及组织想要的，就没有任何价值。
”一个成功人力资源专业人员的六大维度由密歇根大学和RBL集团共同组织的人力资源胜任力研究，在过去20年中历经5次大量数据采集，有4万多名HR和他们的直线管理者参与了调研，几乎涵盖所有行业代表，是全球最大的关于人力资源胜任素质和能力的调查。
其间，人力资源胜任模型也发生了很大演变，从1987年侧重人力资源工作传导，到1992年侧重个人诚信；从1997年注重文化，到2002年注重战略性贡献，HR的核心胜任力在不断发生变化。
可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。
阿里价值观新六脉神剑观后感
阿里价值观新六脉神剑观后感摘要：一、引言二、阿里价值观新六脉神剑的内涵1.客户第一2.团队合作3.拥抱变化4.诚信向上5.激情奋斗6.敬业精神三、对新六脉神剑的思考1.反映时代特征2.注重员工成长3.强调企业社会责任四、阿里的成功与新六脉神剑的关系1.客户满意度2.企业竞争力3.团队凝聚力五、新六脉神剑在现实工作中的应用1.提升服务质量2.激发员工潜力3.促进业务创新六、总结正文：【引言】近日，阿里巴巴集团CEO张勇发布了阿里价值观新六脉神剑，这一消息迅速在业内引起了广泛关注。
作为一名职业写手，我对新六脉神剑进行了深入的思考，以期能够从中汲取营养，为自身职业发展与企业成长提供助力。
【阿里价值观新六脉神剑的内涵】新六脉神剑包括以下六个方面：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信向上、激情奋斗、敬业精神。
这些价值观既延续了阿里一贯的理念，又体现了时代特征和企业需求。
1.客户第一：客户是企业生存的根本，满足客户需求是企业发展的前提。
在新的市场环境下，尤其要强调客户的重要性，为客户提供优质服务，创造客户价值。
2.团队合作：团队协作是企业成功的关键。
团队成员要相互信任、携手共进，才能实现企业目标。
3.拥抱变化：变革是时代发展的必然趋势。
面对日新月异的市场环境，企业要勇于变革，员工要敢于接受新事物。
4.诚信向上：诚信是企业立足之本，向上的精神风貌是企业持续发展的动力。
诚信经营，积极进取，是企业与员工的共同追求。
5.激情奋斗：激情是工作的催化剂，奋斗是实现目标的途径。
保持激情，敢于拼搏，才能在竞争中立于不败之地。
6.敬业精神：敬业是对工作的尊重，精神则是企业的灵魂。
具备敬业精神和专业素养，是企业长远发展的保障。
【对新六脉神剑的思考】新六脉神剑的发布，意味着阿里在价值观层面的升级与完善。
从以下三个方面来看，新六脉神剑具有重要的现实意义。
1.反映时代特征：在互联网高速发展的背景下，新六脉神剑强调了客户第一、团队合作、拥抱变化等价值观，体现了企业与时俱进的特征。
精品人力资源HR资料：使命 愿景 价值观：知名企业使命愿景价值观
旗开得胜万科我们的宗旨：建筑无限生活我们的愿景：成为中国房地产行业领跑者我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生阿里巴巴远景目标成为一家持续102年的企业成为全球10大网站之一只要是商人就一定要用阿里巴巴。
使命让天下没有难做的生意！企业的价值观六脉神剑客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长团队合作：共享共担，以小我完成大我1旗开得胜拥抱变化：突破自我，迎接变化诚信：诚实正直，信守承诺激情：永不言弃，乐观向上敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情四项基本原则唯一不变的是变化永不把赚钱作为第一目的客户第一，员工第二，股东第三永不谋求暴利三个代表第一代表客户利益第二代表员工利益第三代表股东利益2良品铺子：企业文化本源：品质•快乐•家企业使命：提供高品质食品，传递快乐，为提高全球华人健康幸福生活而努力奋斗企业愿景：成为全球休闲食品零售服务业的领导品牌企业精神：激情共创，快乐分享团队作风：没有借口，马上行动用人理念：尊重人，培养人，成就人商品理念：品质第一，贴近顾客市场理念：超越顾客期望，引领行业方向食品安全理念：食品安全是企业的生命线服务理念：真心、热心、细心、贴心、爱心营销理念：以顾客为中心，考虑问题以顾客感受为起点，遇到问题以顾客体验为焦点，解决问题以顾客满意为终点竞争理念：狭义竞争是争夺，广义竞争是合作，真正对手是自己，有效法则是创新决策理念：集思广益，实事求是，科学分析，果断决策学习理念：居点连线，日积成面，乐学一世，修己助人3思想政治原则：杜绝官僚主义、本位主义，做诚实的人，做有益的事个人修养：诚实进取，厚德感恩营运模式：追梦家园美的集团美的使命为人类创造美好生活为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富美的愿景做世界的美的致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌。
美的精神开放：博采众长、勇于尝试。
4旗开得胜和谐：合作协同、共担责任。
管理学之-6脉神剑
从国外的沃尔玛、麦当劳、肯德基到国内的国美、苏宁，连锁发展势不可挡。
连锁即流通领域的流水线生产，连锁经营实现的载体即连锁门店，连锁经营成败在于连锁门店的成功，那么连锁门店的成功在于什么呢?在于“六脉神剑”。
六脉神剑是武侠泰斗金庸大师笔下一书《天龙八部》中的一套武功，分为少商剑、商阳剑、中冲剑、关冲剑、少冲剑、少泽剑六剑。
笔者借大师之六脉神剑引连锁门店之六脉神剑，少商剑：人员管理之剑，商阳剑：顾客服务之剑，中冲剑：销售导购之剑，关冲剑：商品管理之剑，少冲剑：卫生管理之剑，少泽剑：促销管理之剑。
此六剑为连锁卖场成功的六大利剑，有质而无形，于无形之中展示有质之量，从而使连锁卖场无往不利，实现成功连锁帝国。
连锁门店的成功首先要具有规范的人员管理机制，从店长到店员，既职责分明，各司其职，工作井井有条，又需要像团队那样一起工作。
一、门店组织结构管理岗位可设店长、店长助理，店员可设导购员及收银员岗位。
1、店长◆代表者——店长代表整个店铺的形象。
店长是连锁公司管理门店的代理人，对外处理与主管部门、顾客等之间的关系;对内又是店员的代言人。
◆经营者——指挥店员高效运作，对店铺的经营的各项数据进行分析，在满足顾客需求的同时创造一定的经营利润，并对各项工作作出正确决策。
◆管理者——控制和运用店铺的相关资源，管理店内营业活动并实现营业目标。
◆协调者——协调解决店铺出现的各种问题，使工作保持顺畅。
◆培训者——培训店员的各种技能，提升员工整体素质，激励店员不断为店铺创造效益。
2、导购员负责顾客接待、礼送，推荐门店商品，解答顾客疑问，整理维护商品，保持店面清洁等工作，是门店顾客服务的具体执行者。
3、收银员负责收银、现金管理、账目管理工作及顾客咨询等服务工作。
二、岗位着装识别连锁门店人员着装是连锁店重要的识别标志之一，也是规范经营，展示品牌形象的重要手段，因此，连锁体系各级员工都应该高度重视。
为方便顾客识别，连锁店员工应统一着装颜色、款式。
最新人力资源团队建设-完美团队的“六脉神剑”
人力资源团队建设－完美团队的“六脉神剑”何谓团队，就笔者理解——首先，为达成共同的目标而相互协作并利用各自的技能、知识、资源的人、物、事等。
基于以上定义中的要素，所谓的完美团队与团队100分是根本不存在的，团队是无限趋于100分，因为团队成员再亲密，他也不可能是切肤之触。
另外团队成员的思维更是五花八门，即使团队成员就某一项的某一点达成共识，也是短暂的，如果一个团队中的所有成员思维达到高度的统一，那么其实这个团队是一个无效团队，意味着八个人或更多的人在干着同一个活。
团队讲究资源互补而杜绝资源重叠，只有资源互补的时候才是成本最低的时候，否则即使实现了团队目标，由于成本过高也是毫无意义的。
团队应该像一部完整的车，部件完整车能够正常行驶，少一个部件车就会出问题，团队成员就是车的部件，部件只有在车上时才有价值，否则单独一个车轮是不具备车行驶价值的。
笔者认为，无论什么车总会出现问题的，无论你有多名贵，就像团队一样，无论你有多大名气，有多大能量，团队工作中总会出现这样或那样的问题。
团队也是一个成熟的产品，它分别具备精神层次与功能层次的内容。
一个优秀团队更多的不是因为功能层次而结合，而是因为精神层次而结合，正所谓“臭味相投”，“道不同，不相谋”。
往往一个好的团队是以功能相结合而以精神取胜。
功能是硬件或硬体，而精神是软件或软体，软件或软体是没法打分的，因为它们缺乏标准，更多地就是靠感觉，就是我中国人所谓的“哥们义气”或“一鼓作气”之类的东东。
但还是有章可循的。
一支团队一般应具备以下六个基本特征：(1)明确的目标。
团队的每个成员可以有不同的目的、不同的个性，但作为一个整体，必须有共同的奋斗目标。
(2)清晰的角色。
有效团队的成员必须在清楚的组织架构中有清晰的角色定位和分工，团队成员应清楚了解自己的定位与责任。
(3)相互的技能。
团队成员要具备为实现共同目标的基本技能，并能够有良好的合作。
(4)相互间信任。
相互信任是一个成功团队最显著的特征。
六脉神剑九阳真经和心态
阿里巴巴的六脉神剑阿里巴巴企业文化“六脉神剑”的价值体系-客户第一：客户是衣食父母；-团队合作：共享共担，平凡人做非凡事；-拥抱变化：迎接变化，勇于创新；-诚信：诚实正直，言行坦荡；-激情：乐观向上，永不放弃；-敬业：专业执着，精益求精。
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－阿里巴巴企业文化--六脉神剑客户第一·客户是衣食父母·尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象·微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题·与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿·站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意·具有超前服务意识，防患于未然团队合作·共享共担，平凡人做非凡事·积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作·决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持·积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难·善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则·有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围拥抱变化·迎接变化，勇于创新·适应公司的日常变化，不抱怨·面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合·对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事·在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路·创造变化，并带来绩效突破性地提高诚信·诚实正直，言出必践·诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响·通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳·不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导·勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严厉制止·能持续一贯地执行以上标准激情·乐观向上，永不言弃·喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化·热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失·以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩·碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破，并获得成功·不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求敬业·专业执着，精益求精·上班时间只做与工作有关的事情；没有因工作失职而造成的重复错误·今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程·持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向·能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事·遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果战胜自己：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴的企业文化；热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失；以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩；始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队；不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求；今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误；持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向；能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事；遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果面对别人的批评要有有则改之,无则加勉的接受态度你手的事不能出一丝一毫的差错详细观察你所经手的工作的整个流程,把其他人的问题消灭在你的手中. 凡事一经着手,必求成功客户第一1. 客户第一、员工第二、股东第三2. 走近客户,了解客户，为客户解决问题3. 建立并不断完善机制确保客户满意解读提示（Understanding Tips）：客户—员工—股东，这是阿里巴巴领导人在面对利益冲突的时候，必须要坚持的思考顺序。
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成功HR的六脉神剑
可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。
“在全球经济一体化的背景下，中国市场正在快速发展，本土商业竞争也日趋激烈，HR从业人员面临着更严峻的挑战。
”1月18日，美国密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源领域的管理大师戴维·尤里奇首度访华，在清华大学分享了2007全球人力资源胜任力研究与实践最新成果。
在美国《商业周刊》调查中，尤里奇是最受公司欢迎的管理大师，排在彼得·德鲁克、迈克尔·波特等人之前，被誉为人力资源管理的开创者。
HR必须懂得如何为组织作贡献
对HR来说，经济全球化、技术无边界、内部员工流动加剧，客户与外部消费者期望改变以及市场变革步伐加快等因素都要求HR具备新型胜任素质。
“企业的人力资源实践日益成为一个企业的竞争优势。
人力资本、人才、无形资本和能力都由人以及他们的胜任素质和承诺而来。
”戴维·尤里奇强调：“HR仅仅希望为组织做出贡献是不够的，而必须懂得如何做出贡献，为组织增加价值。
”
尤里奇举了一个送太太生日礼物的小例子，“我太太的生日恰逢情人节，第一年我送给她红玫瑰，太太非常惊喜。
接下来的三年里，我每次都送太太玫瑰花，可太太却越来越没有感觉，她说我根本就没有花心思去选礼物，玫瑰花都是秘书去订的。
”尤里奇这才明白太太的心思。
第五年，他送了太太五张卡片，请太太自选生日礼物，终于讨得太太欢心。
“同样道理，如果HR做的不是直线经理以及组织想要的，就没有任何价值。
”
一个成功人力资源专业人员的六大维度
由密歇根大学和RBL集团共同组织的人力资源胜任力研究，在过去20年中历经5
次大量数据采集，有4万多名HR和他们的直线管理者参与了调研，几乎涵盖所有行业代表，是全球最大的关于人力资源胜任素质和能力的调查。
其间，人力资源胜任模型也发生了很大演变，从1987年侧重人力资源工作传导，到1992年侧重个人诚信；从1997年注重文化，到2002年注重战略性贡献，HR的核心胜任力在不断发生变化。
可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。
一、可信任的积极实践者。
HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。
他们才是有主见的人力资源从业人员。
可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作
怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为基础、达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开始、对业务要有自己的观点。
二、文化管理者。
HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。
文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。
作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。
他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。
文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化
怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。
8年前，他经常旅行，无聊时他就开始记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。
他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账单。
很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，“我们希望公司文化体现公司的规范与期望，并体现在员工的行为当中，”“你们并不懂文化是什么！”尤里奇在回信中毫不客气，“文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。
”
文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌。
身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者。
三、人才管理者/组织设计者。
HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。
人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。
组织设计则关注能为企业运作产生影响的组织架构、管理和流程。
人才管理者核心要素：确保现在与未来的人才、培养人才、塑造组织、设计激励体系、营造沟通机制
四、战略变革设计者。
HR知道如何产生变革，知道变革要有助于经营的成功，特别是HR能把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来。
这有助于使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实。
战略变革者核心要素：促进变革、保持战略灵敏度、客户参与
怎样成为一名战略变革设计者？尤里奇给HR列了一项变革核对单：是否具备强大的领导力、组织必须有变革需求、有明确的目标（愿景）、有承诺、可以变成一系列决策、把变革融入系统、持续跟踪。
其中，后四项尤为关键。
五、日常事务战术家。
HR管理组织内部人员的常规人事工作。
起草、修改和实施人力资源政策；处理员工很多人事行政上的需求。
通过技术、共享服务和外包，HR确保这些基本需求能有效地得以满足。
如果日常人事工作做得毫无差错并且在实施中一贯基于政策，就能确保人力资源工作的可信度。
日常事务战术家核心要素：发展人力资源信息技术、落实人事工作政策
六、业务联盟。
HR对经营成功做出贡献。
HR要通过知晓企业运作的社会环境和社会条件来促进经营的成功。
业务联盟核心要素：阐述社会环境、服务于价值链、明确表述价值主张、发挥企业技术的影响力
要成为一位成功的HR，除了关注这六个维度之外，眼光还要向外看。
尤里奇强调，HR不仅仅聚焦在业务经理和员工，还应关注投资者、客户、社区等外部利益相关方。
这样，HR才能不断提升自己以及部门的价值，真正使个人与企业走向成功。
与大师面对面
Q：你强调HR作为文化推动者必须“由外而内”，这在市场化程度较高的环境里比较容易实现。
但在中国环境中，HR往往必须听从老板和直线经理。
在这种环境下怎样做一个“由外而内”的推动者呢？
A：如果我们说要做“最赚钱的公司”，这是公司所关心的，客户其实并不关心你是否赚钱，他们关心的是你这个公司的品牌与服务。
的确，HR要为老板和直线经理服务，但目光应放在公司外部，而不是内部。
我们应该更积极一点，关注消费者需求，以便更好地服务于内部。
这些年很流行评选“最佳雇主”，但这个“最佳雇主”应该是客户的最佳雇主，试想，如果员工非常满意，但客户不满意，这个“最佳雇主”还有什么意义呢？
我认为，中国的企业如果能致力于服务外部客户，将会更成功。
我建议HR在服务内部以及外部客户时，可以走文化引导者的中间路线，在内外中取得平衡，而不要走极端。
Q：你谈到的六个维度意味着HR有一大堆事情要做。
现实是HR往往只拥有有限的权力，地位也比较被动。
你觉得HR该如何寻找突破口？
A：15年前，我们曾经对一组12～14岁的儿童做过研究，他们都非常沮丧。
我们发现，造成这些孩子沮丧的原因是需求与资源不相匹配。
他们这个年纪的孩子需求与日俱增，如追求独立、上好学校、有更多空间等等，但他们的资源提供方——父母、朋友、资金等支持却相对滞后。
HR面临的是同样问题，标准在不断提高，却苦于没有足够的资源来支持。
我想HR 首先还是要明确自己的角色，修炼好内功，在知识、技能和行为方面作相应提升，在需求与资源中找到可以突破的平衡点。
这样，你对未来才会充满信心。