并购之文化整合失败案例-上汽收购韩国双龙资料
案例3：上汽海外并购陷入双龙陷阱
案例3：上汽海外并购陷入双龙陷阱2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。
上汽借此巩固了其世界500强地位。
这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司。
这一汽车业最大的海外并购事件，被看作是中国汽车业跨国经营的标志性事件。
根据双方协议，上汽将保留和改善双龙现有的设备，引进技术，并在未来对双龙进行必要的投资。
上汽将帮助双龙拓展其在韩国的业务，还将帮助双龙汽车拓展中国和其他海外市场。
当时看来，上汽与双龙达到了一种双赢的跨国经营的局面。
上汽并购双龙的时候，双龙刚刚扭亏为盈，以生产SUV型汽车为主，还算是有一定知名度的品牌。
2007年之后，随着国际油价的走高，SUV由于耗油量大，被称为“油老虎”，开始不被消费者看好，双龙在韩国的销售业绩一直在走下坡路。
上汽帮助双龙将多款汽车进口到了中国，并帮助建立了中国的销售渠道，然而中国消费者并不认可双龙品牌，没有打开销路。
随后爆发的华尔街金融危机更是雪上加霜，到2008年底韩国汽车行业也遭受重创，包括双龙在内的现代、起亚、通用大宇和雷诺三星等韩国主要汽车企业，在这次金融危机席卷之下均面临危机，纷纷减产、裁员。
此时，双龙现金流几近枯竭，已经到了发不出员工薪酬的境地。
为了维持企业的正常运转，上汽与双龙管理层一起提出了减员增效、收缩战线的方案，却遭到了双龙工会的反对。
由于工会成员担心取消新车推出计划将直接影响到职工收入，2008年12月17日，双龙工会成员在平泽工厂，以外泄核心技术为由，扣留了中方的管理人员。
最终双龙汽车公司不得不放弃整改方案，同时宣布，已无力支付原定于当月24日发放的韩国工厂全体员工的月薪，并且停止招聘，暂停员工福利，以度过当前的经济危机。
虽然2009年1月5日，上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，用于支付员工工资，上汽提出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。
上汽收购韩国双龙失败案例分析
上汽收购韩国双龙失败案例分析毛健(会计1107, 20111702733)1 背景资料上汽集团是中国三大汽车工业集团之一，2003年生产整车78.2万辆，并以合并销售收入117亿美元跻身于全球500强企业行列。
双龙汽车公司起始于1954年初创的东亚汽车公司，是韩国第4大汽车企业，主要生产越野车和高级轿车。
l997年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。
l999年大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。
由于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒置，企业濒于破产。
双龙汽车公司债权团便尝试向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
2004年10月28日，中国上海汽车工业(集团)总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。
根据协议，上汽集团以5 900亿韩元收购双龙汽车公司48．92％的股份；次年，通过证券市场交易，上汽增持双龙股份至51.33%，成为绝对控股的大股东。
上汽拥有资金和市场的优势；双龙拥有较强的自主研发能力。
上汽通过此次并购，既可以获取技术，又可以增强自己在国际市场的竞争能力。
而双龙的研发实力也对上汽的未来发展大有裨益。
2并购动因2. 1提高自主开发能力可以摆脱目前上汽在自主研发方面有所束缚的困扰，上汽的。
上汽不仅可以完善其产品类型，还将获得双龙汽车制造的核心技术一发动机和变速器的研发能力，以及双龙在其强项SUV车型的整车宝贵技术。
于是，上汽自主开发能力将因有了双龙的技术乎台而得以站得更高。
12.2占领市场双龙汽车当时是韩国第四大汽车生产商，年生产能力为l8万辆豪华轿车和SUV，在韩国的市场占有率为11％。
收购双龙，使上汽集团可以拥有双龙品牌汽车的生产权和销售权，为上汽打入韩国乃至欧美市场提供了跳板。
2..3规模经济通过并购扩大了企业规模，初步达到了汽车行业规模经济的最小水平，并有望通过整合中韩双方的管理和组织上优势资源，实现成本的降低，摆脱国产车高价低质的问题。
汽车行业间的并购案例解析
汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。
2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。
在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。
去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。
教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。
其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。
（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。
在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。
双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。
1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。
1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。
其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。
1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。
同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。
跨国并购中的文化整合_上汽双龙并购案例跨文化剖析
２９７《商场现代化》２００７年８月（上旬刊）总第５１１期一、引言随着经济全球化的迅猛发展，国际间的跨国企业并购浪潮正在席卷全球，国际上众多知名的跨国公司不断地利用并购这种手段来实现企业迅速扩大规模，降低成本，增加利润进而提高国际竞争力的目标。
与此同时，一批知名的中国企业如海尔、ＴＣＬ、联想等也开始顺应国际潮流，纷纷走出国门，以收购兼并的形式到海外经营。
虽然１＋１＞２的期望值如此诱人，但从西方国家大量并购交易的结果来看，大部分的跨国兼并并没有产生预期的协同效应，实现预期的商业价值。
Ｊａｃｋ Ｐｒｏｕｔｙ在总结当今并购的“７０／７０现象”时指出：当今世界上７０％的并购后企业未能实现期望的商业价值， ７０％的失败源于并购后的整合过程，其中企业文化的冲突与整合失败是其中的重要原因之一。
无独有偶，全球著名咨询公司麦肯锡对２０００年～２００４年间并购失败的案例研究发现，所有失败的并购有５０％跟人有关，包括沟通不良和文化差异。
由此可见，文化是企业管理模式变化的巨大障碍，也是企业并购失败的罪魁祸首，处理好文化整合是并购成功的关键。
作为“中国汽车业海外收购的第一案”， 上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界广泛关注。
笔者以独特的跨文化视角对上汽收购双龙后频发的罢工风潮作了深入的剖析，阐述了上汽双龙罢工风潮的症结所在，并由此提出跨国并购后的文化整合建议，对于加深理解跨国并购或跨国公司管理与跨文化沟通能力的紧密关系和中国企业成功实施走出去战略都有着重要的现实意义。
二、上汽双龙罢工症结的跨文化剖析２００５年１月２７日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车４８．９２％的股份，正式成为其第一大股东。
此后，来自双龙工会的反对浪潮始终没有平息，在并购以来一年半的时间内，上汽先后经历了三次双龙工会罢工，缺乏国际化经验的上汽正饱受双龙罢工事件的困扰。
双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联，与文化冲突是否也有直接的关系，通过跨文化视角分析，我们可以将上汽双龙工会频频组织罢工症结归纳为以下五种理由。
上汽收购韩国双龙案例
3、员工担心，双龙目前薪酬不具竞争力，难 以吸引优秀的年轻工程师，希望上汽能考虑 让关键人才参与利润分享 。 4、上汽希望，除了发动机从双龙进口，其他 零部件尽量实现国产化 。而工会则认为这样 双龙可能面临核心技术和人才的流失，地方 供应商和地区经济利益受损 ，在此形成分歧， 双方矛盾有增无减。
总之，市场突变、劳资纠纷、跨国企业文化冲突、 技术之争是导致上汽收购双龙后出现的危机的主要 原因 同时，全球金融海啸的不可抗力进一步加深了上汽 的危机；同时也必须看到，上汽在并购时机选择、 自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺 。 所以，上汽收购双龙，四年风风雨雨，起起落落， 终于双龙一年间只造出了8.1万 台车，仅占韩国汽车总产量的2％。双龙汽车未能 偿还2009年1月到期的票据920亿韩元（现价约合 4.55亿元人民币），目前持有的现金低于400亿韩 元（约合1.98亿元人民币），亦无力偿还2009年4 月将到期的公司债1500亿韩元（约合7.43亿元人民 币）。据双龙最大债权人韩国产业银行预计，双龙 需要至少6000亿韩元（约合29.70亿元人民币）， 才能维持2009年的运行。
启示：总体上看，我国汽车企业在跨国资本运营、 国际企业管理、国际市场营销等方面经验不足，特 别是如何处理和国外工会的关系方面。如果没有做 好准备、能力不足的情况下进行收购，很可能没有 收购到有效资产，不能达到预期目标，而且将背上 沉重的负担。因此我国汽车企业在进行海外并购之 前，应更全面深入的了解收购对象的详细情况以及 其所在国政治、经济及人文地理等情况，以便于更 好的把控收购发展态势；对并购对象的定位和发展 战略进行长期的规划，并将收购后可能发生的影响 因素进行全盘的考虑，才能达到完美结局。
仅隔数年，2009年2月6日，韩国法庭接受了 双龙汽车株式会社（Ssangyong Motor）的 “回生”请求。“回生”，即韩国法律中的 破产重组程序。法庭任命双龙韩籍常务朴永 泰、现代汽车前总经理李裕一担任双龙的法 定接管人。
跨国并购 文化先行——基于上汽并购双龙案的案例分析
交 易 ，上 汽增 持 双 龙 股 份 至 ５ ．３ ， １ ％ 成 ３ 为 绝 对 控 股 的 大 股 东 。上 汽 拥 有 资 金 和
市 场 的优 势 ； 龙 拥 有 较 强 的 自主 研 发 双
（ ） 业文化。 １企 关 于 企 业 文 化 的 研 究 ，起 源 于 ２ ０
关 键 词 ： 汽 ； 龙 ； 国 并 购 ； 化 整 合 上 双 跨 丈
１ 引言 ．
世 纪 ８ 代 。 １８ — ９ ２年 ， 国管 理 ０年 ９ １ １８ 美 学 界 连 续 推 出 了 ４本 有 关 企 业 文 化 的 经 典 著 作 ， ｚ理 论 — — 美 国 企业 如 何 即《
本 文 认 为企 业 文 化 作 为 一 种组 织 文 化， 是企业长期形 成的稳定 的文化 观念和历
球汽车业也深受影响。正在各大汽车制
造 商通 过 各 种途 径 寻求 出 路 时 ， 日 ， 前 由 上海 汽车集 团股 份有 限公 司 （ 以下简 称 “ 上 汽 ”控股 的韩 国双 龙 汽车 公 司 （ 下简 称 ） 以 “ ”为 免 破 产 已 申请 法 院接 管 ， 意 味 龙 ） 这 着 双 龙 汽 车 可 能成 为 全球 首 家在 金 融 危 机 中倒 下 的 汽 车企 业 。本 文认 为 ， 汽并 上 购 双 龙 的 失败 ，主 要 源 于 中韩 两 国 的文 化 差 异 。 为此 本 文 将 从 企 业 并 购 中 文化 整 合 的 角 度对 上 汽 并 购 双 龙 案 的 失败 原
。
从 通 用 、 特 和克 莱 斯 勒 等美 国本 土 福
汽 车 巨 头 濒 临破 产 ， “ 砖 四 国 ” 市 到 金 车
上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例雷诺日产联盟成功案例
上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例分析一. 案例介绍2004年10月28日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗，标志着这家有着50年历史的企业的主要董东变更。
当天，中国第一大汽车公司上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。
这起拖了一年的企业并购案以上汽集团以5900亿韩元（约合41亿元人民币）的价格成功收购双龙汽车公司48.9％的股权而告结。
次年，上汽通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
并购方：上海汽车集团上海汽车工业(集团)总公司是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，旗下有上海通用、上海大众、新南汽等分公司，以及荣威、名爵等汽车品牌。
其乘用车产销量在中国市场连续保持第一，在美国、欧洲、香港和口本设有四家海外公司。
上汽在发展壮大的同时，也有它明显的软肋。
自1980年开始合资谈判以来，培养自主研发和建设自主品牌的压力就一直困扰着上汽。
上汽集团与大众、通用合资后，基本就丧失了自己的研发能力。
从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但至今未看到市场成果。
而原来准备购买德国大众桑塔纳轿车技术平台，以此为基础自主研发新车的打算，也在2004年初因遭到了大众这位合作伙伴的拒绝而泡汤。
无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。
2003年销售整车78.2万辆，其中主导产品轿车59.7万辆，合并销售收入972.9亿元，折合117.2亿美元，首次进入《财富》世界500强企业排名。
被并购方：韩国双龙汽车公司韩国双龙汽车公司是韩国第四大汽车制造企业，以生产销售越野车与高档房车为主。
公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。
浅议跨国企业并购中的文化冲突——以上汽双龙并购为例
兵” 孙子。 保 持 旺 盛 的士 气 ，激 发士 丁 ” 增强气势，鼓殍 斗志 自古就是军中大 事 。商 场 扰 如 战场 ， 业要 想成 功 的 开疆 企 辟 ｔ， 发展 壮 大 必 须 凝聚 人 心 、 发 士 气 ， 激 这 就 要 依赖 于 企 业 文 化 。 作为 企 业 发展 而 的 很重要 的 一种 经 营方 式一 一跨 国 企业 并 购 ， 面临 着 企 业 文化 的风 险 。在 并购 过 就 程 中， 、文化的融合 与否对企业总体的 企 【 融 合 与 起 着决 定性 作用 。
【 关键 词】 企 业文 化 ； 企业 并 购 ；文 化 冲 突 战 争 的最 高 境 界 是 “ 战 而屈 人 之 不
的“ 自我参照原则” 并且坚持以 自我 为中 ， 通过跨 文化视角分析，我们可以将上 心 的现点来对待与其思想并不一致或截然 汽 双 龙工 会 频 频组 织 罢 工症 结 归 纳为 以下 相 反的企业员工 ，这种行为极有可能在 员 三 种理 由 ： 工 中引起怨恨 、遭到抵制，这样就不 可能 ｊ 中国与韩国的价值观念差异。 、 虽然 有效地管理企业 。 中韩两 国的民族文化同属集体主义倾向的 ３ 行 为 方 式 ｊ的冲 突 。 些企 业 做 事 东 厅文 化 ，但 是 韩 刚 民族 文 化 具有 其 不 同 、 二 有 直 率 、行 为 计 划性 强 。管 理 人员 习惯 于 在 于 中 国文 化 的特 点 ，这 些 特 点 反映 在 强 烈 法 律 比较 完 善 的环 境 中开 展 经营 与 管 理 ， 的 民族 情 绪 。韩 围 人已 习惯 于 韩 国企 业 到 会用法律条 文作为行动根据 。遇 到问题时 中国投 资，双龙汽车公 司要出售给 中国企 会 立 即解 决 ；而有 些企 业 做 事含 蓄 ，管 理 业 ，异 样 地 拨 动 了 韩 圈 人 难 以 名 状 的 心
并购之文化整合失败案例-上汽收购韩国双龙讲述
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被并购方：韩国双龙汽车公司
是韩国第四大汽车制造企业，以韩国高端 汽车生产商著称。公司前身为创立于1954 年的河东涣汽车制造厂。
1988年，双龙汽车推出SUV型汽车，在韩国消费者中引进了极大的震动 1991年，与奔驰公司签订技术合作协议，取得动力系统、生产组装技术百分之百 的转移，在短时间内便获得技术上的重大突破，发展成为综合性的汽车制造企业。 1997年发表的极致造车工艺的高级房车代表作CHAIRMAN，成为韩国史上最畅 销的高级房车。 1999年，率先投身于柴油发动机研发，自主研发新一代的柴油引擎技术，具有世界 级水平的柴油发动机技术，在后来的柴油发动机技术领域奠定了世界级的领先地位。
2.公司简介
并购方：上海汽车集团
是中国四大汽车集团之一。 2013年，上汽集团汽车销量超过500万辆，继续 保持国内汽车市场领先优势。九次入选《财富》杂 志世界500强。
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上汽当时的软肋：培养自主研发和建设自主品牌的压力。 从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但未看 到市场成果。 无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或 者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。
03年9月28日，上汽决定正 式参与收购双龙汽车公司
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12月11日，递交投标书
05年成为绝对控股的大股 东，股份 51.33%
04年3月12日，蓝星集团撤 出
10月28日，签订正式的买 卖合同，以五亿美元购 48.92%股份
7月28日，正式签署收购备 忘录
2.并购动因
上汽集团方面： 获得核心技术，增加自主车销售佳绩。2004年初，双龙汽车推出了一款四排坐 椅、 11座的 MPV “ Rodous ”，震惊全球车坛
上汽收购双龙始末(精)
双龙汽车公司起始于１９５４年初创的东亚汽 车公司，１９９７年，双龙汽车公司因资不抵债而 被大宇集团收购。１９９９年，大宇集团解散时， 双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。由 于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒 置，企业濒于破产。１９９９年１２月，双龙汽车 公司负债达３．４４万亿韩元（约合３０亿美元）， 自有资本滑到负６１３亿韩元（约合５３３０万美 元）。 自１９９９年起，双龙汽车公司债权团便探讨 向海外出售股权，以便收回其投入的资金。去年下 半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公 司股权的步伐，邀请海外企业前来投标，从中遴选 合适的购买对象。
2004年７月，以韩国朝兴银行为主的３０ 家债权单位组成的债权团举行会议，以投票 方式决定双龙汽车公司股权的优先买主。结 果，上海汽车公司不出所料被债权团选中。 近来，双龙汽车公司股票在韩国股票市场的 价格为每股７０００韩元左右，１０月２８ 日收于６８５０韩元。据报道，双方谈判的 结果，双龙汽车公司股权以每股１万韩元 （约１１３０韩元合１美元）成交，总收购 价格约为５亿美元。
2.海外车企的工会问题。双龙汽车的工会很强大， 美国、欧洲车企的工会也很强大，中国车企必须做 好充分的准备。上汽收购双龙主要是基于当时主要 还是考虑全球战略要求，认为关键是实现整合，劳 资关系可以协商共处。但最后的结果却是令人失望 的，双龙工会和上汽方面一直十分抵触，甚至在签 约5天之前，双龙工会举行了总罢工。这说明中国 车企考虑海外收购最需要评估的，就是能否与其工 会达成一致，最少不能在经营上形成阻滞。然而， 习惯于中国低成本生产方式的中国车企们，可能最 难理解的也是这一点。
(3)资金不是万能的
上汽在接手双龙之前，双龙暴露出来的问题 主要是内部管理和市场定位，而不仅仅是缺 钱，因此亟需要上汽强力介入，可惜上汽没 有这么做，或者说没有去触及造成双龙危机 最根本的原因。双龙在国际市场上确立地位 受惠于与奔驰的合作，能活下去则依靠立足 于国内市场。上汽完成并购后，在重新打造 高级轿车和越野车的定位上一直表现不强势， 显得没有作为。
上汽并购双龙案
企业应当加大宣传力度 提升自身形象
随着中国经济实力不断增强，中国企业和中国制造的商品逐渐走向世界。 中国商品在赢得物美价廉美誉的同时，个别产品也出现了以次充好，质量 不达标的现象，中国制造遭到了世界普遍的质疑。中国企业在海外更是越 来越不受欢迎，成为“技术窃取者”和“资源掠夺者”的代名词。从中海 油竞购美国优尼科，到海尔集团竞购美国美泰，从TCL并购施奈德和汤姆 逊，再到京东方买下韩国的BOE和盛大收购韩国在Actoz，几乎全部都以 失败而告终，而且给国外留下了很负面的影响。上汽收购双龙的罢工事件， 显然也是中国企业负面印象的佐证之一。
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案例介绍
案例背景
近年来，面对国内外市场的激烈竞争，韩国各汽车企业遇到了前所未有的 困难，进入结构调整的时期。在短短的几年内，韩国汽车企业先后被国内 外企业并购，形成了新的市场格局。现代汽车公司收购起亚汽车公司，美 国通用汽车公司吞并大宇汽车公司，法国雷诺并购三星汽车公司。独自经 营的双龙汽车公司在陷入债务泥潭后也面临着被出售的命运。1999年12 月，双龙汽车公司负债达3.44万亿韩元（约合30亿美元），自有资本滑到 负613亿韩元（约合5330万美元）。自2003年下半年，双龙汽车公司债 权团加快了出售双龙汽车公司股权的步伐，包括美国通用、法国雷诺、雪 铁龙、中国上海汽车集团、中国蓝星集团以及印度的塔塔集团等均表达了 参加竞标的意向。
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双龙汽车公司(SSANG YONG Motor Company)
1.1
双龙汽车公司(Ssangyong Motor Company) 是韩国第四大汽车公司，主 要生产中高档越野车、高级轿车和房车。目前双龙公司的生产能力为 25万辆，其产品已出口到欧洲、亚洲、中南美洲及非洲等60多个国家 和地区。 双龙汽车公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1988年3月更名 为双龙汽车公司。1997年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收 购。1999年，大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立的 上市公司。由于经营不善，企业濒于破产。2004年10月双龙汽车公司 的债权团举行会议，以投票方式决定以约5亿美元的价格，将双龙汽车 公司48.9%的股权出让给上汽集团。
上汽收购双龙案
浅析上汽收购双龙案张奥杰一、案例始末双龙汽车公司（简称双龙）是韩国第五大汽车制造商，主要生产大型SUV和高档豪华轿车。
1997年，双龙因资不抵债而被大宇集团收购。
1999年，大宇集团解散时，双龙被分离出来成为独立的上市公司。
由于经营不善，双龙的债权债务出现严重倒置，公司濒于破产。
为此，双龙的债权团开始探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
2003年下半年，债权团邀请海外企业前来投标，从中遴选合适的购买对象。
2004年7月，上海汽车公司（简称上汽）中标，以每股1万韩元(约1 130韩元合1美元)、总计5亿美元的价格，收购了经营状况岌岌可危的双龙48.92%的股权。
2005年，上汽又增持双龙股份至51.33%，成为其绝对控股的大股东。
2007年之后，随着国际油价的走高，SUV由于耗油量大，开始不被消费者看好，双龙在韩国的销售业绩一直在走下坡路。
虽然上汽将双龙的多款汽车引入到了我国，还帮助双龙在我国建立起了相应的销售渠道，但我国的消费者并不认可双龙品牌，双龙汽车在我国也没有打开销路。
2008年，金融危机的爆发导致双龙的现金流几近枯竭。
为此，上汽与双龙管理层一起决定对公司架构进行重组，将旗下九个本部缩减到四个，并取消在韩国市场推出新款轿车的计划。
同时为了维持公司的正常运转，上汽与双龙管理层一起提出减员增效、收缩战线的方案。
然而，这样的“精兵简政”计划却遭到了双龙工会的反对。
2008年12月17日，双龙工会成员以外泄核心技术为由，扣留了平泽工厂的中方管理人员，其后又演化为去我国驻韩国大使馆门前的示威活动。
终于2009年2月6日，韩国法院宣布双龙进入破产重组程序，这意味着双龙的大股东上汽永远失去了对双龙的控制权。
二、反思跨境整合失败的原因上汽收购双龙的失败，主要源于文化差异，全球金融海啸的不可抗力也是原因之一。
但同时也必须看到，上汽在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
（一）上汽对中韩国家文化差异认识不够深从国家文化差异看，中国文化和韩国文化既同属于儒家文化圈又因各自发展路径的不同而具有各自的特点。
上汽集团收购韩国双龙汽车——中国企业海外并购的经验与教训
上汽集团收购韩国双龙汽车——中国企业海外并购的经验与教训姓名：田永秋学号：2005xxx 班级：对外经贸大学国际商学院2006MBAKey words: SAIC, Ssangyong Motor, Chinese enterprises, overseas aquisition关键字：上汽集团双龙汽车中国企业海外并购AbstractThanks to the robust and sustainable growth of China’s economy, more and mor e Chinese enterprises are turning their eyes to the targeted companies in overseas market for possible merger and acquisition. This has become an ignorable trend. This paper is served to analyze the detailed process of SAIC’s acquisition over Korean Ssangyong Motor and summarize the lesions and experience acquired from the case. It also provides suggestion for Chinese enterprises that are or will be on the way to acquire businesses overseas enterprises. Only by taking these suggestion can Chinese enterprises walk in a smooth way to get businesses overseas.摘要随着中国经济的持续强劲增长，中国会有越来越多的企业加入到海外并购的队伍中来，这是一个不容置疑的趋势。
中国企业跨文化管理实例剖析
中国企业跨⽂化管理实例剖析所谓跨⽂化管理( TRANSCUL TU REMANA GEM EN T) , ⼜称为交叉⽂化管理( CROSSCUL TU RE MANA GEM EN T) , 是指涉及不同⽂化背景的⼈、物、事的管理。
中国企业跨⽂化管理实例剖析作为“中国汽车业海外收购的第⼀案”，上汽收购韩国双龙汽车以来的罢⼯风潮受到外界的⼴泛关注。
2005 年1 ⽉27⽇，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割⼿续，获得双龙汽车48.92%的股份，正式成为其第⼀⼤股东。
此后，来⾃双龙⼯会的反对罢⼯浪潮始终没有停息，在并购以来⼀年半的时间内，上汽先后经历了三次双龙⼯会罢⼯，缺乏国际化管理经验的上汽饱受双龙罢⼯事件的困扰。
双龙⼯会⼏次罢⼯是否与收购案有直接的关联，与⽂化冲突是否也有直接的关系，通过跨⽂化视⾓分析，可以将上汽双龙⼯会频频罢⼯的原因归纳如下：诚信缺失且不兑现承诺⾃上汽收购双龙到2005年底，上汽没有兑现上汽收购之时合同中对双龙作出的投资双龙的承诺，这是双龙举⾏第⼀次罢⼯的直接原因。
在跨⽂化管理中对他⼈诚信，得到他⼈的信任是跨国经营成功的第⼀步，也是成功整合的基⽯。
上汽既然已作出承诺，也已签署合同，就应该遵守合同，这是诚信的象征。
上汽如果不完全兑现承诺，劳⽅当然有理由通过罢⼯来维权。
对此，上汽不仅理亏⽽且也失去了双龙对它的信任，这就成为上汽收购双龙后⾸次致命的败笔。
（⼆）措辞含糊为平息2005 年年底的双龙罢⼯，上汽于2006 年初公布了上汽双龙中长期战略规划，称到2010 年累计投资约25 亿美元⽤于新车及新技术研发、增设⼯⼚、扩充营销⽹络等，斥巨资给双龙未来描绘美好前景的同时，也为上汽买来了“⼈⼼”。
上汽此举虽然暂时平息了罢⼯，但也反映出双龙开始怀疑上汽在韩国投资的诚意。
早在收购之前韩国双龙⼯会就担⼼上汽⼊主会将双龙的核⼼技术转移到中国⽽影响双龙⼯⼈的就业。
对此上汽的领导层未作出明确的表态，双龙的罢⼯正源于此⽅⾯的担⼼。
19浅议跨国企业并购中的文化冲突_以上汽双龙并购为例
现代商业MODERN BUSINESS66战争的最高境界是“不战而屈人之兵”，《孙子兵法》有云：“故三军可夺气，将军可夺心。
”保持旺盛的士气，激发士气，增强气势，鼓舞斗志自古就是军中大事。
商场犹如战场，企业要想成功的开疆辟土，发展壮大必须凝聚人心、激发士气，这就要依赖于企业文化。
而作为企业发展的很重要的一种经营方式——跨国企业并购，就面临着企业文化的风险。
在并购过程中，企业文化的融合与否对企业总体的融合与否起着决定性作用。
一、企业并购存在的文化冲突分析企业文化作为一种组织文化，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的管理风格，是企业内部人员共同遵守的价值观、信念和行为方式。
而企业并购带来的是两种不同文化的冲击，意味着原有企业文化模式的打破，从而在整合过程中充斥着种种矛盾和冲突。
这些冲突主要有以下几个方面：１、价值观念冲突。
价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。
不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。
企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。
２、管理思想上的冲突。
有些企业的管理思想是“重视别人、待人以宽”有一种舒适的团队效应；但有些企业的管理思想是“以我为主、以己度人、盲目使用”浅议跨国企业并购中的文化冲突王新兴 烟台汽车工程职业学院 ２６５５００【文章摘要】本文首先阐述了企业在跨国并购中遇到的几种常见文化冲突，然后以上汽双龙并购为例来具体分析企业跨国并购中出现的文化冲突，并提出消除文化冲突的一点建议。
【关键词】企业文化；企业并购；文化冲突的“自我参照原则”，并且坚持以自我为中心的观点来对待与其思想并不一致或截然相反的企业员工，这种行为极有可能在员工中引起怨恨、遭到抵制，这样就不可能有效地管理企业。
３、行为方式上的冲突。
有些企业做事直率、行为计划性强。
管理人员习惯于在法律比较完善的环境中开展经营与管理，会用法律条文作为行动根据。
上汽并购双龙
3、双龙想成为21 世纪富有竞争力的 全球汽车厂商，通 过向国外出售资产 来获取资本以达到 产品升级换代和进 入别国市场的目标。
并购动因分析
多功能 越野车 产品
构筑全球战略 体系
生产自主品牌 和实现汽车规 模化生产
提升上汽整车 研发和生产能 力
争取SUV市场 及整合产业链 条的要求
并购动因分析
上汽已经开始了 最终的“世界指 向阶段”的规划， 同时，双龙急于 变现而资产质量 本身也具有吸引 力。如果上汽整 合成功，双龙可 以成为其进入国 际市场的排头兵， 依靠海外并购打 造自己的全球品 牌 上汽收购双龙时 明确表示，采取 控股方式，这显 示出上汽要全面 获取双龙产品的 策略。不仅可以 完善产品类型， 还将获得双龙汽 车制造的核心技 术——发动机和 变速器的研发能 力以及整车技术 上汽收购双龙 48.9%的股权用 去约五亿美元的 资金，进一步增 加控股后就可以 达到利用当地产 业、研发基地， 迅速推广自主品 牌的目的。填补 了上汽SUV的空 缺，形成产品完 整国汽车工业的特大型企 业集团之一，主要生产经营轿车、客车等整车及配套零部件， 是中国三大汽车集团之一。2004年其乘用车产销量在中国市 场连续保持第一，实现销售收入1,653亿元，出口创汇七亿 美元。7月，上汽集团以年度合并销售收入117亿美元的业绩， 首次跻身世界500强企业行列。
上汽集团并购双龙公司
目 录
1、公司简介
2、并购背景
3、并购动因分析 4、并购的影响和意义 5、并购后的问题和评价
概 述
2004年10月28日，中国上海汽车工业总公 司收购韩国双龙汽车公司48.9%股权合同签字仪 式，在韩国首尔举行。上汽集团成为双龙汽车公 司的最大股东，已经跻身世界500强的上汽集团 选择海外并购的方式来提升自身的整车研发能力 和生产能力以实现其全球战略体系目标。上汽成 功的并购韩国双龙开创了中国汽车企业海外收购 的先河，并对促进中韩两国企业的合作有着重要 的意义。
上汽收购双龙始末
双龙汽车公司起始于１９５４年初创的东亚汽 双龙汽车公司起始于１９５４年初创的东亚汽 １９５４ 车公司，１９９７年 车公司，１９９７年，双龙汽车公司因资不抵债而 被大宇集团收购。１９９９年 大宇集团解散时， 被大宇集团收购。１９９９年，大宇集团解散时， 双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。 双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。由 于经营不善， 于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒 企业濒于破产。１９９９年１２月 置，企业濒于破产。１９９９年１２月，双龙汽车 公司负债达３ ４４万亿韩元 约合３０亿美元）， 万亿韩元（ ３０亿美元 公司负债达３．４４万亿韩元（约合３０亿美元）， 自有资本滑到负６１３亿韩元 约合５３３０万美 自有资本滑到负６１３亿韩元（约合５３３０万美 ６１３亿韩元（ ５３３０ 元）。 １９９９年起 年起， 自１９９９年起，双龙汽车公司债权团便探讨 向海外出售股权，以便收回其投入的资金。 向海外出售股权，以便收回其投入的资金。去年下 半年， 半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公 司股权的步伐，邀请海外企业前来投标， 司股权的步伐，邀请海外企业前来投标，从中遴选 合适的购买对象。 合适的购买对象。
(3)资金不是万能的 (3)资金不是万能的
上汽在接手双龙之前，双龙暴露出来的问题 上汽在接手双龙之前， 主要是内部管理和市场定位， 主要是内部管理和市场定位，而不仅仅是缺 因此亟需要上汽强力介入， 钱，因此亟需要上汽强力介入，可惜上汽没 有这么做， 有这么做，或者说没有去触及造成双龙危机 最根本的原因。 最根本的原因。双龙在国际市场上确立地位 受惠于与奔驰的合作， 受惠于与奔驰的合作，能活下去则依靠立足 于国内市场。上汽完成并购后， 于国内市场。上汽完成并购后，在重新打造 高级轿车和越野车的定位上一直表现不强势， 高级轿车和越野车的定位上一直表现不强势， 显得没有作为。 显得没有作为。
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1999年，率先投身于柴油发动机研发，自主研发新一代的柴油引擎技术，具有世界 级水平的柴油发动机技术，在后来的柴油发动机技术领域奠定了世界级的领先地位。
2001年创造出12 6万辆的新车销售佳绩。2004年初，双龙汽车推出了一款四排坐 椅、 11座的 MPV “ Rodous ”，震惊全球车坛
斐的和上汽一道终于化解 了危机
上汽与双龙成立合资公司 双方充分利用营销网络发 展自我
上汽绝对控股双龙汽车 矛盾潜伏，暂时妥协
2008/09 2009/01
双龙出现大规模裁员减产 双方矛盾激化
双龙汽车申请破产保护， 上汽双龙两败俱伤 上汽失去对双龙的管理权
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艰难的磨合期（2005年1月——2005年11月）
获得协同效应和规模效应
横向并购，消除竞争，扩大市场份额，形成规模效应。 另外，双龙20万辆的生产能力和9个组装厂等等，都是吸引上汽的地方。
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韩国双龙方面
获得协同效应（包括收入协同效应和成本、财务协同效应）
双龙借助母公司的销售渠道实现的收入协同效用。通过提高议价能力与 共用零部件供应系统，降低双龙的销售成本，实现成本协同效应
直接损失超过5000万美元。
2006年7月14日，以担心技 术外泄和反对企业结构调整 为由，双龙数百名工会会员 以三步一拜的激进方式游行 抗议，8月11日进入全面总
（1）文化上 在收购一个有着民族主义传统的韩国汽车公司时， 文化的磨合将成为关键。在收购谈判中，上汽和双龙的管理层 已经对双方的文化有了一定的了解，但如何让双龙的员工也了 解中国文化、了解并融入上汽的文化、认同上汽对双龙未来的 经营方针，这是管理者们急需解决的一道难题。
（2）管理上 在上汽成功收购双龙后，为保证双龙汽车的正常 运转，其主要高管仍由先前的代表理事、社长苏镇琯为首的团 队营运。一方面，老的管理层在安抚双龙工会以及并购后的平 稳过度方面发挥了重要的作用。另一方面也对上汽的进一步结 构性调整造成了很大的障碍。
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2005年1月27日上汽集团股份终于完成了收购双龙的全部交割 工作，成为双龙的第一大股东。并购完成，上汽集团股份随后 启动了收购后的“百日整合”计划。
2005/11-2006/06
并购后的的整合和管理 双方陷入信任未危急中
2006/07-2006/08 2007/03 2007/05
双龙工人罢工
具有国际化管理经验的墨
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上汽集团海外投资： 韩国双龙并购案例分析
陈洁目录$1 Nhomakorabea例介绍 2 案例分析 3 案例启示
一、案例介绍
1.简介
上海汽车工业（集团） 总公司
5900亿韩元 48.9%股权
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1
双龙汽车
2004年10月28日，汉城，部分股权买卖协议。 2
2005年，上汽通过证券市场交易，增持双 龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
3
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被并购方：韩国双龙汽车公司
是韩国第四大汽车制造企业，以韩国高端 汽车生产商著称。公司前身为创立于1954 年的河东涣汽车制造厂。
1988年，双龙汽车推出SUV型汽车，在韩国消费者中引进了极大的震动
1991年，与奔驰公司签订技术合作协议，取得动力系统、生产组装技术百分之百 的转移，在短时间内便获得技术上的重大突破，发展成为综合性的汽车制造企业。
大刀阔斧改革阶段
中长期投资 计划
中长期 销售计
划
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解决管理层冲突之后，上汽双龙才真正得以贯 彻双龙新的价值观——“新MSC(一条心，新起 点，新挑战)”，并将这一理念全面贯彻到所有 运营环节。上汽集团作为控股大股东加强了对 双龙的控制，并更加积极的参与到了上汽双龙 的整合和与日常运营中。上汽和双龙也经过充 分的酝酿于2006年1月25日在韩国发布了中长期 战略规划。中长期战略规划的完成，标志着双 龙已经融入上汽股份的整体规划。
合作开发新技术，找到新的利润增长点
双龙产品结构与上汽构成很好的互补效应，可以弥补是上汽在产品 结构上的空白。通过取长补短、合作开发新产品的前景也很广大。
双龙自身原因
2003年下半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公司股权的步 伐，邀请海外企业前来投标，从中遴选合适的购买对象。
3.并购后的整合与管理
美国通用、法国雷诺、雪铁龙、 中国上海汽车集团、中国蓝星 集团以及印度的塔塔集团等均
表达了参加竞标的意向。
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与中国的蓝星公 司洽谈，未果 与上汽集团磋商
并购
二、案例分析
1.并购过程
03年9月28日，上汽决定正 式参与收购双龙汽车公司
05年成为绝对控股的大股 东，股份 51.33%
10月28日，签订正式的买 卖合同，以五亿美元购
3
2.公司简介
并购方：上海汽车集团
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1
是中国四大汽车集团之一。 2013年，上汽集团汽车销量超过500万辆，继续 保持国内汽车市场领先优势。九次入选《财富》杂 志世界500强。
2
上汽当时的软肋：培养自主研发和建设自主品牌的压力。 从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但未看 到市场成果。 无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或 者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。
协同发展 计划
新产品开发计划
整合中的难点：工会——磨合与妥协
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当上汽股份入主双龙后，双龙汽车的工会便急于发挥自己应有的角色， 利用双龙的技术泄漏给中国等各种理由，表达自己的声音，维持自身的 利益。其所发动的一系列罢工严重的影响了公司的正常运营。
2004年7月，面对来自中国的资本， 双龙工会掀起罢工风潮，造成的
48.92%股份
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12月11日，递交投标书
04年3月12日，蓝星集团撤 出
7月28日，正式签署收购备 忘录
2.并购动因
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上汽集团方面：
获得核心技术，增加自主研发能力
发动机和变速器
完善产品结构
打造从中高级、中级、中低级到紧凑型的宽系列产品。
借助“双龙”，走向国际化、规模化
整合利用双龙在全球的经销网络
3.案例背景
现代汽车
美国通用 并
汽车
购
法国雷诺 汽车
起亚汽车 大宇汽车
三星汽车
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1
？
2
双 龙
3
3.案例背景
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双龙汽车鼎盛时期曾占韩国汽车市场份额近10%。
进入新世纪以来，却一直处于危机状态。
2003年下半年，双龙汽车 公司债权团加快了出售双 龙汽车公司股权的步伐， 邀请海外企业前来投标， 从中遴选合适的购买对象。