华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系
华为研究开发管理制度
华为研究开发管理制度华为是全球知名的信息通信技术解决方案供应商和电信设备制造商，其研究开发管理制度对于公司的创新能力和技术实力起着至关重要的作用。
华为研究开发管理制度是公司在研究开发领域的组织体系和规范流程，旨在提高研发效率、保证产品质量、提升创新能力。
一、组织架构和职责分工华为研究开发管理制度的组织架构包括研发管理委员会、研发管理部门、研发项目组和研发团队。
研发管理委员会由公司高级管理人员组成，负责制定研发管理方针和决策。
研发管理部门负责组织和协调研发活动，包括研发项目的立项、资源配置和绩效评估等。
研发项目组是研发管理的基本单位，由研发团队组成，负责具体研发项目的实施和管理。
二、研发管理流程和规范华为研发管理制度建立了一套完整的研发管理流程和规范，确保研发工作的有序进行。
该流程包括需求管理、项目立项、资源配置、进度管理、质量管理和绩效评估等环节。
需求管理阶段，研发团队通过与客户和市场的沟通，确定产品的功能和性能需求。
项目立项阶段，研发项目组提交项目申请，包括项目的目标、计划、资源需求和预期收益等，经研发管理部门评估后，决定是否立项。
资源配置阶段，研发管理部门根据项目的需求和公司的资源情况，合理分配资源。
进度管理阶段，研发项目组按照计划进行项目开发，及时报告项目进度和问题。
质量管理阶段，研发团队进行代码审查、测试和验证，确保产品质量。
绩效评估阶段，研发管理部门根据项目的完成情况和质量评估，对研发团队进行绩效评估。
三、创新管理和知识管理华为研究开发管理制度注重创新管理和知识管理，通过创新管理激发研发人员的创造力和创新潜力，通过知识管理提高研发团队的学习能力和知识共享。
创新管理方面，华为鼓励研发人员提出新的想法和创新方案，并设立创新奖励机制，鼓励创新行为。
此外，公司还积极与高校和研究机构合作，开展科研合作和人才培养，促进技术创新和研发能力提升。
知识管理方面，华为建立了知识共享平台和专业知识库，研发人员可以分享和获取相关领域的知识和经验，提高研发效率和质量。
华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系
华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系华为公司如何建立新产品的研发技术治理体系在2007年终止的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。
据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也确实是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟(日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳)、3C组织联盟(索尼、先锋、飞利浦产品)支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT(专利合作条约)国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。
同是中国企业，什么缘故差不那么大呢?这要从企业技术治理体系(MOT)来分析。
华为技术在1999年引入集成产品开发(IPD)治理体系时，就在IB M咨询顾咨询的指导下，实施了MOT治理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、技术治理体系简介技术治理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块(CBB)进行识不、规划、研发和治理，以提升企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术治理体系(MOT)在美、日等发达国家差不多得到了成熟进展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后(美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新治理，成立了技术与创新治理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范)，在日本成立了技术与创新治理研究中心(TIM-Japan)，日本企业也专门热衷于技术创新治理研究，在三菱研究院(MRI)建立了技术治理协会。
IBM推行的技术治理体系，为华为公司创新治理、建立华为核心技术竞争力起到了专门大的作用。
华为公司研发体系流程构成
一、华为研发体系架构华为公司的基本组织结构是一种扁平的，分权化的，矩阵式的二维结构，公司按职能划分，以获得专业经济化。
同时又按产品线实行横向划分，实现了职能部门对各自单位有行政上的管理权，各产品线对业务上的领导权。
行政平台、产品平台各司其职，当公司进新产品开发，新市场开拓以及一些重大项目的实施，都是以产品线为主线在直线职能制的行政平台上通过跨部门调用公司资源组成项目小组的方式来运作。
华为公司依靠这种项目组的方式，调动了公司内部的各种资源，在某一时间段，某一产品上或市场的某一区域获取技术、人员上的优势，取得技术和市场突破。
在华为有五大平台：销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。
在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。
在各个地区部，以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小平台，向区域延伸。
其管理方式是矩阵式管理，如当地的财务主管，行政上受当地的主管考核，业务上归公司财务部考核。
其目标是一致的，考核的重点有所不同。
另外，业务线还是业务能力建设的中心。
这样的好处是：信息很通畅，经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土围子，同时资源能最大限度的共享。
这也是华为迅速扩张而不出乱子的原因。
华为的研发体系，分为无线、核心网、网络、业务与软件四大产品线及终端、芯片、安全与存储分公司，分公司在研发上也是按产品线来管理。
其组织结构经历了较大的变革，一些产品线以解决方案为主线，也有产品线是以技术平台为主线，其目的是共享硬件和软件平台。
如核心网产品线主要专注核心网，其平台为无线和有线产品线共享，这样能迅速量产和降低成本。
图表华为公司的研发体系资料来源：华为公司二、研发流程体系华为构建了全球化的研发体系，其研发体系的主业务流程——集成产品开发流程，是华为管理产品开发的一整套方法，基于客户需求导向进行产品开发决策，在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。
2024年新产品研发管理制度(2篇)
2024年新产品研发管理制度引言：新产品研发是企业发展的重要动力之一，对于保持竞争力和实现可持续发展具有重要意义。
为了提高新产品研发的效率和质量，我们有必要制定一套科学、严谨的新产品研发管理制度。
本文将从研发流程、组织架构、资源管理和绩效评估等方面，提出一套适应2024年新产品研发需求的管理制度。
一、研发流程管理制度1. 项目立项阶段：在这个阶段，需要明确项目目标、市场需求和技术可行性。
制定项目评估指标，确保项目的可行性和价值。
2. 概念设计阶段：在这个阶段，需要确定产品的外观、功能和特色。
制定产品概念设计评审标准，确保产品设计符合市场需求和公司战略。
3. 技术开发阶段：在这个阶段，需要组织技术团队进行产品的技术开发和改进。
制定技术开发的流程和规范，确保技术开发的质量和进度。
4. 产品试制阶段：在这个阶段，需要进行产品的样品制作和试制。
制定产品试制管理标准，确保产品试制的质量和进度。
5. 产品测试阶段：在这个阶段，需要对产品进行各项测试，包括性能测试、可靠性测试和用户体验测试等。
制定产品测试标准，确保产品的质量和可靠性。
6. 产品大规模生产阶段：在这个阶段，需要组织生产团队进行产品的大规模生产。
制定产品生产管理标准，确保产品能够按时交付市场。
二、组织架构管理制度1. 设立研发中心：为了更好地管理和组织新产品的研发工作，可以设立研发中心。
研发中心应该具有独立的组织结构和管理体系，并负责协调和指导各个研发项目。
2. 研发团队建设：在研发中心内，需要建立一支高效、创新的研发团队。
团队成员应具备相关的技术和专业知识，并具备良好的沟通和协作能力。
3. 跨部门协作机制：新产品研发往往涉及多个部门和职能，需要建立跨部门的协作机制。
制定明确的职责和权限，并建立有效的沟通和协调机制，确保各个部门之间的合作顺畅有效。
4. 外部合作伙伴管理：对于一些非核心技术和资源，可以考虑与外部合作伙伴进行合作。
建立外部合作伙伴的评估和管理制度，确保外部合作伙伴能够有效地为公司提供支持。
华为公司系统的技术管理体系
华为公司系统的技术管理体系在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。
据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。
同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。
华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。
IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。
华为公司的新产品研发流程管理
华为公司的新产品研发流程管理引言：高效率和高质量似乎永远是一对解不开的矛盾。
以企业的研发环节为例，技术纷繁复杂，更新变幻莫测，如何决策?如何投资?如何预算控制、进程控制?新旧产品如何更替?何时上市、何日退出?有人说，为保证质量需要建立一套严格的研发管理体系和流程，于是，又有人不理解了，研发项目本身就是一个需要长期见效的工程，再限定框框条条，岂不是会让这个原本不快的过程愈加缓慢?大家心里都清楚，如果不能赶在竞争对手前面研发出新的技术，推出新的产品，不但会让前期的投资血本无归，甚至可以使企业从此在这个市场上消失。
鱼和熊掌是否真的难以兼得?2004年12月8日，对华为来说，是一个重要的日子，这一天从欧洲市场传来了捷报：华为将为荷兰移动通信运营商telfort建设第三代网络。
这是华为的首份欧洲合同。
对于这桩价值数亿欧元的交易，用华为总裁任正非的话来说，“在华为成为全球规模的移动解决方案供应商的道路上，这是向前迈出的一大步。
"在这个历时大半年的战役中，华为击败了来自爱立信、诺基亚等几乎所有一流国际设备供应商，而最终让telfort选择华为的重要原因之一是华为的欧洲业务研发中心能够快速响应telfort的业务定制需求，从而帮助telfort更好地实现灵活的差异化竞争战略。
原来，华为在欧洲有4个研发中心、1100人的团队，其中75%为当地聘用、人员架构分布达30个国家。
集中资源的直接表现就是研发部门快速的反应能力。
现在，研发快速反应能力已成为华为海外市场的制胜法宝之一。
“除了技术研发，中国别无选择。
"迈克尔·波特带给中国企业平静的一句话，蕴含着深刻的道理。
华为的发展印证了这句话。
道理明白，路难走，事难做。
这是中国企业面临的难题，却又是不得不解决的难题。
高效率和高质量：化干戈为玉帛结合一直以来所接触到客户的实际情况以及对国际标杆所做的调查研究，我们认为：有了更好的产品研发过程，大部分公司产品投放市场的时间就可缩短一半。
华为的研发管理与技术创新
华为的研发管理与技术创新华为公司作为中国领先的信息与通信技术解决方案供应商，以其出色的研发管理和持续的技术创新，在全球范围内取得了广泛的认可。
本文将介绍华为公司在研发管理方面的特点以及其如何实现技术创新。
1. 强调人才培养与激励华为注重发掘和培养人才，通过多样化的培养计划和学习机会，确保员工技术能力的提升。
公司鼓励员工创新思维和创造性工作，并提供相应的激励措施，如丰厚的奖励和晋升机会。
这样的激励机制激发了员工的积极性和创造力，推动了技术创新的发展。
2. 强大的研发团队华为拥有庞大而优秀的研发团队，其中包括了大量的博士和硕士研究生。
公司致力于吸引和留住顶尖的研究人才，为其提供良好的科研条件和舒适的工作环境。
华为还与国内外的高校和研究机构建立了紧密的合作关系，通过合作研究项目和人才交流，加强了技术创新的能力。
3. 高投入的研发经费华为对研发经费的投入一直居于行业领先的水平。
公司将约15%的年收入用于研发，为技术创新提供了充足的资金支持。
这种高投入的研发策略使得华为可以持续地进行前沿技术的研究和开发，并保持在市场竞争中的领先地位。
4. 创新开放的企业文化华为倡导创新和开放的企业文化，鼓励员工敢于尝试新的想法和方法。
公司积极推动跨部门合作和知识共享，为员工提供自由发挥创造力的平台。
华为还鼓励员工参与行业标准制定和技术社区的建设，加强与合作伙伴和行业的交流与合作。
5. 追求持续技术创新华为坚持在技术创新上的持续努力，不断推出具有创新性和领先性的产品和解决方案。
公司注重市场需求和客户反馈，将持续的技术创新与市场需求相结合，为客户提供有竞争力的产品和解决方案。
华为还注重对新兴技术的研究和应用，如人工智能、物联网等，以保持技术的领先优势。
总结起来，华为在研发管理和技术创新方面取得了显著的成就。
公司注重人才培养与激励，拥有强大的研发团队和高投入的研发经费，并积极推动创新开放的企业文化。
华为通过持续的技术创新，不断提升自身的核心竞争力，为客户提供高品质的产品和服务。
公司产品研发管理制度
公司产品研发管理制度第一章总则第一条为了规范公司产品研发工作，提高研发效率，确保产品质量，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有产品研发部门和相关人员，包括产品经理、研发工程师、测试工程师等。
第三条公司产品研发工作必须遵循科学、规范和创新的原则，注重团队协作，确保研发工作的顺利进行。
第二章产品研发管理机构和职责第四条公司设立产品研发部门，负责公司所有产品研发工作的组织、协调和管理。
第五条产品研发部门下设产品研发经理、研发工程师、测试工程师等职务，各职务负责具体的研发工作。
第六条产品研发经理负责制定产品研发计划、安排研发任务、监督研发进度等工作。
第七条研发工程师负责具体的产品研发工作，包括需求分析、设计、开发、测试等环节。
第八条测试工程师负责对研发的产品进行全面测试，确保产品的质量和稳定性。
第三章产品研发管理流程第九条产品研发工作必须遵循流程化管理，确保研发工作有条不紊地进行。
第十条产品研发流程包括需求分析、设计、开发、测试、发布等环节。
第十一条需求分析阶段，产品经理负责收集用户需求，制定产品规划，明确产品功能和特性。
第十二条设计阶段，研发工程师根据需求文档进行系统设计，确定技术方案和开发计划。
第十三条开发阶段，研发工程师按照设计方案进行编码和调试工作，确保代码质量和性能。
第十四条测试阶段，测试工程师对产品进行系统测试、性能测试、稳定性测试等，发现并解决bug。
第十五条发布阶段，研发工程师将测试通过的产品发布到线上，确保产品正常使用。
第四章产品研发管理制度执行第十六条产品研发部门负责对本制度的执行进行监督和督促。
第十七条产品研发部门负责组织研发人员进行相关培训，提高研发人员的能力和素质。
第十八条产品研发部门必须定期进行研发工作检查和总结，及时发现问题并进行改进。
第十九条产品研发部门必须加强团队协作，建立良好的工作氛围，提高团队凝聚力和战斗力。
第五章附则第二十条本制度由产品研发部门负责解释和修订。
第二十一条本制度自发布之日起生效。
华为公司系统的技术管理体系
华为公司系统的技术管理体系在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。
据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。
同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。
华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。
IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。
《华为公司基本法》全文精简版范本
《华为公司基本法》全文华为公司基本法第一章总则第一条华为公司的宗旨是以信息通信技术为核心，坚持以客户为中心、稳定为本、合作共赢、持续创新，推动信息社会发展，为全球客户创造最优质的产品和服务。
第二条华为公司是一家全球化的民营科技企业，依法设立，依法经营，遵守国家法律法规和公共道德规范，坚持诚实守信、尊重人权、尊重知识产权的原则。
第二章组织架构第三条华为公司设立总部，总部设在中国深圳。
总部设有执行董事会，执行董事会负责公司的重大决策和管理。
第四条华为公司设立全球分支机构，分支机构负责中国境内和海外市场的销售与服务。
第五条华为公司设立研发中心，研发中心负责新产品的研发和技术创新。
第六条华为公司设立质量管理部门，质量管理部门负责产品质量的监督和管理。
第七条华为公司设立人力资源部门，人力资源部门负责员工招聘、培训和福利待遇的管理。
第三章业务经营第八条华为公司主要从事信息通信技术产品的开发、销售和服务。
第九条华为公司积极开展国际业务，与全球合作伙伴共同推进信息通信技术的发展。
第十条华为公司致力于提供高质量的产品和服务，持续满足客户需求，提升客户满意度。
第十一条华为公司注重产品质量管理，建立严格的质量控制体系，并持续改进产品质量。
第十二条华为公司依法纳税，履行社会责任，积极参与公益慈善事业。
第四章人力资源第十三条华为公司重视员工的发展，提供公平公正的晋升机会和培训机会。
第十四条华为公司鼓励员工的创新实践，鼓励员工提出并实施新的业务和技术创新方案。
第十五条华为公司建立完善的绩效考核制度，根据员工的工作表现，给予相应的奖励和激励。
第十六条华为公司全面照顾员工的人身安全和权益，建立健全的劳动保护制度，并为员工提供良好的工作环境。
第五章知识产权保护第十七条华为公司依法尊重和保护知识产权，严禁侵犯他人的知识产权，建立知识产权保护机制。
第十八条华为公司加强知识产权的自主创新和运营管理，打造自主知识产权品牌。
第十九条华为公司鼓励员工创造和提出新的技术和业务方案，并保护员工的知识产权。
管理创新华为研发管理案例
管理创新华为研发管理案例华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，以创新见称。
在过去的几十年里，华为在研发管理方面积累了丰富的经验，并且不断推动管理创新。
本文将以华为研发管理案例为例，介绍华为如何在管理创新方面取得成功。
1. 引言华为作为一家全球企业，不断努力在全球市场上赢得竞争。
在这个信息时代，技术创新是企业取得成功的关键因素之一。
华为始终将研发管理放在战略的核心位置，致力于提供高质量的产品和服务。
2. 创新文化的营造华为秉持着创新和自主研发的理念，不断投入资源培养创新文化。
华为建立了一个开放、自由的创新平台，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
此外，华为还注重知识管理，建立了知识共享平台，促进员工之间的交流和学习。
3. 研发团队的组织和管理华为注重构建高效的研发团队。
首先，华为通过合理的团队组织结构，将每个团队的职责和任务明确分配。
其次，华为注重员工培训和职业发展，提供各种培训机会，帮助员工提升技术和管理能力。
此外，华为还注重激励机制的建立，通过绩效考核和奖励机制激励员工的创新和努力。
4. 研发流程的优化华为致力于优化研发流程，提高研发效率。
华为引入了一套完整的研发流程，包括需求分析、设计、开发、测试等环节，确保产品的质量和交付时间。
此外，华为还运用项目管理和敏捷开发等方法，提高团队的协作效率和响应能力。
5. 与合作伙伴的合作华为积极与各种合作伙伴合作，共同推动技术创新。
华为与全球众多的大学、研究机构和供应商建立了合作关系，共同开展研究和创新项目。
通过共享资源和经验，华为能够更好地满足客户需求，提供创新的解决方案。
6. 成果展示和影响力华为通过各种途径展示其创新成果，提高品牌的影响力。
华为经常参加各种技术和行业会议，发表论文和演讲，分享公司的研发经验和成果。
此外，华为还积极申请专利，保护自己的技术创新成果，增加自身的竞争优势。
7. 结论管理创新是华为取得成功的关键之一。
华为通过建立创新文化、优化研发流程、组织和管理研发团队、与合作伙伴合作等方式，实现了管理创新的目标。
华为公司研发项目管理精髓--研发项目管理
华为公司研发项目管理模式，是从国外引入的，要追溯于二十世纪末期，当时华为公司销售额已经达到几十亿，为了谋求更好的发展，任正非总经理取经于国内外，请人大的教授做过《华为基本法》，对公司的文化理念进行了系统阐述。后来，由于基本法的高端性，也解决不了产品开发中遇到的质量和成本问题，1998年任正非的美国之行，为这个难题的解决打开了一片天空。
IPD-CMMI
IT规划及实施
研发管理咨询实施过程
咨询客户评价
>汉捷培训
培训客户
培训案例
课程特点
培训现场照片
公开课客户评价
咨询客户评价
在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。
4、 将研发项目按不同业务类型进行分类管理
在1999年，当时IBM在给华为公司做咨询的顾问对华为人讲，“我们这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式，更重要的是我们会带给你们做事的文化，那就是跨部门沟通的文化。”IBM咨询顾问说到也做到了，他们在IPD咨询过程中，为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队（PMT）、集成技术管理团队（ITMT）等，其中产品开发团队（PDT）是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT（产品开发项目领导）的带领下，共同完成由IPMT（集成组合管理团队）下达的产品开发目标。
1、 基于流程的产品开发项目管理
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。
产品研发管理的系统解决方案
产品研发管理的系统解决方案集成产品开发：产品研发管理的系统解决方案如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。
但我们看到，中国企业“研发”轮子依然是那么的弱小，以至于企业发展缺乏后劲，甚至下滑或陷入困境。
在“世界工厂”的喧嚣中，我们看到国内企业产品研发的薄弱不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术.子系统/零部件.产品平台到最终产品整个链条都薄弱，当然越是到底层（如核心技术）越薄弱。
难道是国内企业不重视产品研发吗？过去中国企业确实对研发重视不够。
现在，应该说国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了。
但重视研发只是改变企业研发弱势的前提，除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其是研发管理体系的建设。
曾经以“手机.Call机.商务通，一个也不能少”而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有持续不断地推出具有竞争力的新产品，现在已经很难唤起人们的记忆了。
局外人认为公司没有新产品，肯定是企业研发投入不够，事实上相对于企业自身规模来讲，恒基伟业在研发上的投入非常大，2001年仅北京研发中心就超过100人，算上各地的研发人员，差不多300人。
为什么这么一个庞大的研发队伍，不能面对外部竞争的挑战？答案在于研发管理和研发能力。
同恒基伟业一样，国内大多数致力于产品研发的企业在研发管理上困难重重：诸如缺乏明确和前瞻性的研发规划.跨部门协作困难.缺乏有效的结构化的产品开发流程和项目管理.产品质量管理尤其薄弱.不重视技术积累和平台建设以及缺乏有效的研发人员的考评和激励措施等问题正困扰着国内企业。
那么，企业应该建立什么样的研发管理体系呢？IPD—IBM的项目经理说：“IPD将优化华为公司的整体运作！”当时我将信将疑，但几年下来，IPD确实帮助华为建立了世界级的研发管理体系，并优化了华为公司的整体运行。
其实，从98年初，华为就开始自己摸索实施IPD，取得了一定的经验，但走了很多弯路。
当时，华为组织了项目组（主要由一批MBA构成），要求他们设计出行之有效的解决方案。
华为三大业务流程企业运营管理体系建设
华为三大业务流程企业运营管理体系建设一、供应链管理华为的供应链管理主要涵盖原材料采购、产能规划、物流和仓储、供应商管理等环节。
华为建立了一套完善的供应链管理体系，通过对供应商的选择、合作和管理，确保及时供应和高质量的原材料；通过精确的产能规划，合理调配资源，提高生产效率；通过高效的物流和仓储管理，确保产品按时交付给客户。
二、研发管理华为将研发管理分为产品研发和技术创新两个方面。
在产品研发方面，华为注重市场需求的分析和产品规划，通过与客户的沟通和合作，开发出符合市场需求的产品；同时，华为也注重研发团队的建设和人才培养，不断提高研发团队的创新能力和技术水平。
在技术创新方面，华为加大了对科研机构和高等院校的合作，利用外部资源来推动技术创新。
三、市场营销华为的市场营销主要包括市场调研、产品定位、渠道建设和品牌推广等环节。
华为通过市场调研了解客户需求，根据客户需求来确定产品定位，从而开发出符合市场需求的产品。
同时，华为也注重渠道建设，与合作伙伴共同推进产品销售和服务。
此外，华为还通过广告、宣传和赞助等方式来进行品牌推广，提高品牌知名度和影响力。
华为在企业运营管理体系建设方面的经验主要包括以下几个方面：一、战略规划华为注重长期战略规划，制定明确的发展目标和路线图。
他们通过分析市场趋势和竞争对手，预测未来发展趋势，制定相应的战略方向。
同时，华为还注重组织内部的沟通和协作，确保战略的有效执行。
二、人才培养和激励华为注重人才培养和激励机制的建设。
他们通过培训和技术交流活动，提升员工的技能和素质；通过激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
华为致力于打造一个有竞争力的薪酬体系，通过公平公正的激励机制来吸引和留住优秀的人才。
三、质量管理华为注重质量管理，建立了一套完善的质量控制体系。
他们通过对产品和服务的质量监控和测试，确保产品符合客户要求和市场标准。
同时，华为也注重客户的需求反馈和满意度调查，通过不断改进和优化，提高产品和服务质量。
华为公司的创新战略及实践研究
华为公司的创新战略及实践研究华为公司是全球最大的电信设备制造商之一，它的创新战略被誉为中国电信领域的“领头羊”。
在竞争激烈的电信市场上，华为公司依靠创新不断推出新产品和服务，提高了自身的竞争力，并在全球范围内占据一席之地。
本文将探讨华为公司的创新战略及实践，以期提供有益的思路和启发，为其他企业提供借鉴和参考。
一、创新战略1、创新文化华为公司一直注重培养创新文化，鼓励员工创新思维，给予员工创新的动力和支持。
在华为公司，创新不仅仅是一种工具，更是一种文化。
创新不是要求每个员工都去创新，而是要营造一种创新氛围，让每个员工都能感受到创新的重要性，并且愿意为创新付出时间和精力。
2、技术创新华为公司一直致力于技术的创新与研发。
华为设有全球研究机构和技术研发中心，这些机构为华为公司提供了不断推出新型产品和服务的技术支持。
华为公司独立自主研发的产品占比较高，是其创新战略中的关键之一。
华为公司还积极跟进全球科技发展趋势，提前布局新兴技术领域，向新技术领域转型。
3、合作创新华为公司倡导协作、包容、共赢的企业文化，与各类伙伴建立紧密的合作关系。
华为公司男女都与全球范围内的伙伴开展合作创新。
这些合作伙伴包括供应商、客户、合作伙伴和各类学术机构。
通过创新合作的方式，华为公司有效地整合了各种资源和专业技术，不断推出优质的产品和服务。
二、创新实践1、产品创新在产品创新方面，华为公司持续领先于竞争对手，推出的每一款产品都有其独特的设计和时代特征。
华为公司的产品有三个特点：创新、品质与成本。
华为公司不断引进技术新成果，开发新产品与服务，并且不断地对产品进行优化。
华为公司还针对客户不同的需求，定制各种不同形态的产品和服务，这些产品和服务得到了用户高度评价。
2、管理创新华为公司在管理方面采用先进的管理模式，强化企业管理效率，提高产品质量和市场竞争力。
公司力求通过创新管理模式，打造数字化、自动化和智能化的管理系统，从而实现管理的高效性和精益化。
华为的技术管理体系
保证技术研发成果向产品的 过渡；
关注行业技术标准发展趋势 ，通过主导、参与、跟踪客 户标准、行业标准、国家标 准、国际标准等活动，保证 技术规划与标准的制定过程 同步
TMG
制定平台、技术模块、器件 的路标规划、基础信息,并且 提供给用户PDT (产品开发团 队) ；
华为的技术管理体系
1 华为技术管理体系的架构 2 华为的技术管理组织的构成 3 华为技术管理组织各团队的职责 4 华为技术管理体系与产品管理体系的关系 5 华为技术创新的流程
华为的技术管理的架构
业务与产品分层：将复杂的业务领域进行分 层，细化管理，每个层次均面向市场，并和 一定的组织相对应，这样每个层面上都可以 进行规划、面向市场需求进行开发。
CBB管理：建立CBB管理组织和管理流程，在 不同的产品中，通过技术共享达到提高研发 效率。
华为的技术管理组织的构成
华为的技术创新组织包括职能部门和业务团队，职能部门如公司级的预研管 理部、产品线级的预研部，技术业务团队如技术管理团队（TMT）、专项技术管 理组（TMG）、技术预研团队（TRT）、技术开发团队（TDT）等.技术管理体系主 要的业务活动包括技术规划、技术研发、公用技术模块的管理等，这些业务活动 分别与ITMT（公司级集成技术管理团队）、PL-TMT（产品线级技术管理团队）、 TMG（分为综合技术管理组和专业技术管理组）等组织相对应.
华为技术创新流程
技术规划流程是根据市场需求等信息对技术 研发的路标进行编制，它规划了技术在未来 2-3年的走势，研发团队根据路标指引，先于 产品开发进行技术研发，以降低产品开发项 目的技术风险。
预研流程预设了业务决策评审点和技术评审 点，业务决策是从投资的角度进行评审，技 术评审是关注技术风险。由于预研项目的技 术风险比较大，因此预研流程可能有多个计 划阶段，只是最后一个方案通过后，才进入 开发阶段，是一个螺旋式的开发方式。
华为的技术管理体系
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2 3 华为技术管理体系的架构 华为的技术 Nhomakorabea理组织的构成
华为技术管理组织各团队的职责
华为技术管理体系与产品管理体系的关系 华为技术创新的流程
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华为的技术管理的架构
业务与产品分层：将复杂的业务领域进行分 层，细化管理，每个层次均面向市场，并和 一定的组织相对应，这样每个层面上都可以 进行规划、面向市场需求进行开发。 技术管理组织与绩效管理：建立职能组织与 跨部门的业务团队进行技术管理和研发，如 成立了预研部、技术管理部和技术管理团队 （TMT）、技术开发团队等。 技术与平台规划：技术平台与技术要素发展 是有路标的，公司要制订技术路标，为公司 未来技术进步指明方向，并且要设立相应的 组织保证技术规划。 研发流程与项目管理：在公司建立了结构化 的技术研发流程，项目团队按照流程和项目 管理方法进行研发，技术研发不是“混沌世 界”的产物。 CBB管理：建立CBB管理组织和管理流程，在 不同的产品中，通过技术共享达到提高研发 效率。
TMG
制定平台、技术模块、器件 的路标规划、基础信息,并且 提供给用户PDT (产品开发团 队) ；
对技术和平台TDT(技术开发 团队) 、用户PDT提供技术支 持，确保平台、技术模块、 器件的共享和使用； 跟踪业界标准发展和知识产 权，制定接口和标准。
TRT/PRT/TDT
这是三种研发团队，分别是 技术预研团队、产品预研团 队、技术开发团队，他们在 项目经理带领下，完成项目 任务书授予的研发目标，保 证项目的成功。
华为技术创新流程
技术规划流程是根据市场需求等信息对技术 研发的路标进行编制，它规划了技术在未来 2-3年的走势，研发团队根据路标指引，先于 产品开发进行技术研发，以降低产品开发项 目的技术风险。 预研流程预设了业务决策评审点和技术评审 点，业务决策是从投资的角度进行评审，技 术评审是关注技术风险。由于预研项目的技 术风险比较大，因此预研流程可能有多个计 划阶段，只是最后一个方案通过后，才进入 开发阶段，是一个螺旋式的开发方式。 技术开发流程和预研流程明显不同的是，技 术开发项目是经过生产体系的验证，主要是 检验DFX能否通过验证，以保证大批量生产 时不出问题，最后交付的结果是一个成熟的 技术模块，而技术预研最后交付的可能是原 型样机 CBB管理流程在规划阶段根据业界、公司战 略等信息，制订出技术路标规划；在开发阶 段开发出成熟的技术模块；在产品开发项目 时使用这些成熟的技术模块；根据业界变化 、公司战略变化，以及发现的技术模块问题 ，TMG对技术路标规划进行维护，或者对技 术模块进行维护；在监控阶段，TMT/TMG通 过参与研发团队的评审，促使项目团队成员 提供、使用CBB。
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华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。
据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟(日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳)、3C组织联盟(索尼、先锋、飞利浦产品)支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT(专利合作条约)国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。
同是中国企业，为什么差别那么大呢?这要从企业技术管理体系(MOT)来分析。
华为技术在1999年引入集成产品开发(IPD)管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块(CBB)进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系(MOT)在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后(美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范)，在日本成立了技术与创新管理研究中心(TIM-Japan)，日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院(MRI)建立了技术管理协会。
IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。
技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面：1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。
2. 基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。
3. 业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。
4. 技术重用(CBB)：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。
5. 跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。
6. 结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。
7. 开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。
二、华为公司技术管理体系包括的内容华为的技术管理体系包括5大方面，可以用下图来说明：图一华为公司技术管理体系包括的内容1. 业务与产品分层：将复杂的业务领域进行分层，细化管理，每个层次均面向市场，并和一定的组织相对应，这样每个层面上都可以进行规划、面向市场需求进行开发。
2. 技术与平台规划：技术平台与技术要素发展是有路标的，公司要制订技术路标，为公司未来技术进步指明方向，并且要设立相应的组织保证技术规划。
3. 研发流程与项目管理：在公司建立了结构化的技术研发流程，项目团队按照流程和项目管理方法进行研发，技术研发不是“混沌世界”的产物。
4. CBB管理：建立CBB管理组织和管理流程，在不同的产品中，通过技术共享达到提高研发效率。
5. 技术管理组织与绩效管理：建立职能组织与跨部门的业务团队进行技术管理和研发，如成立了预研部、技术管理部和技术管理团队(TMT)、技术开发团队等。
三、华为公司技术创新的组织华为的技术创新组织包括职能部门和业务团队，职能部门如公司级的预研管理部、产品线级的预研部，技术业务团队如技术管理团队(TMT)、专项技术管理组(TMG)、技术预研团队(TRT)、技术开发团队(TDT)等。
下面就华为的业务团队方面进行说明。
企业中的大部分业务活动是通过团队来完成的，技术管理体系也不例外，技术管理体系主要的业务活动包括技术规划、技术研发、公用技术模块的管理等，这些业务活动都需要一定的组织职责相对应，如ITMT(公司级集成技术管理团队)、PL-TMT(产品线级技术管理团队)、TMG(分为综合技术管理组和专业技术管理组)。
技术管理体系和产品管理体系是相互配合的，二者做好接口，保证产品规划与技术规划相互统一，不要出现矛盾，技术开发成熟后要转移到产品开发体系中。
在下图中，右半部深颜色的部分是企业技术管理体系的组织，左半部分是产品开发管理体系组织，两个体系是相互关联、相互渗透的，投资评审委员会(IRB)作为公司最高管理组织，协调技术管理与产品管理关系。
在华为公司中，由于公司规模大，所以技术管理分为两个级别，一是公司级别的技术管理与研发团队，如ITMT、C-TDT/TRT/PRT(公司级技术开发团队/技术预研团队/产品预研团队)。
另外一级是产品线级别的，如PL-TMT/TMG、PL-TDT/TRT/PRT。
图二企业产品管理体系与技术管理体系关联图在图二中，产品管理体系的主要职责是进行产品规划，面向市场需求进行快速的产品开发。
因为产品要快速地占领市场，所以对产品开发来说，不要遇到技术难题，技术难题要提前解决。
产品开发采用的是货架原则，将一个个成熟的技术模块进行组装，研发出生产的工艺，快速地推向市场。
在技术管理体系中，就是为提前解决这些技术难题而建立的，其主要目的是研发成熟的技术模块。
技术管理体系各业务团队的职责如下：1. ITMI/TMT职责ITMT是公司级的技术管理团队，TMT是产品线级的技术管理团队，二者职责类似，统一描述如下：1) 根据公司投资评审委员会(IRB)制定的产品策略和方向，制定技术发展战略和今后2-3年的关键技术路标规划;2) 开展技术发展趋势分析和竞争分析以及新技术的预研、规划和分析;3) 制定业务分层策略和规划，管理各业务层的异步开发;4) 管理与其它伙伴公司的重大技术合作;5) 配合PMT制的产品路标规划，保证技术路标规划和产品路标规划的有机结合;6) 保证技术研发成果向产品的过渡;7) 关注行业技术标准发展趋势，通过主导、参与、跟踪客户标准、行业标准、国家标准、国际标准等活动，保证技术规划与标准的制定过程同步。
2. TMG职责1) 制定平台、技术模块、器件的路标规划、基础信息,并且提供给用户PDT;2) 对技术和平台TDT、用户PDT提供技术支持，确保平台、技术模块、器件的共享和使用;3) 跟踪业界标准发展和知识产权，制定接口和标准。
3. TRT/PRT/TDT职责这是三种研发团队，分别是技术预研团队、产品预研团队、技术开发团队，他们在项目经理带领下，完成项目任务书授予的研发目标，保证项目的成功。
四、华为公司技术创新流程在技术管理体系中，设置了技术规划、技术开发、技术预研和CBB管理流程，保证技术管理体系的运作。
这些流程的关系图如下：图三华为公司技术创新体系流程关系图技术规划流程是根据市场需求等信息对技术研发的路标进行编制，它规划了技术在未来2-3年的走势，研发团队根据路标指引，先于产品开发进行技术研发，以降低产品开发项目的技术风险。
预研流程是技术预研团队实施项目的依据。
分为四个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验收阶段。
在流程中预设了业务决策评审点和技术评审点，业务决策是从投资的角度进行评审，技术评审是关注技术风险。
业务决策评审点包括概念决策、计划决策、和验收决策。
技术评审点包括需求评审、总体方案评审、概要设计评审、功能样机评审、性能样机评审。
由于预研项目的技术风险比较大，因此预研流程可能有多个计划阶段，只是最后一个方案通过后，才进入开发阶段，是一个螺旋式的开发方式。
技术开发流程是技术开发团队实施项目的依据。
也分为四个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、转移阶段。
在流程中也预设了业务决策评审点和技术评审点。
技术开发流程和预研流程明显不同的是，技术开发项目是经过生产体系的验证，主要是检验DFX能否通过验证，以保证大批量生产时不出问题，最后交付的结果是一个成熟的技术模块，而技术预研最后交付的可能是原型样机(或称实验室样机)，一般是没有经过生产体系验证过的原型机。
CBB管理流程是TMG进行CBB日常管理的依据。
流程分为5个阶段：规划阶段、开发阶段、使用阶段、维护阶段、监控阶段。
规划阶段主任务是根据业界、公司战略等信息，制订出技术路标规划;在开发阶段开发出成熟的技术模块;在产品开发项目时使用这些成熟的技术模块;根据业界变化、公司战略变化，以及发现的技术模块问题，TMG对技术路标规划进行维护，或者对技术模块进行维护;在监控阶段，TMT/TMG通过参与研发团队的评审，促使项目团队成员提供、使用CBB。
五、华为研发投入策略华为公司能取得今天的技术地位，其中一个重要的原因是持续在研发上进行投入，近几年投入金额在几十亿，并拥有数万人专业研发队伍。
华为公司采取“压强”原则，在选择要进入的技术领域不惜血本，舍得投入，据相关报导，华为公司持续多年来研发投入占上年度销售收入的10%以上，近几年来都是在几十亿人民币，其中10%左右投入预研部，进行领先技术的预研，而国内有些企业在研发方面投资总是吝啬，而在营销方面大手大脚，所以这些公司由于没有持续的产品推出，往往是昙花一现，辉煌几年后很快销声匿迹了，这些公司很快浮现在眼前：燕舞收录机、万燕VCD、恒基伟业等。