中建五局“工程项目成本管理方圆图”.精讲
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中建五局“工程项目成本管理方圆图”
——全国建设工程优秀项目管理成果一等奖
一、工程项目成本管理方圆图模型
“工程项目成本管理方圆图”标准图形
“项目成本管理方圆图”在形式表现上整体是以“三实三虚”、“三方两圆”构成的几何图形。形象地描述了项目成本管理控制点(两个造价、三个成本、四个支点、五大费用)和着力点(三个效益)。其中的实线和虚线则分别表示管理过程中相对固定和可变内容,褐、蓝、黄三种颜色分别代表项目经营效益、管理效益和结算效益。它将项目的经营效益、管理效益和结算效益,项目的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价,项目成本应重点
控制的人工费、机械费、材料费、周材费和现场经费,以及项目管
理的质量、安全、工期和环保四个支撑点都在一个外圆内方的图形
中形象地展示出来。并能通过不同的图形变化形象地描述项目不同的盈亏状况。
1、面向对接市场的二个“圆”:
外圆:项目结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证
索赔、奖励等,受项目过程中结算管理水平影响,在项目全部完成后方能确定边界,用虚线表示。
内圆:项目合同造价。在项目开始时由承包合同确定,用实线表示。
2、面向对内管理的三个“方”:
外方:项目责任成本。企业依据投标成本测算和合同洽谈条件,
由企业给项目管理团队确定的成本最大数额,一般在《项目管理目标责任书》中被固定,用实线表示。
中方:项目目标成本。在项目开始时,由项目管理团队确定的目标成本数额,一般在项目策划中被固定,用实线表示。
内方:项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和
现场经费5部分组成,受项目过程成本管理水平的影响,在项目完成后方能确定边界,用虚线表示。
3、四个支撑点:质量支撑点、安全支撑点、工期支撑点和环保支撑点。
4、三个效益划分的规则:
经营效益:是因企业品牌得到的收益。在项目承接时,通过施
工合同条件约定、中标价即已确定。由“合同造价”和“责任成本”划分开。
管理效益:是项目的各管理层通过加强管理,在既定的项目责
任成本基础上节约实际成本费用支出得到的效益。由“责任成本”和“实际成本”分开。
结算效益:是并不需要发生额外建造成本,在现场由技术与商
务管理的结合,通过结算签证得来的效益;也有一些是现场实际并没有发生,但按照市场规则或合同约定应计取的;还有一些按市场
平均管理水平这些费用是应该发生的,但由于采用了新技术或新方法没有发生或少发生,但是能从业主那里算回来的效益。
5、五项费用排列的讲究:
费用列项:“方圆图”没有按我们标准的将项目成本费用划分
为标准的七类。而是将“其他直接费”和“间接费”合并为以往我们传统称谓的“现场经费”,隐去了“税费”这项不因管理起变化的费用和可分解为其他几类费用的“分包工程费”,加入了我们现场材料管控难度较大的“周材费”。这样有效突出了管控重点。
编排顺序:“方圆图”五项费用应从中间开始,自左上角顺时
针分析,第一项是项目实体最大费用,是首要控制目标;前四项是项目实施过程中完全消耗掉的费用,人工费为首,喻意人工费管好
进场选择、选对队伍是重点。而周材费放在最后,喻意周材费的控制关键在于管好现场使用和收尾退场。
6、三种颜色的选定:
将“经营效益”定为褐色,借用商务活动中常有的咖啡或茶的颜色,喻意为我们营销活动、营销行为形成的效益;将“管理效益”定为蓝色,借用“蓝领”的含义,喻意是我们现场一线管理人员辛苦劳作形成的效益;将“结算效益”定为黄色,借用交通信号“黄
灯”的含义,喻意结算效益要做好、扩大,我们应该在可进可退时抢一抢,有理有节,据理力争,获得最大效益。
二、四大管理理念。
1、外圆内方的相关方和谐理念。
外圆内方,“圆”,即“圆通”,代表着周密与灵活;“方”,
即“方正”,代表着稳健与严谨。方圆相济、外圆内方,是我国传
承了二千多年的治国理政的方略,是对一种管理哲学的形象诠释和直观解读,是项目管理各方和谐共处、合作共赢的理念。
对外的“圆”:对外开源管理应该“圆”——讲求思考周密、
思路开阔、方法多样。同时讲求“圆”得有理,即必须是在法律及
合同的框架内,追求经营效益和结算效益的最大化。“圆”强调能动性、协调性。
对内的“方”:对内节流管理应该“方”——制度严谨、管理
系统、策划科学、权责分明、措施到位。讲求“方”得有据,即低成本不是粗制滥造、弄虚作假、偷工减料,而是在实现项目质量、
安全、工期和环保目标的前提下使各项成本控制在合理的目标范围内。“方”强调标准化、规则至上、底线制约。
2、项目生产力最优化的大成本理念。
项目生产力最优化就是要在项目管理过程中实现各生产资源(要素)的最优配置,实现项目各管理目标最合理地满足履约要求。项目成本管理要有大成本理念,把技术、人工、材料、机械等生产
力要素和工期、质量、安全、环保等管理目标要求进行科学配置和管理。
项目生产力的最优化还须强调与之相适合的生产关系。对于施
工企业来讲,项目法施工理论明确告诉我们,企业是项目的运营管
控中心,项目生产资源的配置和使用决定权归属企业层面。因此,
对项目生产力发展和提高起作用的生产关系最终由企业层面形成和
决定,项目平均生产力水平的提高依赖于企业整体管控水平的提高。
所以,必须要求企业层面通过不断的制度建设、机制优化与文化建
设为项目建立良好的生产关系秩序,并不断通过转型升级和创新发
展来营造良好的项目管理外围环境和管理平台——即必须落实《项
目管理规范》(GB/T50326-2006)所要求的“法人管项目”。
3、责权利相统一的全员责任理念。
建筑施工企业工作通常说就三件事“接活”“干活”“算账收
钱”,我们的管理就是要把干好这三个事的机制建立好,真正落实
好全员责任制。我们对项目的管理开创性地用三个责任制去落实,
即营销经理责任制、项目经理目标管理责任制和结算责任制,强调
三个不同的责任主体去实施各项工作,体现了企业与项目责权利分明的全员责任理念。