标杆管理与精细化管理
标杆管理助精细化管理上台阶
细 化 管 理 水 平 迈 上 了 一 个 新 的 台
阶。 、
标 杆管理成为推进精细化
管 理 有效 手段
河 南 油 田 经 过 多 年 的 高 效 高 速
口 河 南 油 田 采 油 一 厂 掀 起 新 一 轮 “立 标 、 对 标 、 标 、 标 、 立 超 奖 再 标 ” 赛 热 潮 。 图 为 员 竞 工 在精 心操 作 。 庞 先斌
问 题转 ， 关 盯 着 效 益算 ” 机 的氛 围 ，
实 现 了 “ 要 我 干 到 我 要 干 ， 要 我 从 从
５６． ／ 下 降 到 ２ ４ ９ ６８元 口 ４ ９元 ／ ， 口 作
业 频 次 由 １４ 下 降 到 １０ 。 ． ３ ． ６
算 到我 要算 ， 从要 我 管到 我要 管 ” 的
抓 关键 使 标 杆 管理 “ 地 ” 落
计 量 站 是油 田开 发生 产 管 理考 核 的 基 本 单 元 。该 厂 把 井 站 和 班 组
践 中 可 以 得 到 这 样 的 认 识 ： 足 基 立
层 是 标 杆 管 理 取 得 成 效 的 基 本 前 提 ， 员 参 与 是 标 杆 管 理 深 入 推 进 全 的 关 键 ， 导 重 视 、 续 改 进 是 标 杆 领 持
步 深 度开 发 带来 前 所未 有 的 困难 和
挑 战 。 综 合 含 水 逐 年 上 升 ， 量 递 产 减 逐 年 加 大 ， 实 现 原 油 稳 产 、 本 要 成 控 制 等 各 项 生 产 经 营 目标 ， 必 须 就 眼 睛 向 内 ， 动 挖 潜 ， 管 理 要 产 主 向
厂 实 现 了 开 发 生 产 、 全 环 保 、 能 安 节
标杆管理与精细化管理
•专家介绍： 陈泓冰
l 中国全行业对标管理首席专家；各省各大行业对标行动发起人与推动者； l 被国际管理学界誉为“全球全面标杆管理之父”；“黄炎培中国十大通用 l 管理专家”之一； l 全面标杆管理体系创建者；《标杆兴国》作者；基准经济学理论奠基人； l 中国权威管理学家、思想家、哲学家、社会学家；当代法家思想与墨家思想代表人物； l 新百家思想“标杆家”创建者；其“标杆思想”提出“限儒、抑道、扬墨、重法、立标杆”的 • 兴国思想主张； l 呕心沥血的七年间，在其亲自辅导下，标杆管理“一环四法”的理论实践已为各大型企业及地方 • 政府累计直接创造利润或经济增加值数千亿元，使数十家企业成为行业第一、避免数万员工下岗。 l 国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取得成效的管理专家之一；
解决问题背后的电源
•视频：为什么做不好
Ø发现不符合理念、战略的问题 Ø发现断层问题 Ø发现违背主脑的问题
•墨菲定律与扁鹊
•管理就是不断地解决问题 •真正的管理是不让问题发生
•标杆管理是针对有价值的事务不断地 从细节着手创造更科学的标准！
•中国曾是实现精细化最早的国家 •——法家思想与精细化
•文化短板造成现代企业难于实现 精细化
•我们如何分解指标？判定管理标准是否科学？
•跨行业对标与精细化创新
•思路受限 •疲于奔命 •永远的跟随者 •随时会被赶超
•跳出三界外 •不在五行中
•跨行业对标案例
•美孚石油要素对标： •速度、微笑、忠诚度 • 濒临破产到国内500强
•战略部署—— •资源指标与分解
标杆管理制度
标杆管理制度一、引言在现代企业中，为了提高管理水平和推动企业发展，各种管理制度应运而生。
其中，标杆管理制度是一种被广泛应用的管理模式。
本文将从标杆管理制度的定义、特点以及在企业中的应用等方面进行探讨。
二、标杆管理制度的定义标杆管理制度是指通过对业务流程、关键绩效指标等进行精细化管理，将行业的最佳业绩作为标杆，与企业自身进行对比，进而推动企业内部的优化和改进。
标杆管理制度的核心目标是提升企业绩效，实现全面优化和持续提升。
三、标杆管理制度的特点1. 指标导向性：标杆管理制度以关键绩效指标为导向，通过量化指标来衡量和评估企业的绩效水平。
2. 精细化管理：标杆管理制度注重对业务流程的细化和优化，通过设定明确的流程和标准化操作，提升工作效率和质量。
3. 比较性学习：标杆管理制度强调与行业内优秀企业的比较学习，通过借鉴和吸收行业最佳实践，不断提升自身管理水平。
4. 持续改进：标杆管理制度鼓励持续改进，通过对绩效评估和跟踪，及时发现问题并采取相应措施进行改进。
四、标杆管理制度在企业中的应用1. 确定核心指标：企业应根据自身情况确定与核心业务相关的关键绩效指标，明确衡量标准，并设定合理的目标。
2. 流程优化：通过对业务流程的精细化管理，提高工作效率和质量。
同时，结合标杆企业的经验，进行流程改进和优化。
3. 绩效评估与考核：企业应建立完善的绩效评估与考核体系，将标杆指标作为参照，评判员工和部门的业绩，并激励其持续改进。
4. 资源配置与优化：标杆管理制度有助于企业对资源进行合理配置和优化，根据绩效和需求进行精确投入，提高资源利用效率。
5. 经验借鉴与学习：企业可以通过与标杆企业的比较学习，借鉴其成功经验，并将其应用到自身的管理和运营中。
6. 改进与持续提升：标杆管理制度强调持续改进，企业应不断对标杆进行审视，创新管理方式，推动企业向更高的标杆迈进。
五、结论标杆管理制度在现代企业中具有重要的作用。
通过指标导向性、精细化管理、比较性学习和持续改进等特点，可以帮助企业提升管理水平，优化业务流程，并推动企业的持续发展。
标杆思维与精细化管理
• •
•马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是 •达到真正完善的地步！ •你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量， •你就根本不可能控制它、管理它！
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最 佳 实践，以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。
•是你研究和思考的目标，因为这是决定 •你和标杆企业存在多大差距的最为关键 •的因素。
标杆思维与精细化管理
•第三部分：标杆思维与石油企业精益改善路径
•西点军
• 管理者需要哪些意识基础和思维模式？ • 如何做有价值的工作？
校
•责 任
•荣 誉
•国 家
•有责任心不等于 •有能力负责
•责任管理
•是精细化管理标杆的思维与第精细化一管理要务
•大唐石油对标
•圣胡安和费城的“交番” •F16的加油时间
•同样的人， •之前为什么 •做不到？
标杆思维与精细化管理
•企业内部对标
•通过对标细节完成降本增效“傅庆辉油槽”案例
• •
最没
•喷
大有
油
的问
管
问题
题是
！
•挡油板
•挡油板
•挡油板： •有效防止了油朝西
周溅射
•有效接 住从设备 上滴漏下 来的煤油
标杆四法——剪刀思维法
• 前苏联空军元帅波克雷什金创 造的歼击机“剪刀式侦查术”
•目的：目标或状况 •不明的情况下，利 •用现有资源尽最大 •可能的扩大战果。
标杆思维与精细化管理
•（西点军校团队协作工作流程标杆）西点剪刀流
•
•
•
•
•
•
精细化标准化管理
精细化标准化管理精细化标准化管理是指将管理过程中的各项工作标准化，将管理流程精细化，以提高组织的管理水平和效率。
这种管理方式，通过将管理上下游的各个环节连接起来，实现全面、系统、协调的管理，使组织管理达到一种高度规范化的状态。
对于企业而言，精细化标准化管理是一种现代化的管理方式。
企业在实施这种管理方式时，需要考虑以下几个方面：1.建立完善的管理系统精细化标准化管理需要在企业内部建立起一套完备的管理体系，包括各种管理流程、管理程序、标准操作规程等等。
这些管理标准要尽可能的覆盖所有的工作环节，让企业内外每个环节的工作都按照相应的标准进行，从而达到全面、有序、高效的管理。
2.加强领导力和管理能力企业的领导力和管理能力是组织实施精细化标准化管理的重要因素。
领导者需要关注和了解管理过程中的各项标准和流程，并逐步完善和提升，确保所有的管理工作都按照标准化流程进行，从而保证企业管理效率和水平的持续提高。
3.综合应用信息化技术现代企业的管理水平和效率，很大程度上依赖于信息化技术的应用。
精细化标准化管理需要加强对信息化技术的综合应用，包括制定标准化管理流程和绩效指标、建立电子化的管理文件和数据管理系统等等，从而优化企业管理流程，提升管理效率。
4.积极开展培训和考核实施精细化标准化管理需要对员工进行培训和考核，让他们了解和掌握各项管理标准，提高工作效率和质量。
此外，企业也应当对标准化管理进行常规性的考核和评估，发现不足和问题，及时的改进和完善。
精细化标准化管理旨在将管理过程标准化、流程化，并通过资讯科技的支持，构建一个全面、高效，且实现Synergy的管理机制，以提高组织管理效率和水平，增强组织竞争力。
它不仅是一种管理模式，更是一种管理理念，是企业长期稳定发展的一个重要保证。
创新标杆精细管理交流材料要点
持续提升油藏经营管理水平提纲一、“标杆”管理产生的背景二、“标杆”管理的内涵三、创新“标杆”管理的主要做法（一）创新油藏开发指标标杆化管理，不断提升油藏开发水平。
（二）创新工艺技术指标标杆化管理，不断提高经济运行能力。
（三）创新经济技术指标标杆化管理，不断提升成本控制能力。
（四）创新生产管理指标标杆化管理，不断提高精细管理水平。
四、“标杆”管理取得的成效持续提升油藏经营管理水平（河南油田分公司第一采油厂）中石化河南油田分公司第一采油厂组建于1977年，是一个有着32年开发历史的老采油厂；现有员工3364人，2009年承担105万吨原油生产任务，是河南油田主力原油生产单位；生产区域横跨南阳、驻马店两市五县区。
近几年来，连续三届被股份公司评为“红旗采油厂”，主力油田双河、下二门多次被评为“高效开发油田”。
一、“标杆”管理产生的背景推行精细化管理是大势所趋，是企业生存发展的必然选择。
开发32年以来，我厂目前动用储量16363.6万吨，资源利用程度93.7％，采收率40.64%，油田综合含水94.11%，采出程度34.75%，可采储量采出程度85.50%，已全面处于特高含水后期递减阶段的开发。
综合含水逐年上升，产量递减逐年加大；剩余油分布日趋复杂，认识和挖潜难度逐年加大；调整和挖潜措施效果变差，实物工作量不断增加，生产成本不断攀升，给油田进一步深度开发带来前所未有的困难和矛盾。
在这种大背景下，要实现原油稳产、成本控制等各项生产经营目标，就必须眼睛向内，苦练内功，主动挖潜，向管理要产量，向管理要效益，推行精细化管理，走内涵式发展之路。
精细化管理的持续推进，为“标杆”管理奠定了坚实的基础。
探索精细化管理，我厂先后经历了从“看板”管理、到“模板”管理、再到“标杆”管理的三个阶段。
2001年，借鉴松下管理经验，推行“成本费用看板管理法”，把成本费用绘制成图板，将指标倒算分解，让员工了解费用，分析节超原因，制订措施办法，初步实现了生产现场管理和成本现场管理的有机结合，营造了全员参与成本控制的氛围。
精细化管理经典实用：标杆思维与精细化管理路线
标杆标准
数据化 模板化
组成局部
•科学 •可量化
标杆管理
•做细 •做强 •做高效
所有管理工具的融会贯穿 从无序到有序才是高效管理
关键指标分解
各类管理 工具
实施条件
执行跟踪系统
我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？
对标的类型及对管理效能决定性的作用
竞争性 对标
案例：
内部对标
功能对标
流程对标
林奇堡市消防局针对标
专家 审定计划
建立管理 委员会
内部 信息收集
外部 信息收集
定位调查
建立 内部合作
项目推进阶段
确定 发展方案
制定 执行计划
决策层 评审
方案执行 效果评估
创建标杆 管理单
吸引新客户的要素 短期的财务灵活性 最短的产品开发时间 较低的产品本钱 传播口号
效劳开发和创新 平安 本钱 。。。。。。
总经理联系不上，副总打来 让秘书盖章放行，因不是主管 上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。 标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的时机
丧问失了题，：包括副总、C、秘书、打字员在内的所有当事人都受 到1处、分秘。书的做法是否正确，为什么？ 2、责任人都有谁？为什么？ 3、公司的不标准工作有哪些？ 您4、还看此出类什事么问件题可？否防止？如何防止？
精细化管理
课程大纲
• 第一局部：精细化管理透析 • 第二局部：精细化对标的目标分析选择 • 第三局部：标杆思维与企业精细化路线 • 第四局部：获取精细化的管理能力 • 第五局部：全面精细化管理与创标文化
第一局部：精细化管理透析
关注细节是市场竞争的必然结果
审批、决 策。。。
标杆企业工程质量、进度计划精细化管理培训讲义(-504页)
标杆企业工程质量保证体系与重点
■ 工程质量技术缺陷分析：
花池防水与露台防水不封闭，花池台顶部与花池外壁 处无防水层保护，雨水长期侵袭或浇花时溅起的水等 极易产生渗漏 花池壁端头处无防水收头处理要求，易导致卷材开边， 从不防水的抹灰保护层渗进防水层，产生渗漏
标杆企业工程质量保证体系与重点
■ 工程质量技术缺陷分析：
标杆企业工程质量保证体系与重点
■ 工程质量技术缺陷分析：
地下室防水因需要大面积涂刷，现场防水涂层的厚度、 均匀度等质量难以监管，现场检测难度较高，质量检查 可控性极差
JS防水涂料虽然属于合格材料，但其防水质量通过施工 管理很难控制，质量检测可控性极低，并不适用于地下 室这种大面积涂刷，对涂层厚度、均匀度要求极高的场 所
标杆企业工程质量保证体系与重点
第三级：工程质量预防
设计与工程开始相互影响与积极配合，设计环节开始出 现面向客户质量标准的特征。设计、招标采购、成本、 合约等各个业务环节均全面关注工程质量。产品生产实 现的全过程开始得到有效控制，产品开始逐步出现零次 品率，企业通过输出技术标准和管理标准与供应商密切 协作，供应商也主动配合企业提升产品质量
花池根部、交角处属于防水薄弱环节，设计未考虑设 置附加防水层强化防水措施的要求 未考虑花池排水设计，花池长期积水会导致防水层失效 产生渗漏及种植植物烂根死亡
标杆企业工程质量保证体系与重点
露台或屋顶种植花 池构造层次较多， 需详细表明节点做
法及工艺要求
只在防水层之上设 置一道排水管道属 于设计错误，应考 虑上部防水层一旦 遭到破坏后的排水
■ 一个属于“工程质量”的案例：
某别墅项目将层层退台的露台设置为种 植庭院，以增加销售卖点。图纸设计审 查未发现问题，施工单位按规范要求施 工，监理单位按规范要求验收，甲方闭 水试验复检合格，项目交付后不足一个 月，就出现大量的漏水投诉及索赔
企业安全教育的标准化与精细化管理
企业安全教育的标准化与精细化管理随着现代企业生产经营活动的不断发展，企业安全教育的重要性日益凸显。
为了确保员工在工作中的安全与防范意识，许多企业开始将安全教育纳入组织管理的重要环节之一。
然而，如何进行标准化与精细化管理，成为了企业安全教育的关键所在。
首先，标准化管理能够确保企业安全教育的一致性。
采用一致的标准和规范，能够确保企业内部各部门在安全教育方面进行统一的指导和培训。
通过制定统一的教育内容、培训计划和考核标准，使得员工在不同岗位和部门之间能够获得相同的安全教育，形成较为统一、连贯的安全意识和操作规范。
这将有效减少安全事故的发生，提高企业整体的安全防范水平。
其次，精细化管理能够满足企业不同岗位、不同人群的教育需求。
企业内部的员工可以分为不同的职能部门和层级，他们在工作中面临的安全风险和要求也各不相同。
因此，在进行企业安全教育时，需要根据不同人群的工作特点和实际需求，量身定制相应的教育内容和培训方式。
比如，对于生产线上工作的人员，可以着重强调安全操作流程和设备维护的要点，而对于办公室人员，则可以侧重于信息安全和数据保护方面的教育。
通过精细化的管理，使得员工能够接受到更贴近实际、更专业的安全教育，提高其应对危险和突发情况的应变能力。
另外，标准化与精细化管理还需要结合适当的培训方法与手段。
在传统的企业安全教育中，一般采用面对面培训、纸质材料等方式进行教育。
但是，随着信息技术的不断发展，企业安全教育也可以借助互联网和多媒体技术实现更加便捷和有趣的教育形式。
例如，可以利用在线教育平台、企业内部网络等渠道进行安全知识的传播与学习；通过制作安全教育视频、游戏等方式，增加员工的参与度和学习兴趣。
这不仅能够提高员工学习的积极性，还能够降低企业教育成本，提高教育效果。
综上所述，企业安全教育的标准化与精细化管理是确保员工安全的重要手段。
通过标准化管理，能够确保企业内部安全教育的一致性；通过精细化管理，能够满足不同岗位、不同人群的安全教育需求。
从细处入手,推行标杆管理模式
从细处入手,推行标杆管理模式第一篇：从细处入手,推行标杆管理模式从细处入手，推行标杆管理模式摘要：企业经营与管理总是在不断的改进中向前发展，我们根据企业自身的特点，确定了从细处入手，推行标杆管理模式的策略，从推进服务行为标准化、推进企业管理精细化、推进安全管控常态化三个方面改进经营与管理，取得了可喜的成效。
关键词：标杆管理服务标准化管理精细化安全常态化企业经营与管理是个历史性的问题，即使在同一个企业内部，也不存在一成不变的管理模式，总是在不断的改进中向前发展。
就我们企业而言，应该说我们的经营与管理是很成功的。
一、从细处入手，施行标杆管理模式的必然性（一）从细处入手，推行标杆管理模式是我们任务性质决定的我们公用事业处2011年接管沈、茨矿区物业管理业务，形成了于楼本部统辖沈、茨、兴三地的物业格局。
截止目前，事业处共负责管理小区19个，服务房屋总计16873套，区域清扫面积187万?O，绿化养护面积133万?O，供暖面积191万?O，年转供电量2896万KWh，形成了作业面广、员工分散、任务相对较重、头绪繁杂的管理特点。
（二）从细处入手，推行标杆管理模式是提高整体管理水平的需要我们事业处机关下设8个科部室，以及4个直属部门，5个物业公司和供暖公司、综合服务公司等7个科级单位。
在实际工作过程中，由于职能与业务范围的限制，工作量差别很大，同时还在一定程度上存在协调阻滞的问题。
（三）从细处入手，推行标杆管理模式是提高物业服务质量的需要我们做工作不能简单地理解为完成上级的工作任务，而更主要地要从“阳光亲情”服务的角度理解我们的工作。
由于传媒手段的多样化，信息的广度和迅速化，使得市场更加开放。
由此，民众获取的相应信息更多，对服务方式、途径、质量的要求也就更高，也必然要求提供服务产品的企业提供更细更好更周到的服务。
二、从细处入手，推行标杆管理模式的措施（一）推进服务行为标准化1.完善与居民之间的沟通机制。
及时收集用户意见和建议、公布问题整改方案和进展情况、回访改进效果；聘请小区居民和社区、街道代表做民生工程监督员；严格执行处、科两级值班领导访查制度，掌握用户室内供暖和日常维修情况；成立供暖问题投诉接待站，快速处理应急事件。
预算精细化管理和费用标杆管理
预算精细化管理和费用标杆管理【摘要】湖北移动公司采购和使用基准管理前，一直存在着各种问题，如：预算指标的分解、成本和支出的控制、预算考核的流于形式等。
为了贯彻执行低成本、高效率的经营策略，从2004年起，公司就在全面预算体系中引进了标杆管理，建立起了与公司业务特征相适应的标杆体系，为企业内部各个部门的成本使用效率和效率提供了横向、纵向、双向对比的标杆指标，为企业的预算编制、分解和执行提供了基础。
【关键词】标杆管理；预算管理；精细化管理一、引用标杆管理前公司预算管理存在的问题企业的财务预算指标没有很好的分配，没有很好的与企业的战略结合。
集团对预算编制提出了要求，要做到按部门分解，按责任中心分解，然而，对战略指标的预算分解和财务预算指标的合理与协调分配，却得不到有力的保证。
对战略目标进行细分的部门，对其完成目标没有直接的责任，而执行部门则是被强迫去完成目标。
尽管预算目标被分解并落实到各预算责任中心，但一些责任中心没有持续开展横向和纵向的深入分解并落实相应责任，从而混淆了所属部门预算管理的权责，失去了对预算的控制及考核监督，并进一步导致预算执行不力。
没有很好的成本和支出控制。
由于预算管理很难与战略管理保持同步，因此，出现了片面追求收入最大化而忽视成本管理的现象，甚至造成了用成本换收入的行为，只追求企业的短期利益。
预算评审工作流于形式；预算的执行并不是完全跟绩效联系在一起的，企业中有一种一味地追逐短期利润的行为，这种行为会对公司的长远战略造成不利影响。
采用分部门、对财务指标来说，缺少了跨部门的整体协作，也没有考虑到除了财务指标之外，还需要对生产指标进行全面的评估，因此，预算管理的评价和激励作用并没有得到很好的体现。
二、公司引用标杆管理的主要目的（1）以经营策略为基础。
通过建立良好的基准管理模型，推动企业实现低成本、高效率的经营策略，从而提高企业的核心竞争力。
（2）制订切合实际的财政预算指标。
公司想要用基准管理来确定自己所处的地位、管理方法和有待改善的方面，从而更好地制定出一套适用于本企业的有效的预算管理目标。
企业标杆思维与精细化管理
企业标杆思维与精细化管理企业为什么要推行精细化管理1.推行精细化管理的原因（1）精细化管理是企业实现转型升级的必由之路（2）管理存在的浪费现象何其多（3）缺乏流程、责任、标准的精细化管理会造成效率低下·内部管理的短板：接口管理、流程管理、过程管控·管理责任的缺失：管理职责、绩效考核、管理闭环·工作标准的缺失：质量标准、服务标准、价值标准2.精细化管理的四大核心和两个维度（1）四大核心：精--目标：专业专注、精益求精、持续改进准--决策：判断准、决策准、沟通准、操作准细--执行：锁定责任，细化到关键节点严--严谨：严格控制、监督检查、形成闭环、持续纠偏（2）两个维度：2标杆企业和标杆管理思维1.标杆企业：（1）企业持续经营取得显著成效，具有先进性示范性和行业代表性的企业。
（2）标杆企业都具备学习型的文化（3）标杆企业管理能力提升所需要解决的问题标：是在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物·从随意化到规范化转变·规则意识和制度约束·个人能力的不足·由经验型向标准型转变·从外延式增长向内涵式增长转变2.标杆管理思维标杆管理思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化（1）树立标杆管理思维的意义：追求卓越的过程（2）树立标杆管理思维的意义：流程管理再造标杆管理：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业绩的良性循环过程，分为立标、对标、达标、创标四个阶段。
（3）树立标杆管理思维的意义：持续改进标杆管理强调“持续”改善，和永无止境的追求完美。
只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走向卓越。
（4）树立标杆管理思维的意义：创造优势3标杆管理的实施方法1.开展标杆管理，需要领导干部要做到理解、创造、支持、评价、激励；要树立“结果思维导向”；要提升领导力：具备崇高的使命感和强烈的事业心具备精准分析、判断、决策的能力具备有效沟通、组织、协调的能力具备开拓创新、学习、自制的能力具备知人善任、教练、辅导的能力具备把握全局、局部、重点的能力要树立“结果思维导向”2.标杆管理八步法（1）决定标杆学习主题：关键因素是对企业经营成果或获利成果有重大影响的因素，需要了解现状，理清因素所在。
全面实行标杆管理 深入推进管理提升
全面实行标杆管理深入推进管理提升——中粮集团召开标杆管理推进小组办公室工作会议时间：2012-07-25 文章来源：中粮集团7月13日，中粮集团有限公司标杆管理推进小组办公室召开工作会议，回顾推进情况，讨论工作部署。
会议首先回顾了前一阶段集团标杆管理工作的推进情况。
2012年集团经理人年会之后，集团各单位都积极推进标杆管理工作，组织大规模的培训，并通过研讨进一步明确和细化对标指标体系、对标企业、工作计划等。
集团制定并发布了《中粮集团关于全面推进标杆管理的指导意见》，编辑并发放了《中粮集团标杆管理８步法》。
会议重点讨论并确定了下一阶段的重点工作计划。
会议要求后续工作要进一步系统化、制度化、精细化，要以管理提升活动为契机，自上而下地组织大规模的标杆管理培训，强化标杆管理理念，推广集团内部和外部优秀的标杆管理实践，形成统一的标杆管理方法。
会议强调，在强化标杆管理过程中，集团要将标杆管理的理念和方法应用于6S管理体系，优化管理制度，修订管理模板，实行逐级对标，将标杆管理融入企业管理的全过程，时刻紧盯标杆企业和竞争对手，对标到每一滴油、每一粒米。
一是建立基于标杆管理的战略规划框架。
深化对竞争环境的分析，细化对竞争对手的分析；基于行业竞争形势和竞争对手状况，不断调整业务战略定位和战略目标；在投资论证、投资审核和投资后评价等投资管理各个环节引入对标分析，建立分析框架。
二是建立基于标杆管理的预算管理体系。
通过对行业、竞争对手和标杆企业的分析建立预算分析和预算编制框架体系，开展预算编制和预算审核，按照参与市场竞争的要求确定预算目标。
三是建立基于标杆管理的运营管理体系。
从关注财务结果对标转向更深入地关注市场份额、运营效率、成长性、产品、客户满意度、研发创新等过程性指标的对标；通过过程对标，看到差距，分析原因，寻求改进路径，让标杆管理渗透到运营管理的全过程。
四是在业绩考核中实施对标考核和市值考核。
建立竞争对手数据库和对标指标库，扩大数据来源，不断扩大对标考核指标的范围，加大对标考核指标的权重，与竞争对手全面对标能够体现业务核心竞争力的KPI指标；对上市公司全面进行市值考核。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•跨行业对标与精细化创新
•思路受限 •疲于奔命 •永远的跟随者 •随时会被赶超
•跳出三界外 •不在五行中
•跨行业对标案例
•美孚石油要素对标： •速度、微笑、忠诚度 • 濒临破产到国内500强
•战略部署—— •资源指标与分解
•要素对标最容易打标杆管开理与精改细化管善理 思路
•精细化落实的前提意识
解决问题背后的电源
•
•您还看出什么问题？
标杆管理与精细化管理
•课堂案例：公事私事
• 小张没有及时更换损坏的器材，导致节目录制延误，后果很严重。台 里准备给他处分，部门季度奖金也将受到影响，而小张听说要处罚就抱怨： 工作量这么大，又忙又累怎能不出错？ • 部门领导在处罚前找他谈话，了解到他目前因装修房子和家人闹矛盾， 把这么重要的事忘了。领导同他交流了装修经验后和他讲，房子是家里的 大事，但耽误了公事对台里有很严重的后果，处罚下来也对你和同事们的 经济都造成损失。在很多事情一起发生的时候，要考虑好轻重，也要对同 事们负责。通过耐心谈话，他毫无抱怨的接受了的处罚。此时领导又去做 其他同事的思想工作。事情平息了，领导却累病了。
• 同业对标与企业精细化创新的必要工作
•标杆标准
•指标是竞争结果的体现
•竞争性 •对标
•指标要素分解
•内部对 标
•功能对 标
•流程对 标
•要素保障系统
•有效的精细化 标杆评估系统 必须有三个组
成部分 •从随意化到规范化转变 由经验型向标准型转变
•我们如何分解指标？判定管理标标准杆管理是与精否细化管科理 学？
• 一件事从头到尾抓出一个模式 来，再把这个模式推而广之。
• 每天只抓好一件事等于抓好了 一批事，因为每一件事都不是 孤立的。
• 抓好了一件事会连带着把周围 一批事都带动起来。
•课堂作业：
•要求每个学员准备一个问题案例
•（本部门、岗位）瓶颈问题案 Ø近期发生的工作例失误
Ø某件重要工作进展缓慢 Ø屡禁不止的、常出差错的 Ø牵扯精力最多的 Ø没做到位的 Ø某同行业一件事做得好，我们那件 工作做得不够好，现状如何？ Ø。。。。。。
• GE 第一次就把事情做对 • 法国电力的沉淀 • 麦当劳
价值方面所期望获得的 业绩标准 •杆：参照物
•合理 •易实
施
•标准化 •系统化
•全面 •成体
系
•复杂问题简单化 •简单问题标准化 •标准问题傻瓜化
•数据化 •模板化
•科学 •可量化
•标杆（基准） •管理
•做细 •做专业 •做高效
•有科学、精细的数据库才可以标实杆管理现与精细科化管理学管控
标杆管理与精细化管理
2020/11/19
标杆管理与精细化管理
•声 明
•由于标杆管理实操性极强，国际标杆管理学会对标杆管理各项培训、 咨询服务有资质要求，目前自称专家的人员和所谓顶级公司突然大量 涌现，伪劣专家及错误理论使各企事业单位进入歧途、危害极大。请 各邀请单位要求主讲标杆管理的专家及管理咨询公司出示国际标杆管 理学会授予的“段位证书”及资质证明此段位证书代表该顾问、专家 及咨询公司的真实水平。（广州杨天河因假冒标杆管理专家身份，已 被法院判定停止虚假宣传，请各个企业谨防受骗）
•1）少量通用设备、快换模具轮番生产 •替代在自动化设备上的大量生产， •2）5S，节省辅助时间， •3）组织“团队化”，作业决策权交给 •直接作业的团队和员工， •4）部门之间看做为一台协同机器。 •强调协同、合作和全企业的过程贯通， •5）由“看板”指令的准时化生产JIT， •用户的需求驱动、按日进度安排进程， •6）企业之间建立紧密联系和合作的 •新型关系，增加沟通和信息的交流， •7）打破了设计与制造的分工， •实行为制造而设计（DFM/DFA）， •8）新型的客户关系，转向按订单生产 •销售成为生产系统中的一部分。
•陈泓冰知识产权顾问模式 专业律师团整体保护 •禁止复制盗用于咨询培训项目 •禁止向任何咨询公司传播 •否则律师团将启动诉讼国全行业对标管理首席专家；各省各大行业对标行动发起人与推动者； l 被国际管理学界誉为“全球全面标杆管理之父”；“黄炎培中国十大通用 l 管理专家”之一； l 全面标杆管理体系创建者；《标杆兴国》作者；基准经济学理论奠基人； l 中国权威管理学家、思想家、哲学家、社会学家；当代法家思想与墨家思想代表人物； l 新百家思想“标杆家”创建者；其“标杆思想”提出“限儒、抑道、扬墨、重法、立标杆”的 • 兴国思想主张； l 呕心沥血的七年间，在其亲自辅导下，标杆管理“一环四法”的理论实践已为各大型企业及地方 • 政府累计直接创造利润或经济增加值数千亿元，使数十家企业成为行业第一、避免数万员工下岗。 l 国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取得成效的管理专家之一；
•墨•国家辩家证
法 •故、理、
•有责任心不等于有能类力负责
•目标
标杆管理与精细化管理
•（西点军校团队协作工作流程标杆）西点剪刀流
•任务
标杆管理与精细化管理
•泓冰四法（标杆第二法）——深度对标、 •治标又治本的方法、从根本上解决所有问题
•课堂案例：人事调动（职能流程）
• 总部部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属某单位因故 急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵调任为该单位负责人。此 时原职位空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理 岗位，情绪不高，没几天就要求调回。该业务主管领导又调来基层单位 同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位工作内容单一，转岗后不适 应，工作中常出问题，手忙脚乱，该部门员工也没起到积极作用，工作 半年后也要求调回。该公司很多部门工作因此而受影响，业绩下滑。
标杆管理与精细化管理
l 中国标杆管理学会会长； l 美国国际标杆管理学会常委； l 国务院国资委研究中心对标管理首席专家； l 国内多个省政府及省级国资委、经贸委、工信厅顾问； l 中国企业标杆管理推广促进会会长； l 中国科技大学管理学院标杆管理研究中心副主任； l 清华、北大、浙大、西安交大特聘教授； l 美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合研究学者； l 乌克兰顿涅茨克国立商学院特聘教授； l 曾任玻利维亚前总统豪尔赫·基罗加先生私人顾问； l 西门子家族成员奥特曼·西门子先生长期私人顾问； l 国内多家排名行业前列民营企业董事长私人顾问； l 中国标杆管理行业发展集团有限公司（标杆国际）董事长； l 泓冰标杆管理咨询（北京、香港、美国、南美、乌克兰）公司、泓冰教育科技有限公司首席专家； l 数十家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问； l 数十家国内外知名机构及管理咨询公司高级合伙人、资深管理顾问、特聘讲师；
•业务合并、
•能否做到？怎么转化？ 专职变专责
标杆管理与精细化管理
•标杆管理是21世纪三大管理工具之首
•马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算达到真正完善的地步！
•你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就不可能控制它、
•管理它！
•解
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流组织的最佳 实践，以此为基准与本组织进行比较、分析、判断， 从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优 秀业绩的良性循环过程。
•视频：为什么做不好
Ø发现不符合理念、战略的问题 Ø发现断层问题 Ø发现违背主脑的问题
•墨菲定律与扁鹊
•管理就是不断地解决问题 •真正的管理是不让问题发生
•标杆管理是针对有价值的事务不断地 从细节着手创造更科学的标准！
•中国曾是实现精细化最早的国家
•——法家思想与精细化
•文化短板造成现代企业难于实现
•3米微笑
标杆管理与精细化管理
•标杆四法（泓冰四法）第三法——要素建模法
•（对标中的要素对标法）
•企业“战略部署”与指标体系建设
•先后参与负责或指导的数百例大型咨询培训项目，受训中高层管理者数万人、塑造数十个全国行 •业第一企业并使众多企业利润翻几番。其中包括： •国家电网、南方电网、多家发电集团系统内公司上百家公司中国移动、联通等系统内十几家公司； •国航东航；中核、中广核、中航油；中石油、中石化系统内数十家公司、局、油田、研究院； •莱钢、太钢、兖州煤业、同煤塔山等；特变电工、天津电建等；数家汽车及下属众多供应商企业； •四大银行及数十家地方银行、证券公司、中国人寿多家省级公司、美的集团、新希望集团、航天 •科技等上市公司；潍坊政府、广东省司法局等政府及事业部门；南方报业、首都机场集团、新城 •地产、深业、深圳巴士、三一重工等上百家各行业集团；十几家烟草企业及专供公司；业内领先 •的广东、江苏、廊坊等邮政。及部分香港、英国外资公司分别为企业高层提供了标杆管理、对标 •指标体系建设、企业文化、精益化、管理哲学、品牌战略集团管控及降本增效等课程。
•TPS中的7种浪费
•审批、决 策、信息 理。。。
•信息流、工 作流。。
•等待的 •搬运的
•浪费
•浪费
•无意义
•制造过多
工作、事 务。。
•（早） •的浪费
•非价值
•产品市场
•部分
•不良品 •的浪费
适应度
•库存的 •浪费
•加工的
•动作的 •低效会 •浪费 议、重复
工作。。
•低效益产
•浪费
品
•丰田的精益道路
•丰田维修接待流程标准中的检查核对要点
•方便
•周到的服务
•整洁
•尊重
•工作方式对比
•确认
•沟通 •及时
•经验管理标杆还管理是与精细标化管理准管理？
•在关键环节中确立可量化的标准
•服务 •满意
度
•不可衡量的的标准 •快速接听电话 •及时回复 •对待用户要热情
•可衡量的服务标准
•铃响三声内接听电话
•24小时内回复
标杆管理与精细化管理
课程大纲
• 第一部分：精细化标杆实践 • 第二部分：标杆思维与企业精细化推进的问题改善路径 • 第三部分：企业要素指标分解与全环节岗位创标 • 第四部分：企业精细化管理落实的指标选择与战略协同效应