九芝堂母子公司管控及组织结构设计方案
九芝堂公司营销渠道设计方案
九芝堂股份有限公司营销渠道设计方案目录一、九芝堂公司概况 (1)二、九芝堂公司销售渠道现状 (1)（一）九芝堂销售渠道概况 (1)（二）九芝堂营销渠道存在的问题 (1)1、冲货、窜货 (2)2、渠道下沉形式化 (2)3、与渠道商缺少互动，关系表面化 (2)4、渠道陈列简单化 (2)5、渠道管理与培训缺乏 (2)三、九芝堂公司SWOT分析 (2)（一）九芝堂公司的优势 (2)（二）九芝堂公司的劣势 (4)（三）九芝堂公司面临的机会 (5)（四）九芝堂医药有限公司的威胁 (5)四、九芝堂销售渠道改进及建设 (6)（一）影响九芝堂营销渠道的原因分析 (6)1、渠道冲货、窜货的成因 (6)2、渠道精耕形式化的成因 (7)3、与渠道商缺少互动，关系表面化原因 (7)4、渠道陈列简单化原因 (7)5、渠道管理与培训缺乏原因 (7)（二）九芝堂医药营销渠道的改进与建设 (7)1、改进渠道建设观念 (8)2、改进零售终端 (8)3、处理好招标中标有关问题招标与中标 (8)4、通过改进公司管理与制度，改善营销渠道具体问题 (8)五、九芝堂营销渠道管理建议 (8)（一）营销渠道的选择 (9)（二）经销商的选择与管理 (9)1、经销商的选择 (9)2、经销商的管理 (10)（三）分销商的管理 (10)（四）产销战略联盟 (10)（五）建立渠道激励机制 (10)1、直接激励 (11)2、间接激励 (11)六、总结 (11)参考文献： (11)九芝堂股份有限公司营销渠道设计方案一、九芝堂公司概况九芝堂股份有限公司是国家重点中药企业，湖南省重点高新技术企业，国内上市公司。
其前身“劳九芝堂药铺”创建于1650年，是中国著名老字号。
九芝堂采用母子公司管控模式，公司下辖9家子公司：九芝堂医贸有限公司、湖南九芝堂医药有限公司、湖南九芝堂零售连锁有限公司、常德九芝堂医药有限公司、湖南九芝堂斯奇生物制药有限公司、海南九芝堂药业有限公司、成都九芝堂金鼎药业有限公司、九芝堂商南植物药有限公司、成都九芝堂金鼎药材种植贸易有限公司；2个分公司：九芝堂印刷包装分公司、九芝堂外经贸分公司；1家参股公司：海南神农大丰种业科技股份有限公司。
某公司组织设计及母子公司控制规划书
建立科学的绩效评估体系和激励机制，激发子公司的积极性和创造力 ，促进母子公司共同发展。
Part
06
公司组织设计与母子公司控制 案例分析
案例一
总结词
层级分明、集权与分权相结合
详细描述
该大型企业集团采用层级分明的组织结构，从总部到分公司再到基层单位，形成了严密的层级体系。在控制体系 上，该集团采取集权与分权相结合的方式，总部对重大决策进行集中控制，同时给予分公司一定的自主权，以适 应不同地区的市场环境。
Part
05
母子公司管控机制
母公司对子公司的管控手段
战略规划与决策控制
母公司负责制定整体战略规划，对子公司进行战略指导和 决策控制，确保子公司业务与公司整体战略保持一致。
财务与投资管控
母公司对子公司的财务管理和投资活动进行监督和控制， 包括预算审批、资金调配、投资决策等，确保子公司财务 稳健和投资效益。
职能型组织结构
矩阵型组织结构
由纵横两套管理系统组成的组织结构 ，一套是纵向的职能领导系统，另一 套是为完成某项任务而组成的横向项 目系统。
将组织内部按职能划分为若干部门， 各部门在其业务范围内有权向下级下 达命令，下级只对直接上级负责。
组织结构特点
直线型组织结构
高度集权，下级只对一个 上级负责。
职能型组织结构
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培育积极向上的组织文化，增强员工 归属感和凝聚力，推动组织持续发展 。
Part
04
子公司治理结构
子公司治理结构类型
直线职能制
事业部制
以直线制为基础，在各级行政领导下设置 相应的职能部门，实现行政领导统一指挥 与职能部门参谋、指导相结合。
按照产品、地区或市场划分，成立若干事 业部，实行分权化管理，各事业部在经营 管理上拥有较大的自主权。
九芝堂股份有限公司董事会行使职权实施细则.pdf
九芝堂股份有限公司董事会行使职权实施细则第一章总则第一条目的。
为了进一步完善公司法人治理结构，理顺公司管理体制，充分履行董事会经营决策机构的职权，建立有效的企业运行机制，依照《中华人民共和国公司法》等法律法规以及本公司章程的有关规定，特制定本《九芝堂股份有限公司董事会职权行使实施细则》（以下简称“本细则”）。
第二条效力。
本细则自生效之日起，即成为规范公司董事会，规范公司董事长、董事、董事会秘书及董事会内设机构行使职权的具有法律约束力的文件。
第二章董事会职权第三条召集股东大会，并向大会报告工作。
1、年度股东大会6月以前召开，临时股东大会不定期召开。
2、会议内容、会议时间、会议地点及参加人员在年度股东大会召开20日前以公告方式通知，临时股东大会将于会议召开15日前以公告方式通知。
3、准备大会召开的文件、提案和有关资料。
第四条执行股东大会的决议。
1、股东大会形成的决议，董事会制定执行计划予以落实，并检查执行计划实施的效果。
2、股东大会决议执行计划，由董事会下设的专门机构组织实施，或由董事会委托经理层予以实施。
第五条决定公司的经营计划和投资方案。
1、经营计划。
①经理层在每年12月初之前提出下年度经营计划草案报董事会。
②董事会内部董事在每年12月中旬前论证下年度经营计划，经董事会正式会议审议批准后交经理层实施。
③年度经营计划必须符合企业发展战略的要求。
④年度经营计划原则上年中不作调整，如遇重大不可抗拒因素影响，经理层需在该不可抗拒因素发生后两个月内向董事会提出年度经营计划调整报告，董事会内部董事在一个月内组织专题论证，经董事会正式会议批准后实施。
⑤董事会对年度经营计划的执行过程进行监督和指导。
2、投资方案。
①根据企业发展战略和年度经营计划，或董事会决定，由董事会战略委员会，或委托经理层提出具体投资项目的可行性研究报告。
②董事会对投资项目的可行性研究报告组织论证，确定是否予以批准。
③投资方案批准后，由董事会领导下的专门机构组织实施，或委托经理层予以实施。
九芝堂营销策略企划提案
在活动策划完成后，积极推动活动的执行，并对活动效果 进行实时监测和评估，及时调整活动方案，确保活动的顺 利进行和目标的实现。
营销效果评估与优化
数据监测与分析
效果评估
策略优化
经验总结与分享
对营销活动的实施过程和效果 进行实时监测和分析，包括活 动参与度、销售额、客户满意 度等指标，为后续的营销策略 调整提供数据支持。
人力资源需求与培训计划
营销团队
招聘具有丰富经验和技能的营销专业人员，组成专业高效的营销团队。
培训计划
为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、产品知识、市场营销策略等方 面；为现有员工提供进阶培训，以提高其技能和效率。
市场调研与数据分析工具选择
市场调研
投资于市场调研，了解目标市场的消费者需求、消费习惯和购买行为，为制定更 精准的营销策略提供数据支持。
九芝堂营销策略企划提案
汇报人： 日期:
• 背景介绍 • 市场竞争分析 • 营销策略制定 • 营销执行与监控 • 预算与资源需求 • 时间表与里程碑 • 风险评估与应对措施
01
背景介绍
公司背景
01
02
03
九芝堂公司历史
成立于1650年，已有370 多年历史，是中药行业的 老字号之一。
公司业务范围
2023年12月：正式启动营销 策略实施计划
主要里程碑事件与目标
2023年10月
完成市场定位和目标客户分析，确定核心竞争优 势
2023年11月
完成产品定位和差异化分析，确定营销传播策略
2023年12月
完成渠道策略制定，确定合作伙伴和渠道商，实 现销售目标
07
风险评估与应对措施
可能面临的风险与挑战
湖南九芝堂股份有限公司战略规划报告三模板
湖南九芝堂股份有限公司战略规划报二营销管理系列之一三。
内部条件分析3.1经营能力分析年完成工业总产值58319万元，销售收入101857万元，实现利税17677万元，利润10120万元，净利润8209万元，分别较去年增长25.91%、12.53%、28.08%、44.30%, 30.47%。
其中工业收入62574万元，比去年增长14.87 %,商业收入46554万元，比去年增长11.67%。
控股子公司实现销售收入29716万元，比去年增长7.55%。
具具体指标如丘过去三年，公司摊薄净资产收益率分别为7.87 ?%、10.44 ?%和12 .34% ,呈逐年上升趋势；公司的每股收益水平较高2 0 0 2年以资本公积金按10 : 3的比例转增股本3 , 8 5 9万股后,每股收益仍达到0 .3 8元,2 0 0 3年中期更达0 .2 4元,显示了公司较好的盈利能力和持续稳步增长的发展趋势。
3.2 技术能力分析九芝集团现有专业技术人员约380 人, 约占全体员工的25%, 其中中级职称以上有一百多人, 她们广泛分布于管理、生产、营销的各个环节。
公司每年接收十多名相关专业的大中专毕业生, 补充新鲜血液, 同时面向社会、招贤纳士、广罗人才。
九芝堂一贯高度重视科研, 其技术中心下设中药现代化研究所、生物制品研究所和中试车间, 拥有2名药学、医学专业博士研究生，4名药学、医学专业硕士。
公司2 0 0 0 ~ 2 0 0 2年度的研发投入分别为4 6 5、 1 , 5 6 6、 3 , 2 4 8万元,分别占当年合并医药工业销售收入的1 .75%、 3.66%、 5.96％。
总工办是科技工作的核心部门, 它负责管理全公司的产品质量、生产工艺、技改、设备、能源、环保、知识产权、新产品开发和对外技术交流等。
它下辖”九芝厂”和”神箭厂”质检科,直接监控产品质量, 同时指导各分支机构从事技术创新,完善生产工艺的各个环节。
某股份公司组织设计及母子公司控制建议方案
企业文化及形象 出事后形象差
形象维护
通过公关、宣传，扭转企业 外部形象
财务职能
财务管 理较弱
财务计划与分析
较差
重点加强
通过全面预算管理加强集团 整体财务工作计划性
投资管理
很差
重点加强
明确投资决策权限，建立投 资管理程序和制度，考核落 实
融资管理
缺乏统筹安排和 效益分析
加强
加强融资成本控制和资产负 债控制
•⑥
•报告汇报
•访谈调研阶段
•中层访谈：50人次；高层访谈:28人次； •共计：78人次
•资料分析及撰写报告和制度
•补充访谈(5人次)
•汇报： •设计方案和制度
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某股份公司组织设计及母子公司控制 建议方案
目录
•摘要 •总部组织结构现状 •总部组织结构建议 •管理控制设计 •附：葡萄酒组织结构现状和建议
•第二阶段： •把葡萄酒等作为公司发展核 心主业，由公司直接经营， 减少管理层次；对其他非核 心业务逐步退出
•第三阶段： •根据产业范围和产 业关联度成立事业 部，对子公司实施 管理
•H型控投公司制
•总部 •职能部门
•U型职能制
•总部
•财务 •研发 •市场
•M型事业部制
•总部 •事业部1 •事业部2
刘法祥为临时负责人
是董事局负责对全系统各企业、 各部门的财务收支及经济活动进 行内部审计和监督的职能机构
受财务委员会领导并直 接对财务总监负责
审计室空设
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某股份公司组织设计及母子公司控制 建议方案
经营层部门职责现状
•部门
•总裁办公 室
•计划财务 部
•人力资源 部
集团母子公司管控体系设计方案研究及案例(终稿)
母子公司关系
管理手段
应用方式
以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱
核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源 的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过 战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决 策和经营活动
组织结构优化
• 总部组织结构
– 决策/管理体系
– 部门设置 – 人员编制 • 核心子公司组织结构
– 法人治理结构
– 部门/机构设置 – 人员编制等
职责界定
管管理理模模式式定界位定
• 责任中心划分 • 部门/岗位使命，职责描述 • 部门之间横向协作
• 岗位描述和人员要求
• 战略对组织的要求 • 总体管理模式定位
公司整体协调成长
析
母子公司关系
通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理
管理手段
核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对子公司的生产、销售、质 量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、 公司整体协调成长
应用方式
母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业 或企业在多元化的初期
23
第二十三页，共83页。
操作型管理模式的优点和缺点
优点
• 子公司业务的发展受到母公司的充分重视 • 由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，母公司能够及时得到
子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 • 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，
母子公司管控的经络组织协调控制体系
母子公司管控的经络组织协调控制体系
文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
但这些毕竟都只是在减少成本方面下功夫，赫德更需要提高公司运营的效率。
今年5月，惠普宣布计划将全球85个数据中心整合进位于亚特兰大、休斯敦、奥斯丁的六个主要站点。
这三个城市，每个城市分布两个站点，面积为5万平方英尺，相距15英里。
这些站点将被用于支持惠普自己的服务器和存储基础架构，提高公司在IT 运营方面过于分散的局面，在减低成本的同时将效率增高。
除了数据中心，惠普内部今年还减掉了500个IT项目，节省了2亿美元的费用支出，但仍保证惠普内部的信息系统可以提供最好的信息给公司的员工。
湖南九芝堂股份有限公司战略规划报告
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湖南九芝堂股份有限公司战略规划报 告
中药行业规模和利润呈现交替增长的特点，规模快速提高时，利润增 长放缓，反之则利润增长加快；同仁堂的成长周期性明显，5年为一 个成长周期
•万元
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湖南九芝堂股份有限公司战略规划报 告
九芝堂2005-2009销售收入目标分解（考虑并购）
•工业商业都 考虑并购
•160786
•261758 •204900
•335520
•432054 •80% •25% •28%
•万元
•只考
•431999 •80%
•虑商业并购
•335460
•261702
•205150 •159124
•28.5%
•25.33%
•万元
•只考 •虑工业并购
•158234
•333475 •431876 •80%
1，九芝堂在十年内发展为中国中药产业领导品牌，赶超同仁堂 2，九芝堂的发展应坚持以中药现代化为核心的归核化、一体化、国际化的“四化”
战略
3，根据现有及未来发展趋势，九芝堂发展五大支柱业务群：中药业务、医药零售业 务、中药保健品业务、国际业务、生物制药业务
4，九芝堂的短期目标是完成内部整合，充分培育市场竞争力（整合蓄势期）；中期 目标是通过现代中药产业提升和资源整合并购，将企业快速做强做大（产业提升 期）；远期目标是发展为中国中药行业领导品牌（国际竞争期）
• 2004年1—9月国内中药制造业（中药饮片和中成药制造）实现销售收入606亿元，其中中成药制 造业实现销售收入478亿元，同比增长20．77％，实现净利润50．33亿元，同比增长20．09％
•观念：随着人民生活 水平的不断提高，对 医疗保健的需求不断 增长，世界范围内兴 起自然浪潮的回归。
集团母子公司管控体系设计思路及要点
集团母子公司管控体系设计思路及要点进入新世纪以来，为迎接全球化挑战，许多企业利用各级政府支持地方经济发展的政策机会，在主业取得一定市场优势基础上，开始尝试多元化经营，通过联合、兼并、重组等形式组成集团公司，希望以企业规模（做大）取得市场竞争优势。
多元化产业以股权关系为纽带，行业跨度大，使得集团公司在管理上面临比中小企业更加复杂的局面：许多集团公司（如健力宝、巨人等）由于未能及时调整企业战略和进行必要的组织变革，集团总部只是进行粗放式的集分权管理，不仅未能有效发挥集团规模经营优势，反而被众多组织管理问题所牵制，甚至影响到传统主业的竞争优势和集团的整体持续发展。
因此，如何选择符合集团公司发展的组织结构，优化公司治理结构和业务组合；如何构建合理的管理控制系统，确保集团公司管理职能有效发挥；如何处理好集团公司与下属单元的集分权关系，做到有效授权、权责清晰，这些都是集团公司在进行经营战略转型时决策层需要重点考虑的问题。
而这一系列问题解决都最终归结于对集团公司母子公司管控体系的有效设计上。
一、集团公司管控问题的由来从集团管控内在驱动因素来看，母子公司管控体系设计主要解决以下三大问题：（一）如何实现稳定的经营。
在集团公司经营过程中，经常会面临跨区域开发、多项目经营带来的企业经营风险，如何确保集团公司对重大事项决策权和有关工作知情权，保证集团公司各职能部门对各子公司行使有效管理和监控，这些都是实现集团公司经营稳定的必要手段。
（二）如何提高效率和速度。
随着集团公司规模的不断扩大，业务拓展带来了集团组织层级纵向加深和横向拓宽，组织边界更加模糊化，组织运作效率进一步降低。
优化组织架构、完善管理流程、明确管控职责成为集团管控需要重点解决的课题。
（三）如何保持企业核心竞争力。
这是集团公司母子公司管控所要达到的最终目的，主要体现在集团公司如何实现各产业间协同，做到资源有效配置，保持企业核心竞争优势和创造、传递客户价值，如何为集团公司持续发展提供动力源泉等。
组织设计-九芝堂母子公司管控及组织结构设计方案 精品
九芝堂未来组织结构的改进应向事业部方向发展
科技发展委员会
战略发展委员会
股东大会
董事会
董事会秘书
监事会
人力资源委员会
企业生命周期 发展战略 产业选择 产品市场 管控模式 企业文化
•起步期 •成熟期 •成长期 •衰退期
•稳健型 •紧缩型 •扩张型 •混合型
•一体化 •相关多元化 •无关多元化 •单一产品市场 •多元产品市场 •国际产品市场
•操作控制型 •战略控制型 •金融控制型
•依企业的实际 情况而定
•由成长期向成熟期发展 •稳健型的发展战略 •一体化 •多元产品与市场
业务扩张
母公司
自我积累
九芝堂母子公 司主要发展路径
区域扩张
从内部资源共享性、管 理协调成本、内部交易 成本、市场区位等特点 考虑公司的扩张
母子公司通过自我积累 方式实现发展，组建新 的子公司
由此而产生的母子公司间的管理形式有三种，其各自的特点如下所示
三种不同的 管控模式对比
操作控制型
战略控制型
金融控制型
部
质 药 信息
量 研 管理
中所
部
心
斯成海金商大包 奇都南鼎南丰装 生金中种种种印 物鼎元植植业刷
接下来确立九芝堂未来组织结构调整路径
• 董事会增设文化和科技委员会 • 以营销中心和医贸公司为基础，成立OTC事业部和处方药事业部 • 采购从生产中心分离，成立采购中心 • 撤销斯奇、成都金鼎、海南中元三家子公司，采购和生产职能分别归入
湖南九芝堂股份公司战略方案规划报告一
湖南九芝堂股份公司战略方案规划报告一WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】营销管理系列之一一、战略规划的背景介绍公司简介：湖南九芝堂股份有限公司是国家重点中药企业，湖南省重点高新技术企业，国内上市公司。
其前身"劳九芝堂药铺"创建于1650年，是中国着名老字号。
公司于1999年5月以长沙九芝堂（集团）有限公司作为主发起人，联合国投药业投资有限公司（现变更为国投创业投资有限公司）等5家公司以发起方式设立，发起人股本为8862万股。
2000年6月发行社会公众股4000万股，并在深圳证券交易所挂牌上市。
2002年10月公司实施每10股转增3股的资本公积金转增股本方案，转增后公司总股本变为万股。
2003年8月公司增发5100万新股，目前公司总股本变为万股。
公司综合经济实力在湖南省医药行业排名第一，在全国医药上市公司中排名二十强之列，是湖南省质量管理奖企业。
目前其下辖6个分公司，8家子公司，1家参股公司。
公司将秉承"九州共济、芝兰同芳"的经营理念，立足医药行业，以药业为中心，向中药材的规范化种植延伸，适度介入生物制品和化学药品，逐步形成科、工、贸一体化相结合的"健康产业"。
本次战略规划的原由及目的：1．原由公司通过近几年的发展，取得了长足的进步，但在资源整合，内部管理，人才、科研等环节还存在问题。
为打造企业核心竞争力，获得持续的竞争优势，公司还需对其未来的战略进行调整。
2．目的通过纵向一体化，实现低成本策略，进一步整合资源积极开辟和拓展市场。
加强研发工作，严把质量关，增强服务意识，提升品牌形象。
改进人力资源和财务工作，完善公司内部管理。
提高企业竞争力，力争在五年内进入国内医药企业十强。
本次战略规划的主要解决的问题：1.在什么领域做什么?取得什么目标?2. 如何达到目标?包括:a) 目标制定后企业如何去实现这个目标?b) 企业分阶段的任务是什么?c) 各个部门如何配合?组织结构如何调整?如何发挥集团的整体优势?d) 竞争对手有什么新动向?e) 他们的优势在哪里?弱势在哪里?f) 我们的竞争策略是什么?g) 如何规避风险和制定应急计划？联纵智达华南分部，一支将和华南雄图实干型企业为伍的全新主流营销咨询大军。
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九芝堂未来组织结构的改进应向事业部方向发展
科技发展委员会
战略发展委员会
股东大会
董事会
董事会秘书
监事会
人力资源委员会
母公司对控股子公司的管控
–从组织结构设置的角度看 只有母公司的财务部、审计部 对控股子公司发挥部分作用。
–从管理职能上看 母公司对核心企业行使的职
能有：战略管理、财务管理、 投资管理、审计管理
因此可推断出，九芝堂母公司对下属核心企业采取的是操作控制型的管控方式； 对各控股子公司采取的是金融控制型的管控方式。
九芝堂还应对领导方式的选择加以明确，母子公司间常见的领导方 式及各自优缺点如下所示
类型
内容
优点
缺点
集权管 理型
分权管 理型
有效授 权型
•生产经营活动统一集中在母公司；
•实行统一核算，垂直领导；
•子公司在财务上缺乏独立性、经营管 理方面缺乏自主权。
•母公司总部设立职能部门协助总经理 管理下属公司的业务工作。
• 单一产业领域内的运作，但 有地域局限性
• 公司组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协
调 • 战略协同效应的培育
• 财务控制 • 战略规划与控制 • 人力资源
• 相关型或单一产业领域内 的发展
• 以财务指标进行管理和考核 • 总部无业务管理部门
• 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优
化，追求公司价值最大化
+总部组织机构的管理
• 财务/资产 • 战略规划/业务单
元的战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 营销 • 研发 • 采购/物流 • 销售网络 • 人力资源管理
+ 总部组织机构的管理
有效授权
集权
同时，企业的生命周期、产品线状态与领导方式的选择间存在着密切 的联系
流程理顺
母子公司管 控模式选择
母公司组织 结构调整
在方案设计过程中，将遵循如下原则
• 可操作原则
• 与产业发展状况相适应的原则：根据产业发展的现状，单个产业或产品
的适宜采用直线职能制，多个产业或产品的多采用事业部制和混合制的治理 模式。
• 对分权和集权进行充分权衡比较的原则：达到“集权有道，分权有序， 授权有章，有权有度”的最佳目标。
协调共享服务 母公司管控 职能
人力资源管 理
审计管理
财务管理
基于现实的考虑，华新世纪建议九芝堂在组织结构调整过程中首先 采取如下过渡性方案
股东大会
战略发展委员会
董事会
提名、薪酬与考核委员会
董事会秘书
监事会
审计委员会
总经理
办 企业 财 人力
公 管理 务 资源
室
部
部
部
生营国医医 产销际贸药 中中业公公 心心务司司
•应选择战略型管控模式 •应建成统一的文化体系
基于左边的 分析，九芝 堂目前需要 集中资源， 整合力量， 将总部的职 能做实，因 此九芝堂应 选择侧重于 集权的管理 方式，做到 在战略上集 权，在战术 上有效授权。
在确定了管控模式和领导方式后，九芝堂还应在以下六方面相应加 强管控职能
战略管理
资产管理
•有利于整个公司人、财、物 的统一分配和调度，可以最大 限度地集中力量搞好公司的重 点项目
•能更好地确保各项方针、政 策在子公司的贯彻执行
•可以增强公司整体的竞争能 力。
•在母公司统一领导下，实行分级管理、 •有利于充分调动子公司的经
分级核算、
营管理积极性和主动性
•子公司独立核算、自负盈亏，有经营 管理自主权限
在基于战略选择的基础之上，九芝堂组织层面的战略调整主要实现三 个目标：集中资源、整合职能、理顺流程，并通过调整母子公司管控 模式和母公司组织结构加以实现这些目标
九芝堂公司发展战略：现代化、 归核化、一体化、国际化
九芝堂公司战略目标：未来三 年内主营业务收入翻一番
在组织层面进行战略调整
资源集中
职能整合
在方案设计过程中，将采取如下思路
依据环境变化修 正方案
理论依据 九芝堂现状 可能产生的问题 改进方案 实施办法
目录
• 方案边界与分析框架 • 九芝堂母子公司管控模式设计方案
➢ 管控模式选择 ➢ 领导方式明确 ➢ 总部职能界定 • 九芝堂组织结构计方案 ➢ 组织设计原则 ➢ 组织调整方案 ➢ 相应部门职责
•公司上层领导从繁忙的日常 业务中解脱出来，集中考虑公 司的重大问题
•有利于克服平均主义的倾向。
•母公司对整个企业的经营好坏和盈亏 负全责，经营管理职能方面，公司与下 属企业则各有分工
•重要经营管理权力集中在母公司，具 体业务下放给下属单位，并拥有一定相 对独立的权力
• 统一性和灵活性的统一 •既有授权又有控制。
• 战略协同原则：在统一战略框架下，充分利用九芝堂公司共同资源，达到 公司战略发展效果的最大化。
• 管理制度体系化原则：公司管理做到管理制度的法制化、规范化、程序
化、模块化，遵循责任明确化，管理过程透明化，考核体系科学化的原则， 提高公司运行效率，使内部管理成本最小化。
• 近期发展与远期规划相结合原则
• 财务控制 • 企业并购
• 多种不相关产业的投资运作
九芝堂目前的母子公司管控模式现状
母公司对核心企业的管控
–从组织结构设置的角度看 母公司设置的人力资源部、总 工办、采购部、生产管理部、 营销中心等部门，其职能都只 针对下属的核心企业。
–从管理职能上看 母公司对核心企业行使的职
能有：战略管理、财务管理、 投资管理、研发管理、采购管 理、生产管理、质量管理、营 销管理、人力资源管理等
–母公司的品牌、文化等核心专长在子公司中发生影响的过程缓慢， 子公司的产品专长对母公司品牌优势贡献率不足。
–母公司与分公司间形成了过长的管理链造成执行能力趋缓。 –母公司对控股子公司放权式领导可能造成管理失控的隐忧。 –分子公司关注局部利益而忽视公司的整体利益和长远利益。
•战略定位模糊
•资源配置缺乏 指导
九芝堂母子公司管控模式设计方案主要解决三个问题：确定管控模式、 明确领导方式、界定总部职能
确定管控模式
–整体战略统一指引 –实现整体效益最大化 –可持续发展 –协调效应 –规模效应 –统一管理 –整合资源
明确领导方式
–集权管理型 –分权管理型 –有效授权管理型
界定总部职能
–界定各利益主体的责任、 权力和利益，形成决策 机制
湖南九芝堂股份有限公司 母子公司管控模式暨组织结构设计方案
新加坡华新世纪企业管理研究院 2010年11月
母子公司管控模式暨组织结构设计方案概要
九芝堂在组织层面首先要解决母子公司管控模式统一的问题
对核心企业应实现由操作控 制型向战略控制型的转变
对控股子公司应实现由金融 控制型向战略控制型的转变
操作控制型
•不利于调动子公司的经营管理积 极性和主动性 •容易造成公司管理机制呆板，条 条框框过多，影响经营活动的有效 性 •分配上容易产生平均主义倾向
•分散主义 •本位主义 •优势资源集中困难 •有可能出现只顾眼前利益，忽略 长远目标的倾向。
•集权和分权的度不宜把握 •容易造成职责不清，推委扯皮的 现象。
母子公司管控模式与领导方式之间一般存在着相应的对应关系
业务扩张
母公司
自我积累
九芝堂母子公 司主要发展路径
区域扩张
从内部资源共享性、管 理协调成本、内部交易 成本、市场区位等特点 考虑公司的扩张
母子公司通过自我积累 方式实现发展，组建新 的子公司
由此而产生的母子公司间的管理形式有三种，其各自的特点如下所示
三种不同的 管控模式对比
操作控制型
战略控制型
金融控制型
操作控制型
母公司下属核心 企业，如制药一 厂、制约二厂等
战略控制型
体 系 完 善
•公司总体战略 •职能战略 •组织结构 •管控制度
金融控制型
母公司控股子公 司如海南中元、 成都金鼎、斯奇 等
目录
• 方案边界与分析框架 • 九芝堂母子公司管控模式设计方案
➢ 管控模式选择 ➢ 领导方式明确 ➢ 总部职能界定 • 九芝堂组织结构计方案 ➢ 组织设计原则 ➢ 组织调整方案 ➢ 相应部门职责
–优化资源配置 –节约交易费用，减少代
理成本，约束管理者 –支撑战略，重建组织结
构
通常而言母子公司的发展路径主要有以下四种，九芝堂近期主要通过 业务扩张和区域扩张的模式进行发展
通过产品创新、技术创新、 产业结构调整等驱动企业 向横向一体化、纵向一体 化或相关多元化、无关多 元化的战略扩张
资本运作
通过控股、收购、兼并、 参股等不同形式达到组建 子公司的目的
九芝堂目前的母子公司管控模式所可能产生的问题及影响
关键问题层面 主要问题
产生的影响
•企业资源 •核心专长 •执行能力
–各分子公司的目标缺乏有效的统一，企业资源分散于各分子公司 中，缺乏有效的资源共享平台。
–资源配置难度增大，不同的管控模式制约了资源协同效应的发挥。
–各分子公司的核心专长与母公司核心专长难以保持正比态势发展， 甚至有时难以保证同向发展
管理模式 功能和集分权
核心功能
母 公 司 的 重要功能 功 能
领导方式
金融控制型 • 财务/资产 • 战略规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
+总部组织机构的管理
分权
战略控制型
操作控制型
• 财务/资产 • 战略规划/业务单பைடு நூலகம்