第五章 领导和激励
管理学(马工程)教案
管理学(马工程)教案第一章：管理概述一、教学目标1. 理解管理的概念、特性及其重要性。
2. 掌握管理的职能、目标与原则。
3. 了解管理的发展历程和现代管理思想。
二、教学内容1. 管理定义及其重要性2. 管理的职能与目标3. 管理的原则与方法4. 管理的发展历程5. 现代管理思想简介三、教学重点与难点1. 管理的概念与特性2. 管理职能的内涵与外延3. 管理原则的应用4. 管理的发展历程及其影响四、教学方法1. 讲授法：讲解管理的概念、特性、职能、目标、原则等基本知识。
2. 案例分析法：分析管理的发展历程和现代管理思想的实际案例。
五、教学安排1. 课时：2课时（90分钟）2. 教学过程：a) 讲解管理的概念、特性及其重要性（20分钟）b) 讲解管理的职能、目标与原则（20分钟）c) 分析管理的发展历程和现代管理思想（20分钟）d) 课堂讨论与提问（30分钟）第二章：管理职能与过程一、教学目标1. 掌握管理的四大职能：计划、组织、领导、控制。
2. 理解管理过程的相互关联与作用。
二、教学内容1. 管理的四大职能及其内容2. 管理过程的相互关联与作用三、教学重点与难点1. 管理职能的内涵与外延2. 管理过程的逻辑顺序与作用四、教学方法1. 讲授法：讲解管理的四大职能及其内容。
2. 案例分析法：分析管理过程的相互关联与作用。
五、教学安排1. 课时：2课时（90分钟）2. 教学过程：a) 讲解管理的四大职能（45分钟）b) 讲解管理过程的相互关联与作用（45分钟）c) 课堂讨论与提问（5分钟）d) 案例分析与分享（5分钟）第三章：组织设计与组织结构一、教学目标1. 理解组织设计的意义与原则。
2. 掌握组织结构的基本形式及其特点。
二、教学内容1. 组织设计的意义与原则2. 组织结构的基本形式：直线型、职能型、矩阵型、事业部型等三、教学重点与难点1. 组织设计的概念与原则2. 组织结构的基本形式及其特点四、教学方法1. 讲授法：讲解组织设计的概念、原则以及组织结构的基本形式。
管理学基础领导者提高自身权威与有效运用权力的能力
管理学基础效领运导用者权工提力商管高的理自能教身力研权室威与有
管理学基础|第五章
第一节
第二节
第三节
第四节
人性假设理论
人性假设理论与领导方式
人性假设是指管理者在管理过程中对人的本质属性的基本看法。 人性假设问题是一切管理思想和管理行为的认识基础。 领导方式是管理者实施领导行为所采取的各具特色的基本方式与风格。 不同的领导方式直接关系到领导的成效。 人性假设决定领导方式。人性假设作为管理思想管理观念的认识基础， 直接决定着管理者的领导方式，有什么样的人性假设就会形成与之相适 应的领导方式。
（3）1.9 俱乐部式的管理。领导者不关心生产任务，而只关心人，热衷于 融洽的人际关系。这不利于生产任务的完成。
（4）9.9 团队式的管理。领导者既关心生产，又关心人，是一种最理想的 状态。但是再现实种是很难做到的。
（5）5.5 中间道路式管理。即领导者对生产的关心与对人的关心都处于一 个中等的水平上。
管理学基础--领导者提高 自身权威与有效运用权
力的能力
2020/11/29
管理学基础领导者提高自身权威与有 效运用权力的能力
管理学基础|第五章
第一节
第二节
第三节
第四节
Services
学习目标
第五章 领 导
知识点
1.了解有关领导概念，掌握领导方式理论； 2.掌握权力形成机制与运用要领； 3.掌握指挥的形式与要领； 4.掌握激励的理论与方法； 5.掌握沟通的方法与艺术。
领导论
领导 时代领导
管理学基础效领运导用者权工提力商管高的理自能教身力研权室威与有
管理学基础|第五章
第一节
第二节
第三节
第四节
《管理学》第五章：领导
领导者应注意和这些权力来源有对应的下级权力
强
个人权力 个人影响力
6
§5.2
领导的风格类型
7
§5.2
分类标准
权力集中与分散
领导的风格类型
类 型
集权式领导者 民主式领导者
一、按权力运用方式划分 特 点
领导者个人能力体现；对组织长期不利 对组织长期发展有利；分权导致效率低
二、按创新方式划分 分类标准
工作维持与创新
领导者更关心工作的完 领导者与低的群体生产率和低满 意度成正相关（正向变化） 成，即只重结果 领导者更关心员工的状 领导者与高的群体生产率和高满 意度成正相关（正向变化） 况，即重视人际关系
12
员工导向型
§5.3
二、领导行为论
领导者对工作的清晰程度 （initiation of structure）
19
成熟度
参与型 比较成熟
成熟
授权型
§5.3
领导理论
四、当代领导理论
1、交易型领导和变革型领导 2、领导的归因理论
3、领导魅力理论
20
第五章
[思考题]
领 导
1、领导的概念和内涵。 2、你更认同哪种领导理论。
21
5
§5.1
三、领导权力的来源
领导的性质
弱
制度权 行政性权力
领导者的工作是建立在权力的基础之上的，没有权力，就没有领导者。 1、法定性权力 —— 由组织中的职位决定； 2、奖赏性权力 —— 由领导者所控制的组织资源决定； 法兰西和雷温提出：
领导有五种权力来源
3、惩罚性权力 —— 领导者可以强制性的处罚和剥夺； 4、感召性权力 —— 由领导者个人内在因素决定； 5、专长性权力 —— 由领导者个人在某方面的专长决定。
公司人员激励规章模版（四篇）
公司人员激励规章模版第一章总则第一条为了提高员工的工作积极性和效率，激励员工的创造力和团队合作精神，本公司制定本规章。
第二条本规章适用于本公司所有员工。
第三条本公司将通过各种方式和措施，对员工进行激励，包括但不限于奖励、培训、晋升和福利待遇等。
第四条本规章的内容应与相关法律法规、公司章程和劳动合同等规定相一致，并遵循公平、公正、公开的原则。
第五条本规章的具体实施由公司人力资源部门负责。
第二章奖励机制第六条本公司设立奖励机制，对员工的出色表现和贡献予以认可和奖励。
第七条员工的奖励可以通过以下方式实施：1. 物质奖励：例如奖金、礼品、旅游等；2. 荣誉奖励：例如表彰、荣誉称号等；3. 职务晋升：适时提升员工的职位和薪资待遇；4. 其他适当的奖励方式。
第八条奖励的评定标准和程序应根据员工的具体岗位职责、工作业绩和公司绩效目标来确定，并应公开透明。
第九条具体奖励金额、物品和条件应经过公司领导层审议和批准，并及时向员工公示。
第十条奖励机制应定期进行评估和调整，以保证其有效性和适用性。
第三章培训与发展第十一条本公司重视员工的培训与发展，为员工提供必要的培训机会和资源。
第十二条培训与发展的方式包括但不限于：1. 内部培训：在公司内部开展的技能培训和职业素养提升等；2. 外部培训：通过委托专业培训机构提供的培训课程；3. 职业发展：通过内部晋升和调动等方式提供员工的职业发展机会。
第十三条培训与发展应根据员工的个人发展需求和公司的人才需求相结合，制定个性化的培训计划和发展路径。
第十四条培训与发展的成果应通过考核和评估进行评定和确认。
第四章福利待遇第十五条本公司应为员工提供合理的福利待遇，以提高员工的生活品质和工作满意度。
第十六条福利待遇的内容包括但不限于：1. 薪资福利：包括基本工资、绩效奖金、年终奖金等；2. 家庭福利：例如家庭医疗保险、子女教育补贴等；3. 假期福利：例如带薪年假、病假、婚假等；4. 住房福利：例如住房补贴、员工公寓等；5. 其他福利：例如员工福利商城、员工活动等。
四人管理制度
四人管理制度第一章绪论1.1 本管理制度是针对公司四人管理团队制定的，旨在规范团队成员之间的工作关系，提升团队整体绩效和效率。
1.2 本管理制度适用于公司四人管理团队的所有成员，包括团队领导和团队成员。
1.3 管理制度的实施应遵循公司相关规定，并始终以团队整体利益为优先考虑因素。
第二章四人管理团队的组织结构2.1 四人管理团队由团队领导和三名团队成员组成，团队领导负责团队的整体管理和决策，团队成员则根据团队领导的指示和分配任务工作。
2.2 团队领导应具备较强的领导才能和管理经验，能够有效地协调团队成员之间的工作关系，提升团队整体绩效。
2.3 团队成员应具备较强的工作技能和团队合作意识，能够忠实履行领导的指示和任务。
第三章四人管理团队的工作职责3.1 团队领导的工作职责包括但不限于：- 制定团队的工作计划和目标；- 组织和协调团队成员的工作任务；- 监督和评估团队成员的工作绩效；- 协调团队内部的冲突和问题解决。
3.2 团队成员的工作职责包括但不限于：- 忠实履行领导的指示和任务；- 积极配合团队其他成员的工作；- 主动提出工作建议和改进建议；- 不断提升个人工作能力和团队整体绩效。
第四章四人管理团队的工作流程4.1 团队领导应定期召开团队会议，评估团队的工作进展和完成情况，及时调整工作计划和目标。
4.2 团队成员应按照团队领导的指示和任务，认真完成各自的工作，积极配合团队其他成员的工作。
4.3 团队领导和团队成员应保持良好的沟通和合作，及时解决工作中出现的问题和冲突，确保团队整体绩效。
第五章四人管理团队的考核和激励5.1 团队领导应定期评估团队成员的工作绩效和表现，根据评估结果给予相应的激励和奖励。
5.2 团队成员应主动积极参与工作，争取取得优秀的工作绩效，获得相应的激励和奖励。
5.3 公司将根据团队整体绩效和效率，进行相应的奖惩措施，激励团队成员不断提升工作能力和完成工作任务。
第六章四人管理团队的管理制度监督6.1 公司将建立相应的监督机制，对四人管理团队的工作进行监督和评估，确保团队成员的工作纪律和效率。
4领导(理论)
管理小故事：刘邦为何能取天下？
“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇 国家，抚百姓，给饷馈，吾不如萧何；连百万之众，战必 胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾能用之，此吾 所以取天下者也。”。——刘邦
点评：
领导的本质不在于领导者自己有多能干，而在于他是 否能通过自己的影响力影响下属义无反顾地追随他朝着组 织的目标前进。《三国演义》中的刘备、《水浒》中的宋 江，还有《西游记》中的唐僧等等。文才武略都不如别人， 但却能成就一番事业。他们的本事就是领导才能。
传奇之三：成功挽救没落之舟
果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名 大规模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三 位已退休的经理，亚科卡又通过私人关系掌握了福 特大批高级和初级管理人员的档案资料，并陆续游 说他们相继离开福特公司。 吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员 。 采取了最大胆的决策——向政府求援，请求政府提 供15亿美元的贷款保证，并且成功获得。 到1982年，其股票价格上涨425%,11种新车投入市 场；1983年，公司销售额增加了132亿美元，比 1982年增长了近30%，盈利7.009亿美元，并提前7 年偿还了联邦政府15亿美元的贷款。克莱斯勒公司 终于战胜了死神。
（二）领导影响力的种类（综合使用效果好）
1、权力性影响力——强制性的，对下属有想迫性
（1）传统因素 （2）职位因素 （3）资历因素
2、非权力性影响力——自然影响力
（1）品格因素 （2）才能因素 （3）知识因素 （4）感情因素
2．领导的素质
思想（品德）素质：事业心、纪律性、理想抱负、言行抱负 知识素质： 能力素质：统驭能力 、创新能力、应变能力、社交能力 身体素质：生理素质、心理素质
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
《管理的常识》第五章 什么是激励
独立负责部门
权力需要 亲和需要
（1）一定要有很强的外激励来激发 （2）想尽一切办法激发人们内在成就欲望
权力需要很高
权力需要与责任感
亲和需要很低
和自我控制相结合
--最优秀的管理外者 激励 --大企业经理人
不要满足需求而是引导需求
工作自身带来满足感的五个指标
薪金
晋升
信任
同事关系 工作本身
低层次的需 要得到满足 后激发高层
次的需要
最低层级的 尚未满足的 需要最具有
影响力
已经满足 的需要， 不再有激 励的效果
马斯洛需求理论-双因素理论
自我实现 尊重 交往 安全 生理
激励 因素
工作挑战性、成就、责任、成长 晋升、地位、褒奖
保健 因素
人际关系、公司政策、管理 工作环境、工作安全 薪金、个人生活
满足感的重要指标
减少紧张 互相帮助，推动工作 直接来源
满足员工需求，让员工获得满足感； 让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求；
满足感并不一定带来高绩效
金句
人会成为他所期望的样子 当上司给下属直接赞美时，激励效果非常好 金钱是最重要的激励措施
目录
1
本章内容概述（思维导图）
2
主要分享内容
3
把工作看成娱乐，人们就会投入和 愿意付出。
升级打怪 换位思考
永远站在 对方的角 度来做
激励不要只站在自 己的角度来做
赫茨伯格双因素理论
满足感
不满减少
激励 因素
工资、岗位、培训、福利、工作设备 晋升、奖金、价值的肯定、额外工作条件
保健 因素
不会不满
不满
涨工资并不能带来满足感
《行政管理学》第五章笔记 行政领导
第五章行政领导第一节行政领导概述一、领导的含义及其特点1.领导的含义及其特点领导是指领导者在一定的环境下，为实现既定组织目标，对被领导者进行指挥与统御的行为过程。
领导按权力基础进行分类，有正式领导和非正式领导：按行为发生的层级分类，有高层领导、中层领导和基层领导；按行为发生的领域分类，有政治领导、行为领导和具体业务领导等。
2.领导的特点①领导是一个社会组织系统。
此系统由领导者、被领导者、环境三个要素构成。
②领导是动态的行为过程。
客观环境具有二重性（自在性和为我性），领导活动主体作用于客观环境的过程，表现为客观环境由“自在之物”转化为“为我之物”的过程。
③领导是高层次的管理。
领导主要处理带有方针性、原则性的重大问题，独立性较强。
④领导是体现高度权威的管理活动。
领导权威表现欲领导者与被领导者的关系，既反映领导者的权力和威望，也反映被领导者对这种权力和威望的认可与服从。
3.“领导”与“管理”①在广义或外延层次上二者具有相等性。
在现实活动中，存在着包括决策及其实施的领导，即广义的领导；也存在包括决策执行和决策制定的管理，即广义的管理。
②在狭义上二者具有本质的差异性。
领导是决策，管理就是对决策的执行。
③二者广义和狭义的混合关系。
“管理”也是“领导”，只不过不是一般的领导，而只是低层次的领导。
二、领导、管理工作的专业化1.领导、管理工作专业化的含义领导、管理工作的专业化是领导、管理工作科学化的一个重要内容，也是加速社会主义现代化建设的迫切需要。
其含义是：领导、管理者应由无专业业务知识转变为具有业务专长，再由具有业务专长转变为有领导、管理工作专长。
2.领导、管理工作专业化的意义①在实践方面，准确地认识领导、管理工作专业化有利于提高领导、管理效能。
a.领导、管理工作健康发展的需要；b.纠正被扭曲的领导、管理工作专业化标准，是科学选材用人的需要；c.有利于提升领导、管理者的专业素质。
②在理论方面，准确地认识领导、管理工作专业化有利于领导、管理学科的建设和发展。
中国石油大学(华东 )管理学考研838专业课罗宾斯第13版考试要点整理 第五章领导
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五、领导（一）了解群体的概念，理解群体发展的阶段；群体是为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。
正式群体是由组织结构所确定的工作群体，这些群体以实现组织目标为目的，具有明确的工作分工和特定的工作任务。
非正式群体是一种社会性群体，这些群体是在工作场所中自然而然产生的，其形成往往是基于友谊和共同的兴趣爱好。
群体发展的五个阶段。
形成、震荡、规范、执行和解体。
①形成阶段中人们加入到群体之中，并界定群体的目标、结构和领导。
这一阶段以极大的不确定性为特点。
②震荡阶段以组内的冲突与控制为特点。
这一阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。
③在规范阶段中，成员之间建立起密切的关系，群体也表现出内聚力。
这时成员有一种强烈的群体认同感和志同道合感。
④执行阶段，从彼此之间相互认识和了解转移到致力于群体的工作任务上。
(对于长期工作群体来说，执行阶段是其发展历程的最后一个阶段。
)⑤最后，当临时群体完成了他们承担的具体任务之后，就到了解散的准备过程，称为解体阶段。
（二）掌握群体结构和群体程序；理解群体与团队工作；掌握如何打造高绩效团队；工作群体拥有一种内部结构，这一结构塑造了成员的行为并影响了群体绩效。
群体结构定义了角色、规范、从众、地位系统、群体规模、群体凝聚力和领导。
角色是人们期望在一个社会单元中占据某个特定位置的个体所表现出的行为模式。
在群体中，个体由于自己所处的位置而被期望承担某种社会角色。
这些角色指向任务的完成，或者指向维持群体成员的满意感。
个体一般要扮演多种角色，当个体面对不同的角色期望时，会体验到角色冲突。
任何时候，员工都会根据自己所在的群体调整他们的角色行为。
规范是群体成员共同接受和认可的标准和期望。
周三多管理学第五章领导
周三多管理学第五章领导领导教学⽬的：明确领导本质、内容、领导理论及领导艺术在现代管理中的重要性，了解基本的领导艺术。
教学要求：弄清领导与管理的区别，明确领导权⼒与本质，了解领导的⼀般理论与有效领导的要求，了解有关领导的最新概念，阐明领导艺术本质是规律与经验的有效结合，基本了解管理中的主要领导艺术。
教学重、难点：领导本质与领导理论，领导艺术特点及主要领导艺术。
教学内容：领导本质与内容、领导素质、领导理论、领导艺术的特点与作⽤、⽤⼈与⽤权的艺术、决策艺术。
最完善的组织也不能⾃动地保证组织中的⼈们有效地⼯作，⼈有思想、感情，使组织中⼈们的⼯作积极性都得到最充分的发挥，是组织中领导者的使命。
为了帮助学⽣掌握领导本领，本章拟重点阐述领导本质、领导理论及领导艺术三个问题。
第⼀节领导本质与内容领导是领导者作⽤于被领导者的⼀种活动，有效实⾏领导必须明确领导的本质内涵。
⼀．领导与管理1．领导的含义（1）领导—领导者（名词属性）。
最⼀般地理解（2）领导—领导者作⽤于被领导者的⼀种活动（动词属性）。
（3）领导—在某种条件下，经由意见交流的过程所实⾏出来的⼀种达到某种⽬标的影响⼒。
┈┈罗伯特（4）领导—⼀种说服他⼈热⼼于⼀定⽬标的能⼒。
┈┈戴维斯（5）领导—对组织内群体或个⼈施加影响的活动过程。
┈┈斯托格狄（6）领导—影响⼈们⾃动为达到群体⽬标⽽努⼒的⼀种⾏为。
┈┈泰瑞（7）领导—是通过⼈际关系，借助某⼀种或⼏种⼒量来对他⼈⾏使影响，并使被影响者的⾏为和态度发⽣变化，以达到组织或团体的特定⽬标。
┈┈许庆瑞主编《管理学》由此可看出，领导的本质是⼀种影响⼒，即领导通过其影响⼒来影响追随者的⾏为以达到组织⽬标。
影响⼒是⼀种追随、是⼀种⾃觉、是⼀种认同、是⾮制度化的。
2．领导的权⼒（1）职权及其特性A．职权拥有⼀定的职权是领导者发挥影响⼒的基本因素。
所谓职权，就是处在领导岗位上的⼈，组织和上级授予他⼀定的法定权⼒（或称⾏政权⼒），这种职权使领导者具有⽀配下级的⼒量，凭借职权可以左右被领导者的⾏为、处境、得失，甚⾄前途和命运，并使被领导者产⽣敬畏感。
央企管理人员管理制度
第一章总则第一条为加强中央企业（以下简称“央企”）管理人员的选拔、培养、考核和激励，提高管理人员的素质和效能，促进央企的持续健康发展，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业法》等相关法律法规，结合央企实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于央企的所有管理人员，包括高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。
第三条本制度遵循以下原则：（一）公开、公平、公正原则；（二）德才兼备、任人唯贤原则；（三）注重实绩、激励与约束并重原则；（四）分类管理、分层推进原则。
第二章选拔与任用第四条管理人员选拔应当遵循以下程序：（一）制定选拔计划，明确选拔岗位、条件和要求；（二）通过公开招聘、竞争上岗、内部选拔等方式进行选拔；（三）对选拔对象进行资格审查、考试、考察和公示；（四）按照规定程序审批任命。
第五条管理人员任用应当符合以下条件：（一）具有良好的思想政治素质和职业道德；（二）具备履行岗位职责所需的专业知识和能力；（三）有较强的组织协调能力和团队管理能力；（四）身体健康，能胜任本职工作。
第三章培养与培训第六条央企应当建立健全管理人员培养体系，加强对管理人员的培养和培训。
第七条管理人员培养包括以下内容：（一）思想政治教育，提高政治觉悟和思想道德水平；（二）业务知识培训，提升专业能力和技能水平；（三）领导能力培养，提高决策、执行和协调能力；（四）综合素质提升，培养良好的职业素养和团队协作精神。
第八条央企应当制定年度培训计划，明确培训内容、方式和时间，确保管理人员培训工作落到实处。
第四章考核与评价第九条央企应当建立健全管理人员考核评价体系，定期对管理人员的工作绩效进行考核。
第十条管理人员考核评价应当包括以下内容：（一）德、能、勤、绩、廉等方面的综合评价；（二）工作业绩、工作态度、团队协作等方面的评价；（三）民主测评、领导评价、群众评价等方面的评价。
第十一条考核评价结果作为管理人员选拔、任用、奖惩的重要依据。
第五章奖惩与激励第十二条央企应当建立健全管理人员奖惩激励机制，激发管理人员的工作积极性和创造性。
管理学基础与实务课程教学设计教案全本
管理学基础与实务课程教学设计教案全本第一章：管理概述1.1 教学目标了解管理的概念、目的和重要性。
掌握管理的职能和原则。
理解不同类型的管理者和管理环境。
1.2 教学内容管理的定义和目的管理的职能：规划、组织、领导、控制管理的原则：公平、正义、透明、责任管理者的角色和责任管理环境：内部和外部因素1.3 教学方法讲授：讲解管理的概念和原则。
案例分析：讨论案例，加深对管理实践的理解。
1.4 教学评估小组讨论：评估学生对管理概念的理解。
案例分析报告：评估学生对管理实践的分析和应用能力。
第二章：组织行为2.1 教学目标理解组织行为的概念和重要性。
掌握组织行为的影响因素。
学习组织行为管理的策略。
2.2 教学内容组织行为的概念和重要性组织行为的影响因素：个体、团队、组织文化组织行为管理的策略：激励、沟通、领导力2.3 教学方法讲授：讲解组织行为的概念和影响因素。
小组讨论：讨论组织行为管理的策略。
2.4 教学评估小组讨论：评估学生对组织行为管理的理解。
角色扮演：评估学生对组织行为管理策略的运用能力。
第三章：人力资源管理3.1 教学目标理解人力资源管理的概念和重要性。
掌握人力资源管理的基本流程。
学习人力资源管理的策略和挑战。
3.2 教学内容人力资源管理的概念和重要性人力资源管理的基本流程：招聘、培训、评估、激励人力资源管理的策略和挑战：员工关系、绩效管理、团队建设3.3 教学方法讲授：讲解人力资源管理的概念和流程。
小组讨论：讨论人力资源管理的策略和挑战。
3.4 教学评估小组讨论：评估学生对人力资源管理的理解。
案例分析报告：评估学生对人力资源管理策略的分析和应用能力。
第四章：决策与问题解决4.1 教学目标理解决策的概念和重要性。
掌握决策的流程和方法。
学习问题解决的有效策略。
4.2 教学内容决策的概念和重要性决策的流程：问题识别、信息收集、解决方案选择决策的方法：理性决策、启发式决策、风险决策问题解决的有效策略：分析问题、解决方案、评估和选择解决方案4.3 教学方法讲授：讲解决策的概念和方法。
第五章-领导-《管理学原理》
格。
2、管理中人性假设理论的演进
“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经
济利益;相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。
“社会人"假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气”是提
高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。 讲授与训练
“自我实现人"假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最
一、领导概述 （一）领导的实质
1、领导的定义：是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目 标的行为。
这个定义包含三方面内容：(1)领导是影响、作用下属的过程,有受 其领导的下属人员;（2)领导行为包括指挥、带领和激励等活动，这些都 是能够影响下属行为的活动；(3)领导的目的是有效实现组织目标.
2、领导的实质 领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的 影响力。领导的基础是下属的追随与服从 3、领导手段 指挥；激励；沟通 此外，管理者经常进行各种协调工作；领导也是一种服务，即为下
5、(a)你有能力激发他人去跟随你的领导。
（b）你喜欢有人依你的命令行动;若必要的话，你不反对使用威胁的手段。 6、（a）你会尽力去影响所有事件的结果.
图表法
(b）你会做全部重要的决策，并期望别人去实现它。
7、（a）你有吸引人的特殊魅力。（b）你喜欢处理必须面对的各种情况.
8、(a)你会喜欢面对公司的管理人,咨询复杂问题.
条和三张调休条，说:，“昨天都好好的，今天一上班都送来了".说着，班 走进管理
长瞅了瞅了愁大口大口吸烟的车间主任，然后朝围上来的工人挤了挤眼
儿，凑到主任身边讨了根烟，边吸边劝道：“主任，说真个的，其实我也 教师介绍
是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下,看完了电视大家
大团队管理制度
大团队管理制度第一章总则第一条为规范和强化大团队管理，提高运作效率，确保团队目标的顺利实现，特制订本管理制度。
第二条大团队是由多个小团队组成的，团队成员在此制度下需遵守相关规定，服从组织管理，共同努力实现团队的目标。
第三条大团队的领导为团队经理，负责制定团队发展战略和管理计划，指导团队成员开展工作。
第四条大团队管理制度适用于所有大团队成员，具有约束力。
第五条大团队成员在工作中应遵守国家法律法规，遵守公司规章制度，维护大团队的形象和利益。
第六条大团队成员应当尊重团队内的其他成员，建立和谐的工作氛围，共同推动团队目标的实现。
第七条大团队管理制度不断完善和更新，团队成员应当关注最新的制度规定，积极配合执行。
第二章团队成员的权利和义务第八条大团队成员有享受团队资源和发展机会的权利，应当充分利用资源，提升自身能力。
第九条大团队成员有参与团队决策和事务管理的权利，应当积极参与讨论并提出建设性意见。
第十条大团队成员有享受团队成果和回报的权利，应当为团队目标的实现做出贡献。
第十一条大团队成员有维护团队形象和声誉的义务，不得损害团队利益。
第十二条大团队成员有服从领导和遵守规章制度的义务，应当听从团队经理的指导，配合团队工作。
第十三条大团队成员有保护团队秘密的义务，不得泄露团队内部信息。
第三章团队目标和任务第十四条大团队的总体目标是实现团队发展战略，提升团队实力，取得优异业绩。
第十五条大团队的任务是根据团队经理的设定，分解到各个小团队，由小团队负责具体执行。
第十六条大团队成员应当明确自己的任务目标和责任范围，按时保质保量完成工作。
第十七条大团队成员应当主动了解团队目标和任务，积极参与工作讨论和计划制定。
第十八条大团队成员应当配合其他成员，共同合作，解决工作中出现的问题和困难。
第四章团队管理机制第十九条大团队设置团队经理、副经理和各部门负责人，负责团队管理和运作。
第二十条团队经理为团队核心领导，负责团队目标的制定和达成，对整个团队负责。
管理学5领导(36学时)
勒温将领导风格分为专制型、民主型和 放任型，他认为，这三种不同的领导风 格，会造成三种不同的团队氛围和工作 效率。（教材P494）
2013-5-22 27 管理学课程组
专制式领导(Authoritarian) 将权力定位于领导者个人，靠权力和强 制命令实施领导。 -- 所有决策均由领导者作出 -- 领导者制定计划进行安排 -- 领导者靠命令、纪律和惩罚实施管理 -- 领导者与下属保持一定距离
2013-5-22 35 管理学课程组
两种领导方式：
为监测领导者的基本领导风格，他设计了 LPC（the Least Prefer Coworker—最难共 事者)问卷。 在问卷中，如果评价者对“最难共事者” 多采用敌意的词语评价其人品特征，则该种 领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC 型），如果评价大多采用善意的词语，则该 领导者趋向于人际关系型的领导方式（高 LPC型）。
对 人 的 关 心 程 度
1.1
9.1:任务型的管理
5.5
1.9:俱乐部型管理
5.5:中间型管理
9.1
9.9:团队型管理
高
34 管理学课程组
低
2013-5-22
对工作关心的成度
三、领导权变理论
1、菲德勒模型 菲德勒认为任何领导方式均可能是有效 的，其有效性完全取决于其是否与所处 环境相适应。他提出了： 两种领导方式 三种环境因素 八种情境类型
管理学课程组
主要内容
领导的本质:
领导的含义，领导与管理的区别;领导 与权力
领导理论:
领导特质理论;领导行为理论;领导权变 理论
领导艺术—领导力提升的途径
2013-5-22
管理学课程组
管理心理学第五章激励理论
整理课件
课前准备练习
❖ 查找有关资料，讨论goole、微软、海尔、华为、国美 和富仕康等你感兴趣的公司的激励模式，并谈谈他们 激励有何特点、符合什么激励理论、存在什么问题？
❖ 乔致庸对下属的激励术是什么？
❖ 某企业的一名销售人员兢兢业业，取得不俗业绩，公 司决定年终奖励他１３万元。如果你是总经理，应采 取什么方式发放这笔钱以达到对这名销售人员最大的 激励？
（四）高成就动机的作用 具有高成就需要的人对企业和国家都有重要作用。一个组织或 团体拥有这种人越多，它的成绩就越高，发展越快。一个国家 拥有这样的人越多，这个国家就越兴旺发达。 如，英国在1925年和1950年高成就人数与经济状况
不同的人的三种需要排列次序和所占比重是不同的。 高成就需要是后天培养的。
金日正会在黑色梅赛德斯的护送下，悄悄从一个宫殿转移到另一个宫殿。 他拥有所有最新的玩具和小玩意。他还派他的厨师到东京学习世界上最好吃 的寿司的做法空、到伊朗学习鱼子酱的做法、到新加波学习番木瓜果的做法 、 到哥本哈根学习熏肉的做法。他的酒窑中收藏的酒品达10000瓶。他日常吃的 米饭也要被一粒一粒地检查，去除其中的残渣等。金日正还会举行聚会放映 最新的好莱坞电影，据说他收藏有20000部电影。
整理课件
❖ 案例
不适合需要层次理论的人
马斯洛在他的著作中提出了7种类型的人不能用这一模型解 释。他们分别是：
1.病态人格者——他们没有爱的需求；
2.抱负水平过低者——他们的高级欲望永远被压抑；
3.狂妄自大的人——他们将自尊看成是最重要的东西；
4.过低估计低级需要的人——他们的地位可能太高而没有了 正常人的许多忧虑；
社会工作行政第五章
第五章 领导与沟通、激励
第二节 沟通
社会服务机构沟通的注意事项
事实和情感并重
沟通时间的长短
倾听
重复
5C
第五章 领导与沟通、激励
第二节 沟通
三、社会服务机构沟通实务
社会服务机构沟通的内容
政府 企业 公众 服务对象
第五章 领导与沟通、激励
第三节 激励
二、社会服务机构激励的主要方式
激励的原则 1．平衡社会工作者的理想、道德与情感 2．恰当运用内在激励手段与外在激励手段
第五章 领导与沟通、激励
第三节 激励
主要的激励方式
常用的激励方式：
新型激励方式：
• 尊重员工的个体差异 • 运用目标引导 • 提供员工参与决策的机会 • 协助员工制订职业生涯发展规划 • 建立完善的考绩制度和良好的升迁制度
第五章 领导与沟通、激励
复习思考题 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 什么是社会服务机构中的领导、沟通与激励？ 社会服务机构的领导、沟通、激励与一般领导、沟通及激励有什么区别？ 社会服务机构领导、沟通与激励的主要方式有哪些？ 如何选择有效的领导方式？ 社会服务机构的沟通内容主要有哪些？ 什么是“耗尽”现象？如何有效应对社会服务机构中的“耗尽”现象？ 登录一些社会服务机构的官网，查找其有关领导、沟通与激励的信息， 分析其开展领导、沟通与激励的主要方式。
第五章 领导与沟通、激励
第一节 领导
领导的权利类型
职位权力 人格权力
领导与管理的区别
是从组织体系中特定职位衍生出来的权力 是指一个领导者因其自身的特殊禀赋而不是 其特定职位而获得的影响力，
职能范围不同
工作侧重点不同
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2.员工方面的因素 (a)要求独立性的强度 (b)参与决策的愿望和兴趣 (c)对机构目标的理解程度 (d)必要的知识和经验
1.4 从领导行为研究领导
结构维度： 构建任务，明确群体间关系，沟通渠道的倾向 特点：向员工分配具体的任务，要求员工保持一定的绩效 标准，并强调工作的最后期限 关怀维度： 领导信任和尊重下属的观念程度 特点：帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对 待每个下属，并对下属的生活、满意度等问题十分关心
2.2 沟通的要素与过程
任何沟通都是“两方”之间的一种交流和联络。
根据参与沟通的“两方”的性质不同，沟通可以表现为 人与人之间的沟通(亦称人际沟通)、人与机构之间的沟通以 及机构与机构之间的沟通 。
沟通的基本要素 信息的发送者、信息的接收(受)者、所沟通信息的内容 以及信息沟通的渠道。
沟通的过程 (1)信息的发出 发送者具有某种意思或想法，但需纳入一定的形式之中才 能予以传送，此即为编码。根据这些编码的符号的不同，信 息沟通也就分为口头沟通、书面沟通及非言语沟通三种。 (2)信息的传递 通过一条连接信息发送者与接收者双方的渠道、通道或 路径而将信息发送出去。 信息传递中的障碍也是经常会出现的。
下属 下属
下属 下属
下属
下属 下属
下属
(a)专制式领导
(b)放任式领导 不同领导方式的信息沟通
(c)民主式领导
(2)横向信息沟通 这是指组织内部同一层次人员之间的沟通，亦称为平行 沟通。这种沟通主要是为了促成不同系统(部门、单位)之间 的协调配合和相互了解而运用的。 (3)斜向信息沟通 这是发生在组织内部既不同系统又不同层次的人员之间 的沟通。斜向沟通对组织中的其他正式沟通渠道会起到一定 的补充作用。 斜向沟通的沟通线路和传递时间会大大缩短。但斜向沟 通容易在部门之间造成矛盾。
激励的过程
3.2 激励原理：人性的几种假设
经济人假设 人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为受 经济因素的推动和激发，经济因素受企业控制，人在企业里处于 被动的、受控制的地位。 基于这种假设所引出的管理方式是 ：组织应以经济报酬来 使人们服从和作出绩效；并应以权力与控制体系来保护组织本身 及引导员工。 其管理的重点在于提高效率， 完成任务。 其管理特征是订立各种严格 的工作规范，加强各种法规和管 制。为了提高士气则用金钱刺激， 同时对消极怠工者进行严厉惩罚， 即采取“葫萝卜加大棒”政策。
低 成熟 高
任务行为
高 低 不成熟
中
下属成熟度
四种领导方式 指导：明确的指导 推销：指导性行为(说服)，支持性行为 参与：与下属共同决策，提供充分沟通 授权：下属自我决策，上级保留监督
1.5 菲德勒权变理论
领导方式与领导工作情势条件之间相对应 最难共事者(LPC)问卷 高LPC分：关系导向型 低LPC分：任务导向型 情势状况： 职位权利：越大，环境越好 任务结构：明确程度和下属的负责程度 上下级关系：友好，愿意追随，相互支持，高度信任
需要、动机和人的行为之间的关系
需求
欲望
动机
行为
需求的满足
人的行为模式
激励的概念 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调 动他们的工作积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出 来奉献给组织，从而确保组织达成既定的目标。
激励的过程
个人的需求
动机
需求的满足
努力
绩效
奖励
生产率的提高
组织的激励
社会人假设 早期人际关系论 的思想。人是受社会 需要所激励的，集体 伙伴的社会力量要比 上级主管的控制力量 更加重要。 因此，领导者应 该关心和体贴员工， 重视员工之间的社会 交往关系，通过培养 和形成员工的归属感 来调动人的积极性。
自我实现人假设
人是自我激励、自我指导和自我控制的，要求提高和发展 自己的能力并充分发挥个人的潜能。 因此，只要把工作变得有意义、富有吸引力，足以引起员 工的成就感，就不需要其他外来的激励，人可以在自我内在激 励中，自动地将自己的才能发挥出来。企业应当把人作为宝贵 的资源来看待，通过提供富有挑战性的工作使人的个性不断成 熟并体验到工作的内在激励。
1.3 领导的连续统一理论 该理论认为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领 导方式到极度民主化的“放任式”的领导方式之间存在多种的领 导方式。
领导为中心的领导方式 领导权威的运用
下级为中心的领导方式 下级自由的范围
坦南鲍姆和施米特在这一领导方式连续流中列举了七种有代 表性的模式。 经理作出决策并宣布 经理说服下级接受决定
(3)信息的接收（收受）
从沟通渠道和路径传来的信息，需要经过接收者接收并 接受之后，才能达成共同的理解。信息的收受实际上包括了 接收、解码和理解三个小的步骤。 (4)信息的反馈 只有通过反馈，信息发送者才能最终了解和判断信息 的传递是否有效。但并不是所有的信息沟通都会伴随着信息 的反馈。 不出现反馈信息的沟通为单向沟通，反之为双向沟通。
横向沟通 下行沟通
上行沟通
组织的正式信息沟通渠道 以上横向沟通和斜向沟通都是脱离组织的指挥链而跨部 门发生的。在一些严格、正规的机械式组织中，它们并不被 承认是正式的、法定的沟通形式，因而常常亦被作为非正式 沟通渠道来看待。
非正式沟通的特点和作用
所谓非正式沟通，包括非正式组织内部的沟通和正式组织中 不按照正式的组织程序而进行的沟通两种。 非正式沟通的特点是： 其信息传递的媒介和路线均未经过事先安排，具有很强的随 意性、自发性。尤其在非正式组织中，成员间的社会交往行为主 要采用这种非正式沟通渠道，各式传闻或小道消息就是其具体表 现。 非正式沟通的主要优缺点是，信息传递速度快，但失真比较 严重。 非正式沟通经常发生于人与人之间的社会交往中，但它也可 用来辅助组织中工作关系的协调。对非正式沟通，组织的管理者 宜采取一种“管理”的态度来进行引导和利用，以更好地扬其所 长而避其所短。
结构维度 低 高 关 怀 维 度 低 高
低组织 高关心人 低组织 低关心人
高组织 高关心人 高组织 低关心人
领导行为四分图
四种类型： 高组织—高关怀 高组织—低关怀 低组织—高关怀 低组织—低关怀 高组织—高关怀：较其他三种不总产生积极效果 低组织—低关怀：较其他三种不总产生消极效果 需要加入情势因素
第五章 领导和激励
1
2 3 领导
沟通
激励
1.1 领导的含义
领导是指引导和指挥别人按照某种方式去行动，以实现机构的
目标的过程。 领导和管理的区别： A 管理包括计划、组织、领导和控制四个环节，领导只是其 中的一个环节。
B 领导主要是针对机构成员的行为，涉及人的因素，管理既
涉及人的因素，也涉及物的因素。 C 管理者不一定是领导者。 领导是管理中最重要的环节，领导过程主要包括信息沟通、激 励和群体管理。
政治家 军事家 诗人
3 美国管理协会的调查结论 认为成功的领导者应具备的能力有： 1) 工作效率高；2) 主动进取、总想不断改进工作；3) 逻辑思维 能力分析能力强；4) 概括能力强；5) 判断能力强；6) 自信心足； 7) 能帮下属提高工作能力；8) 能以身作则、模范带头；9) 善于用 权；10) 善于调动下属的积极性；11) 善于利用谈心做工作；12) 热诚关心别人；13) 能使下属积极而乐观的工作；14) 能实行集体 领导；15) 自我克制能力强；16) 能自行独立的作出决策；17) 能 客观的听取各方面的意见；18) 能正确的估价自己、取长补短； 19) 勤俭；20) 具有一定的技术与管理知识 4 鲍莫尔的十大条件论 1) 合作精神；2) 决策能力；3) 组织能力；4) 精于授权；5) 善 于应变；6) 敢于创新；7) 勇于负责；8) 敢担风险；9) 尊重别人； 10) 品德高尚
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2 3 领导 沟通 激励
2.1 沟通的含义与重要性
沟通的含义 沟通是人与人之间传达思想感情和交流情报信息的过 程，目的是激励或影响人的行为 。 沟通在管理中具有以下几方面的重要意义 ①沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整 体的凝聚剂； ②沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径； ③沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。企业 客观的社会存在使得企业不得不和外部环境进行有效的 沟通。
3.1 人的行为基本模式、激励概念
需要的概念
需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食 物、水、空气等物质需要以及对归属、爱等社会需要。
动机的概念
动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这 种意愿取决于能否以及在多大程度上满足人的需要。 动机要素：(1)决定人行为的方向(2)努力的程度 (3)坚持的水 平。
企业内部的沟通以与命令链相符的垂直沟通居多，部门间、 车间间，工作小组间的横向交流较少，而平行沟通却能加强横向 的合作。这一方式对组织间沟通尤为奏效。
第五章 领导和激励
1
2 3 领导 沟通 激励
三、 激励
人的行为基本模式、激励概念 人性的几种假设 经济人 社会人 自我实现人 复杂人假设 几种主要的激励理论 内容型激励理论：需要层次理论 双因素理论 过程型激励理论：期望理论 公平理论 行为修正型激励理论：强化理论 激励的一般形式和实践
2.4 有效沟通的障碍
(1)发送者障碍 (2)编码障碍 (3)沟通渠道障碍
(4)接收者障碍
(5)反馈障碍 (6)认知障碍
2.5 有效沟通的实现 (1)明了沟通的重要性，正确对待沟通 (2)培养“听”的艺术。对管理人员来说，“听”不是件容 易的事。要较好地“听”，也就是要积极倾听。 (3)创造一个相互信任、有利于沟通的小环境 (4)缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻 和完整性 (5)建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 (6) 加强平行沟通，促进横向交流