物流案例分析：海尔物流的IBM内容管理应用
海尔物流案例分析
海尔物流案例分析海尔物流是海尔集团旗下的一家专业物流公司，成立于2003年，总部位于青岛。
作为全球领先的家电制造商，海尔物流在为海尔集团提供物流服务的同时，也为其他企业提供供应链解决方案和物流服务。
本文将对海尔物流的发展历程、运营模式和成功经验进行分析，以期为物流行业的发展提供借鉴。
首先，海尔物流在发展历程上经历了从传统物流到智能物流的转变。
在成立初期，海尔物流主要以传统的仓储、运输和配送为主要业务，随着信息技术的发展和应用，海尔物流逐渐实现了对物流过程的智能化管理。
通过物联网技术、大数据分析和人工智能等先进技术的应用，海尔物流实现了对货物流转、库存管理和运输路线的实时监控和调度，提高了物流效率和服务质量，满足了不同客户的个性化需求。
其次，海尔物流在运营模式上实现了从单一服务到多元化服务的转变。
除了为海尔集团提供物流服务外，海尔物流还为其他企业提供供应链解决方案和物流外包服务。
海尔物流不仅拥有覆盖全国的物流网络和先进的物流设施，还拥有一支专业的物流团队和丰富的物流管理经验，能够为客户提供定制化的物流解决方案和专业化的物流服务，满足客户的个性化需求。
最后，海尔物流在成功经验上实现了从品牌建设到服务创新的转变。
海尔物流以“服务创新、价值共享”为核心理念，致力于为客户创造更大的价值和更好的服务体验。
海尔物流不断优化物流流程，提升服务质量，不断推出创新的物流服务和解决方案，赢得了客户的信赖和好评，树立了良好的品牌形象，成为物流行业的领军企业。
综上所述，海尔物流作为一家具有国际竞争力的物流企业，通过不断创新和转型，实现了从传统物流到智能物流、从单一服务到多元化服务、从品牌建设到服务创新的转变，为物流行业的发展树立了良好的榜样。
相信在未来的发展中，海尔物流将继续发挥其领军企业的作用，为行业的发展和进步做出更大的贡献。
海尔物流案例分析
海尔物流案例分析海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了团体内疏散在28个产物行状部的购买、原原料仓储配送、制品仓储配送的职能，并率先提议了三个JI丁(Just in time)的治理，即JIT 购买;J1丁原原料配送、JIT制品分派物流。
议决他们，海尔物流形成了直接面临市场的、完好的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，得到了基于时间的竞争上风，以时间毁灭空间，到达以最低的物流总本钱向客户提供最大的附加代价供职。
在提供链治理阶段，海尔物流创新性地提议了"一流三网"的治理模式。
海尔团体自1999年开始，实行以"市场链"为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，动员物流、商流、资金流的运转。
海尔物流的"一流三网"充裕表示了当代物流的特性:"一流"因而定单信息流为中心;"三网"分别是环球提供链资源网络、环球配送资源网络和打算机信息网络;"三网"同步滚动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技能不停处于陆续维新、改革的经过之中。
创建ERP编制是海尔实现高度信息化的第一步。
在胜利施行ERP编制的基本上，海尔创建了SRM(招标、提供商相干治理),B2B(订单互动、库存融合)、扫描编制(收发货、投入产出、货仓治理、电子标签)、定价支持(定价方案的审批)、模具生命周期治理、新品网上流转(新品开拓各个枢纽的控制)等信息编制，并使之与ERP编制相连起来。
这样。
用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替换库存，零资金占用。
在基本方法方面，以强盛的网络技能为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF 技能在物流中的利用，以办理制品物流经过中面对的准确率、及时性、高效性和题目可追性的要求。
2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了昭着升高。
发货的准确率到达100%，升高了客户的满足率。
第一章案例 物流系统 海尔物流
海尔物流--面向21世纪的企业物流集成管理系统我们从海尔国际化战略出发，以企业资源管理理论为指导，论述国际化物流作为海尔的企业资源具有价值性、稀缺性和难于仿制性的特性，从而可以构成企业的核心能力，成为企业取得竞争优势的秘密的武器。
海尔的物流改革又一次走在了国内生产企业的前列。
海尔在考虑如何将企业做"强"时，必须拥有核心竞争力，走国际化道路，物流改革迫在眉睫。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。
短短25年来，海尔以"先难后易"的战略，坚持打海尔品牌出口，实现国际市场拓展。
现在海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销网点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区，1998年，海尔品牌出口创汇7665万美元。
企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂，向国际化大企业的目标迈进。
虽然集团在创立世界名牌的过程中，紧紧抓住产品开发和客户服务，取得了令国内外同行瞩目的业绩，但正如集团总裁张瑞敏先生在99财富上海论坛上的发言所说，海尔集团不仅仅是在考虑如何去做"大"，而且考虑如何做"强"，使海尔集团与世界著名大型跨国公司一样，让企业具备良好的素质，拥有自己的核心竞争能力。
集团领导在总结世界制造业的先进企业物流管理系统的基础上，将物流重组提到日程上来，突破了单纯降低成本的概念，将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组，能有力推动海尔的发展。
对物流的认识，大多数企业惊异于物流成本在总成本中的比例之高，但真正激动人心的并不是成本的内容或如何降低成本，关键是如何对其自身的物流能力进行定位，以获竞争优势。
放眼所有的世界500强企业，他们都是拥有世界一流物流能力的厂商，通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。
而海尔正是希望通过物流重组，同他们那样，实现物流管理的总目标，即以最低的的物流成本向客户提供最优势的服务。
海尔物流案例
5．1加强软硬件建设，建立现代化物流配送体系现代化的物流配送体系，可以有效简化流通手续、节省流通时间和流通成本，有效发挥电子商务的优势。
建立现代化的物流配送体系，应从硬件、软件两方面着手，重点做到以下三点。
5．1．1实现物流配送现代化按照现代物流业的概念，运输及仓储设施是物流业的基础平台。
我国现有的物流配送系统与电子商务对物流的要求之间存在着很大的差距。
现在一些超市、连锁店乃至某些电子商务公司虽然建立了配送中心，但普遍采取的是货架、叉车式的设备和人工分拣的工作方式。
这种做法虽然成本较低、不需投入大量的资金，短时期内也能在一定程度上成功运作，却不能满足配送的高效性、有效性要求。
因此，从长远来看，企业今后可在这方面采取以下措施：货物的包装实现标准化、机械化、集装化及大型化，包装容器依据统一的模数制成，同时与仓库设施、运输设施的模数统一起来；货物的分拣、装卸、搬运过程实现机械化，自动化，并且机械化与自动化紧密结合；建立高度自动化的高层立体仓库等。
目前我国一些运转资金比较雄厚的企业就采用了现代化的配送手段，取得中国石油大学(华东)硕士学位论文了良好的效益。
以海尔集团为例，海尔集团在进行物流改革之前，物流专业功能管理比较不完善，主要体现在以下两个方面Ⅲ1：第一、外租库较多，功能单一(仅具有存放的功能)，库位的利润率不高，其他的分装、拆选、配送、信息管理等功能要素均不具备。
增加了仓储及运输的费用。
第二、物流管理最基本的工作容器的单元化、标准化、通用化没有完全做到，与国际化集团公司的物流管理有着较大的差距。
针对以上问题，海尔集团在完善物流专业功能管理阶段，首先选择空调的部件库为点，建设现代化的立体高架库，以此推动向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革，并以空调事业部为试点，向集团各事业部全面推进，取得了良好的效果。
5．1．2实现物流管理现代化物流管理现代化就是要采用现代化的管理理念、管理技术和管理手段，改革和优化物流企业现有组织结构，比如把顾客服务作为一种经营理念，实行过程管理，从重视利润管理转向利润率管理，依据实际需要重组企业业务流程、拓展业务范围，实现物流全程的一体化服务等等。
海尔物流的案例分析
海尔物流的案例分析海尔物流的案例分析两篇引导语：海尔在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化。
下面是yjbys店铺为你带来的海尔物流的案例分析，希望对你有所帮助。
篇一：海尔物流的案例分析海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Just in time)的管理，即JIT采购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。
通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。
海尔集团自1999年开始，进行以‘，市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。
海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。
建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。
在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。
这样。
用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。
在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。
海尔物流案例分析及启示
的业务模式。目前为淘宝网提供
的第三方物流，最主要的都是一 些快递公司。国际有名的快递公
司 UPS 、 FedEx 、 EMS ，国内的
也有顺丰速运、申通快递、韵达 快递等。
国际UPS、FedEx、 EMS
结合淘宝网分析中国第三方物流现状
淘宝网第三方物流配送模式 淘宝网主要业务是在网上零 售商品，全亚洲最大的购物网站。 由于消费者的折扣及方便心 理，业务量大的都是体积小的商
资金流实现了完整的电子信息化，
只有将货物的实体流动实现好， 才能使整个产业链得以实现价值。
国际UPS、FedEx、 EMS
结合淘宝网分析中国第三方物流现状
第三方物流存在问题 1. 缺乏和淘宝卖家、买家的战略合作意识。 2. 大多数公司缺乏鲜明定位，差异化不够突出。 3.快递业物流设施设备和现代化技术落后。 4.缺乏完善的人力资源管理体系。 5.快递从业人员服务质量差。
全球配送资源网络
全球供应链资源网络
计算机网络
海尔物流系统
——供应链管理
供应链采用最迅速、最先进的信息技 术手段以及在此基础上形成的信息流和反
应迅速的物流、产品流配送系统，最大程
度地减少从原材料到制造，再到销售全过 程的库存和产品滞留成本，从而有效地降
低销售成本，为终端顾客提供最大的让度
价值。这正是供应链能够最大程度地吸引 终端顾客、增强竞争力的秘密所在。
集团副总裁
海尔物流模式的成功在于— —
高度 重视
专业 分工
信息 挂帅
统一 整合
海尔物流系统
——海尔物流“一流三网”
海尔物流创新性地提出了“一流三
以订单信息流为中心网”的管理模。海尔集团自1999年开始,进行以 “市场链”为纽带的业务流程再造,以 定单信息流为中心,带动物流、商流、 资金流的运转。海尔物流的“一流三 网”充分体现了现代物流的特征。
海尔物流案例
海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。
这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。
从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个jit，即jit采购、jit配送、jit分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。
张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。
如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。
没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。
抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。
但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。
以海尔成功的物流管理战略为案例进行分析
我们在确立自己的发展战略时，不可以抛开对国情的分 析而盲目照办国外的经验。发展战略的采用具有鲜明的阶 段性，在确定使用何种发展战略时，必须对自己发展的阶 段性有清醒的认识。始终坚持从战略的层面分析问题，对 企业发展战略给予充分的重视。
2.2供应链管理的战略管理策略
林勇、马士华从供应链管理的角度，提出战略管理 策略。详细的研究。企业往往要考虑制造、财务和市场 营销中的战略问题，却很少考虑供应链的战略问题，认 为它是趋向于操作性的。但是如果不考虑供应的战略问 题，可能会导致成本和服务之间产生不平衡，开发供应 链管理的机会将丧失，企业也将得不到竞争优势，不可 能获得长远利益。所以必须从长远的观点、战略的观点 来考虑供应链管理问题。 我们要制定供应链管理的目标和原则，建立战略性友好 伙伴关系，评价和分析企业的外部环境因素，评价和分析 企业的竞争优势和缺陷，确定供应链的状态，框架性的网 络组织结构的分析和设计。
2.3其他物流战略的创新与发展
即时化物流战略主要表现在两个方面：即时采购和 即时销售。建立与供应商稳固的供应关系，加强物流系 统和信息系统的构建。 协同化物流是打破单个企业的绩效界限，通过相互 协调和统一，创造出最适宜的物流运行结构。目前协同 化的物流战略主要有三种形式：横向协同物流战略、纵 向协同物流战略、通过第三方物流实现协同化。 高度化物流战略主要包括三个方面：全球化物流战略、互 联网物流战略、绿色物流战略。
3.3必须承认并鼓励差异
天底下任何事物都不会完全相同，创 新就是要与众不同，就是要差异化生存。 只有“和而不同”才能形成互补，一味模 仿是难以成功的，物流创新亦不例外。尤 其对于专业物流企业，要想使物流成为企 业核心竞争力，必须使自己的物流战略、 物流策略等具有个性，没有这种物流理念 ，物流业务雷同化，难以做大、做强。
物流信息应用案例-海尔
100%采购 订单
同步采购 采购周期由 10天→3天
支付平台
年节省差旅 费1000万元
集成化的 信息平台 （e-ERP）
招商平台
防止暗箱操作，降低 供应商管理成本。
信息互动 平台
信息高速 公路
运输
9000 网点
结束！
海尔集团的物流信息系统
3、系统构成
（1）ERP系统
5大模块： MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与订 单管理）、 FI/CO（财务管理与成本管理）。
实施效果： 打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步与集成，提 高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应 速度。如原来订单客户下达传递到供应商需要10天以 上时间，且准确率低，实施ERP后订单不但1天内完成 “客户—商流—工厂计划—仓库—采购—供应商”的 过程，而且准确率极高。 防止暗箱操作。
海尔集团的物流信息系统
2、解决方案 借助SAP公司提供的ERP(企业资源计划)＆BBP(原材料网 上采购系统)，组建物流管理系统 SAP公司：成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市， 是全球最大的企业管理软件及协同商务解决方案供应商、 全球第三大独立软件供应商。目前，全球有120多个国家 的超过19,300家用户正在运行着60,100多套SAP软件。财 富 500强80%以上的企业都正在从SAP的管理方案中获益。 SAP在全球50多个国家拥有分支机构，并在多家证券交易 所上市，包括法兰克福和纽约证交所。
海尔集团的物流信息系统
（3）一流三网 一流：以订单信息流为中心； 三网：全球供应量资源网络、全球用户资源网络和计算 机信息网络。
整个系统围绕订单信息流这一中心运转，整合后得物流平台 使供应商、客户和企业内部信息网实现三网同步运作，为订 单信息流得增值提供支持。
海尔物流信息系统建设案例分析
海尔实施信息化管理的目的
（1）现代物流区别于传统物流的主要特征是速度，而海 尔物流信息化建设需要以订单信息流为中心，使供应链上 的信息同步传递，能够实现以速度取胜。 （2）海尔物流需要以信息技术为基础，能够向客户提供 竞争对手所不能给予的增值服务，使海尔顺利从企业物流 向物流企业转变。
系统构成
（1）1.ERP系统海尔物流的ERP系统共包括五大 模块MM(物料管理)、PP(制造与计划)、SD(销售 与定单管理)、FI/CO(财务管理与成本管理)。 ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信 息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性， 加快了对供应链的响应速度。 （2）2.BBP系统 BBP系统(原材料网上采购系统) 主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和 信息协同平台。
成效成效经过近两年的实施海尔的现代物流管理系统不仅经过近两年的实施海尔的现代物流管理系统不仅很好地提高了物流效率而且将海尔的电子商务平台扩展很好地提高了物流效率而且将海尔的电子商务平台扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理极大地推到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理极大地推动了海尔电子商务的发展
(3)培训工作同步进行，保证信息系统的 Nhomakorabea施效果。
海尔物流信息系统建设案例分 析
海尔案例
前言
为了与国际接轨，建立起高效、迅速 的现代物流系统，海尔采用了SAP公司的 ERP系统和BBP系统(原材料网上采购系统)， 对企业进行流程改造。
成效
经过近两年的实施，海尔的现代物流管理系统不仅 很好地提高了物流效率，而且将海尔的电子商务平台扩展 到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理，极大地推 动了海尔电子商务的发展。需求分析海尔集团认为，现代 企业运作的驱动力只有一个：订单。没有订单，现代企业 就不可能运作。围绕订单而进行的采购、设计、制造、销 售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。离开物流 的支持，企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的 盲目性和不可预知性。建立高效、迅速的现代物流系统， 才能建立企业最核心的竞争力。海尔需要这样的一套信息 系统，使其能够在物流方面一只手抓住用户的需求，另一 只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。
海尔物流管理案例分析
海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。
海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和（与用户）零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程海尔现有10800多个品种，平均每天开发1.3个新，每天有5万台出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的、业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（、客户管理）和基础支持流程3T（、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
海尔物流运作成功案例
海尔物流整合以来，呆滞物资降低73.8 海尔物流整合以来，呆滞物资降低73.8 ％，仓库面积减少50％，库存资金减少 ％，仓库面积减少50％，库存资金减少 67％。海尔国际物流中心货区面积 67％。海尔国际物流中心货区面积 7200平方米，但它的吞吐量却相当于 7200平方米，但它的吞吐量却相当于 30万平方米的普通平面仓库，海尔 物 30万平方米的普通平面仓库，海尔 流中心只有10个叉车司机，而一般仓库 流中心只有10个叉车司机，而一般仓库 完成这样的工作量至少需要上百人。
全球用户资源网络 目前通过海尔的ＢＢＰ购 平台，所有的供应商均 在网上接受订单，并通 过网上查询计划与库存， 及时补货；货物入库后， 物流部门可根据次日的 生产计划利用ＥＲＰ信 息系统进行配料. 息系统进行配料.
同时根据看板管理4 同时根据看板管理4小时送料到工位；生产部 门按照Ｂ2 门按照Ｂ2Ｂ（商业机构对消费者的电子商 务） 、Ｂ2Ｃ（企业与企业之间通过互联网 、Ｂ2 进行产品、服务及信息的交换）订单的需求 完成订单以后，满足用户个性化需求的定制 产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。 目前海尔在中心城市实现8 目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区 域内24小时配送到位，全国4 域内24小时配送到位，全国4天以内到位。
在企业内部，计算机自动控制的各种先进物 流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效 率，还直接提升了物流过程的精细化水平， 达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭 建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电 子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内 部信息，以信息代替库存，达到零营运资本 的目的。
讨论题： 讨论题：
不仅如此，更有一批国际化大公司以其 高科技和新技术参与到海尔产品的前端 设计中，目前可以参与产品开发的供应 商比例已高达32.5％。 商比例已高达32.5％。
物流运作管理——案例分析海尔
供应 商
应用托管系统 （ASP）
供应 商
物流运作原理浅析
A成本最小化：降低可变成本，包括运输和仓储成本。 B投资最少化：对物流系统的直接硬件投资要少，从 而获得最大的投资回报率。 C服务优良化：提高物流服务及增值服务的价值。 任何一个企业，都需要根据自身发展状况规划适合自 己的物流运营模式，以上述ABC为目标合理化发展， 从而使企业流、商流、资金流同步运动流程图
同步到达物流 ● ● 国际化分供方 为定单JIT采购 过站式物流 为定单JIT送料 ● 4小时送料到工位 大批量定制 为定单而制造 ● 当日完成 客户下达定单 ● 与用户的零距离 为用户成品配送
当地24小时全 国平均4.5天
不超过三天
●
零资本运营
● 下定单后最短7天 可回收现金
海尔供应链网络图
非海尔产品分销商 海尔产品分销商 B2C 最终消费者
ATP
海尔产品 制造商 CTO
按单定制
供应链信息平台
品牌网络技术 CTP （Capable to promise）
能力确认 库存确认
非海尔产 品制造商
供应 商 供应 商
国际化的供应商
海尔物流运作模式
定义：海尔打破了传统仓库的概念，把仓库变成一只
为下一站配送的暂停的站（节点），从而整合了整条 供应链，使之为企业创造利润。这种物流模式即为过 站式物流运作模式。
“一流三网”同步模式：
海尔在过站式物流的前提下，实行“一流三网”同步 模式。一流即订单信息流，三网为计算机网络、全球 需求网络、全球用户资源网络。 技术支持：信息化下的，例如JIT/ERP/QR等管理技术。
物流运作管理
—— 海尔物流案例分析
案例3：海尔物流
案例－ 案例－ 海尔物流
3．三个JIT，实现同步流程。 ．三个 ，实现同步流程。
•
货物入库后， 货物入库后，物流部门可根据次日的生产 计划并利用ERP信息系统进行配料，同样根 信息系统进行配料， 计划并利用 信息系统进行配料 据看板管理4小时送料到工位 实现JIT配送 小时送料到工位， 配送； 据看板管理 小时送料到工位，实现 配送； 生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订 生产部门按照 、 订单的需求完成订 单以后， 单以后，满足用户个性化需隶的定制产品通 过海尔全球配送网络送达用户手中。 过海尔全球配送网络送达用户手中。
案例－ 案例－ 海尔物流
• 3．三个JIT，实现同步流程。 ．三个 ，实现同步流程。 • 在企业外部，海尔CRM(客户关系管理 和 在企业外部，海尔 客户关系管理)和 客户关系管理 BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户 电子商务平台的应用架起了与全球用户 资源网、垒球供应链资源网沟通的桥梁， 资源网、垒球供应链资源网沟通的桥梁，实 现了与用户的零距离。目前，海尔 现了与用户的零距离。目前，海尔100％的采 ％ 购订单由上下达， 购订单由上下达，使采购周期由原来的平均 10天降低到 天； 天降低到3天 天降低到
案例－ 案例－ 海尔物流
3、三个JIT，实现同步流程 三个JIT， JIT • 由于物流技术和计算机信息管理的支持，海 由于物流技术和计算机信息管理的支持， 尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和 尔物流通过3 JIT， JIT采购、JIT配送和 采购 JIT分拨物流来实现同步流程 分拨物流来实现同步流程。 JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔 的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受 BBP采购平台， 采购平台 订单，并通过网上查询计划与库存， 订单，并通过网上查询计划与库存，及时补 实现JIT采购； JIT采购 货，实现JIT采购；
海尔SBU案例分
谢谢！！！ THE END......
3、执行力
海尔极强执行力是其管理革命得以推进的重要基 石。执行力这个话题并不新，但日事日毕、日清日高 这八个字在中国有多少企业能够真正做到呢？
4、创新意识
海尔不仅常常推动创新运动，甚至创新已成为海尔企业 文化的一环，张瑞敏一直在身体力行在打造全员创新。如果离 开了全体员工每个人的创新意识，SBU照样无从谈起了。
• 终于，靠着这些手段，张永劭扭亏为盈了，一年下来， 他的收入比上年翻了一番。小试牛刀便得胜回朝，让张 永劭产生了扩张业务的念头：海尔的钢板供应商都是国 际化的大钢铁企业，因此，其提供的钢板质量是毋庸臵 疑的；海尔集团相对于绝大多数国内厂商来说，在采购 方面是有很强规模优势的，规模优势带来的自然是价格 优势，而质量和价格优势对那些想搭顺风车的企业来说， 是非常具有诱惑力的。于是，自2003年初起，张永劭开 始开拓集团外的客户，做“第三方采购”。这一招果然 见效：2003年1月即成交了第一笔生意。张永劭兴奋地说 “到目前为止，我得到的2003年订单总量比去年提高了 50%，我的营业额也要超过10亿，而这多出的部分中，相 当一部分是集团外的订单。”由于业务越来越多，最近 张永劭向社会招聘了两个助手，并支付给他们不菲的报 酬。 • 张永劭通过海尔流程再造搭建起的平台，创造了更多新 资源，把业务扩展到社会上，成为真正的MMC。
• 钢板市场的变幻莫测是众所周知的。刚刚签了合 同，让张永劭胆战心惊的事情就发生了：2002年 国际贸易争端导致全国钢板开始提价。如果是过 去，他可以说：“没办法，钢板提价，与我无关， 你们看着办吧。”现在签订了合同，他就要自己 来经营，因此他就要自己想办法完成合同。于是， 只好通过各种办法降低自己的成本，比如“钢板 进港了，以前我只管采购，何时拉货与我关系不 大，现在我得赶紧联系拉货。因为晚拉一天就多 一天的港口费用。拉进物流中心我又得赶紧将钢 板发出去，因为晚发一天，就要多交一天的仓储 费，这都是要我自己来付的。”另外，他主动与 国际化分供方合作，开发新型替代材料，既保障 了客户的利益，也消化了因钢板涨价对自己的不 利影响。
自动化立体仓库系统以海尔国际物流中心为例
2)入库订单执行员检查该物料是否符合物流中心的要求，物料是否属
于无订单存货，托盘是否为标准托盘，是否超高、超宽、超长，包装
容器是否整洁。
3)在叉车卸货的同时，入库订单执行员扫描托盘条码及物料条码，并
指导叉车将物料放到相应入库口的原材料暂存区。
4)叉车卸货完毕后，入库订单执行员在昆船TIMMS2.0物料管理系统中
料订单维护员存档，存期为一年。
自动化立体仓库系统以海尔国际物流中
心为例
1. 按采购订单入库
3)标准时间：30 s/份。
4)必备设施：计算机、扫描器。
5)相关表格：昆船TIMMS2.0系统。
6)例外情况处理：未完全上架，查明原因，进行处理。
(6) 意外信息处理
1)岗位：入库员、叉车工和中控室。
2)具体要求及流程：如果因外型、条码等原因无法上架，入库员要查
料条形码，检查该物料条形码是否符合物流中心要求，托盘是否为标
准托盘，有无破损，物料整体是否超高、超宽、超长、超重，包装容
器是否整洁，如符合要求，则通知叉车卸货，如不符合，则拒收，并
通知厂家整改到位，然后再送货。
3)标准时间：1 min/托盘，2 min/仓库笼。
4)必备设施：扫描器、叉车。
5)相关表格：罚款单，日清统计分析表。
件上。
3)标准时间：1min/份。
4)必备设施：昆船TIMMS2.0系统、计算机。
5)相关表格：下架单。
6)例外情况处理：对于昆船TIMMS2.0系统内没有库存的调料需求，出
库员必须在打印邮件上作出标注，由调料员将信息反馈给配送保管员；
对于实际下架数量与生产需求数量不一致的，要求出库员在打印调料
案例分析 海尔的物流配送系统
人，并有清楚的交接纪录
“五定送料模式”的优点
• 保证订单执行的准确性、及时性； • 提高执行订单可操作性，保证订单执行的速度和
准确度 • 对物流顶单配送的全过程实施标准化、程序化、
模块化作业模式，有效地保证订单执行 • 推进解决计划管理、工艺清单、工位库存、物流
中转库存、拉料配送过程中存在的问题，提升了 基础管理工作水平 • 实现精细配送、物耗差异日显示，达到降低物耗 的目标。
原有物流体系的问题
• 物流管理职能分散，集成化程度低 • 缺乏规范的订单执行体系，物流管理紊乱，缺乏量控，物耗
严重 • 送料工工作区间难控，效率低 • 物流系统响应速度慢，信息化程度低 • 缺乏专门人才，人员素质差
物流系统再造
• 构筑现代化的配送系统——海尔物流，物流系统 进行业务职能和流程再造
海尔的物流配送系统与“五定 送料”管理模式
构筑现代化的物流配送系统
• 海尔对物流的依赖性很强，从产品开发、 生产流程控制直到产品售后服务，无不需 要现代物流系统的支撑
• 为适应国际化竞争的需要，海尔认识到， 企业必须在自己的供应链上构筑完整的物 流体系，将消费者、分销商、工贸公司、 产品本部、和分供方联结成一个整体。
• 原有物流管理系统存在的问题，制约了企 业的国际化运作和JIT制造效果。
海尔的目标
• 全球化采购 如：爱默生公司，已经在胶州海尔工业园投资 6000万美元，生产供海尔用的电机
• 全球化设计 网络化虚拟设计
• 全球化制造 国外12个工厂，两个工业园（美国、巴基斯坦）
• 全球化营销 海内外共有5.3万个营销点，国内市场2天内配送
“五定送料管理模式”
• 1. 订单 按单定料、按单配送
海尔物流运作成功案例海尔物流运作成功案例
物流企业运营模式的选择除了考虑以上两个因素外，客户个性化要求也十分重要。不 同的运营模式提供的物流服务不同，不同的客户要求适合的运营模式也不同。一般仓
海尔储物流、运作运成功输案服例海务尔物要流运求作成的功客案例户，需要传统外包模式，因为对此它很专业，而且费用较低。 需要多方位物流服务的客户，传统外包模式的企业就难以完成。
海尔物流运作成功案例海尔物流运作成功案例
双赢，赢得全球供应链网络。
海尔通过整合内部资源，优化外部资 源使供应商由原来的2336家优化至 978家，国际化供应商的比例却上升 了20％，建立了强大的全球供应链网 络，ＧＥ、爱默生、巴斯夫等世界 500强企业都成为海尔的供应商，有 力地保障了海尔产品的质量和交货期。
海尔物流运作成功案例海尔物流运作成功案例
二、“一流三网”——海尔独特的物流运 作模式
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代 物流的特征：
“一流”是以订单信息流为中心； “三网”分别是全球供应链资源网络、全球用
户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步 运动，为订单信息流的增值提供支持。
海尔物流运作成功案例海尔物流运作成功案例
海尔物流的“一流三网”的同步模式 可以实现四个目标： 为订单而采购，消灭库存。在海 尔，仓库不再是储存物资的水库，而 是一条流动的河，河中流动的是按单 采购来生产必须的物资，从根本上消 除了呆滞物资、消灭了库存。目前， 海尔集团每个月平均接到6000多个销 售订单，这些订单的定制产品品种达 7000多个，需要采购的物料品种达15 万多种。
海尔物流运作成功案例海尔物流运作成功案例
全球用户资源网络 目前通过海尔的ＢＢＰ购平台，
所有的供应商均在网上接受 订单，并通过网上查询计划 与库存，及时补货；货物入 库后， 物流部门可根据次 日的生产计划利用ＥＲＰ信 息系统进行配料.
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
物流案例分析：海尔物流的IBM内容管理应用
海尔物流本部成立于1999年。
当时是负责海尔集团的物流工作，包括采购、原材料配送，成品配送。
近年来，通过资源的整合与优化，海尔物流对内优化集团的供应链，对外大力开展社会化的物流业务，实现了从"企业物流"到"物流企业"的转型。
海尔物流希望凭借自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系，成为中国的、客户首选的第三方物流增值服务提供商。
; 海尔物流实施一流三网的同步物流模式，"一流"是以定单信息流为中心，"三网"是全球供应链资源网，全球的配送网与计算机信息网。
信息化与网络化是海尔现代物流最基本的特征。
因此，自2000年开始以来，海尔物流的信息化建设不但已经搭建起电子采购平台，ERP平台，使企业内部的供应链快速的响应用户，大大提升了企业内部的核心竞争力，而且搭建起第三方物流的平台，能够为社会化客户提供高附加值的增值服务。
随着企业的高速发展，也使得数据量增长不断加快，而企业信息化建设过程中，数据正在日益成为企业运行的基础和决策分析的重要依据。
如何保证数据的安全性与系统的高效性成为海尔物流本部信息化建设的重大挑战。
为此，海尔物流本部的IT部门未雨绸缪，早已经开始寻找合适的解决方案。
他们希望该方案既能在保证数据安全前提下，管理包括业务文档在内的各种类型的数据，又能将业务文档与工作流相集成，从而实现系统高效运行的目标。
通过数月的选型，三家公司的产品进入了海尔物流的视野。
最终，IBM内容管理解决方案成为其的选择。
海尔物流采用的IBM内容管理软件IBM Content Manager CommonStore可将先进的企业资源管理（ERP）系统与具有业界水平的IBM Content Manager结合起来，为海尔物流的ERP系统用户提供可靠的存档解决方案。
它可以帮助用户将各种格式的业务信息存挡，如：历史数据、电子邮件文挡、扫描图片、传真、计算机输出文件以及其它的业务文件。
通过该解决方案，ERP用户可不再为数据库不断地扩大而担忧，并降低了业务系统的管理负荷，释放业务系统的磁盘空间，提高系统的响应速度。
选择IBM内容管理软件的主要原因，除了上面提到的多个技术和业务因素之外，还包括更多的深思熟虑。
海尔物流本部之所以选择IBM是因为：IBM公司的信誉度高，售前、售中和售后服务能够保证；其次，IBM内容管理解决方案曾经在与海尔模式相同的企业实施过；第三，IBM提供的归档解决方案能够更好的利用现有的硬件设备，而无需再购买相应的归档所需硬件。
这些考虑无疑是每个公司在IT采购过程中都应该引起充分注意的。
在这个案例中，IBM公司强大的服务能力确保了项目的成功实施得以充分体现。
该项目实施过程中主要涉及到的难点是系统中单据流的完整性和数据归档后的查询速度的问题。
针对单据流的完整性问题，IBM 公司在项目实施过程中通过了解业务运作过程，结合归档后的查询特点，针对某些归档对象进行归档前的特殊处理，保证了单据流的完整性；同时归档后数据的查询速度是制约系统归档的一个瓶颈，IBM公司在实施过程中提出"OBJECT集中管理"的方案，即一个归档对象尽量存储在相近的磁带位置上，提高了数据的查询速度。
该项目已经于去年年底实施完成。
项目实施的结果，不但实现了最初的设想，即"在保证数据安全前提下，管理包括业务文档在内的各种类型的数据，又能将业务文档与工作流相集成，从而实现系统高效运行的目标"，而且限度的节约了成本。
从2002年8月至2002年12月，系统共归档数据100GB数据左右，将硬盘和数据库的压力通过归档软件转移到磁带库进行管理，一方面缓解了对硬盘的需求，减少了硬盘的采购成本（按每个7133-D40阵列80万人民币进行计算，到2003年2月可节约硬盘投资成本170万元人民币），同时也将数据库的压力转移到磁带库。
本次成功实施内容管理方案的感受，海尔物流认为：如果一个企业，其数据库规模超过了300GB，且每月数据的增长量在20GB以上，就应该考虑采取归档措施，以控制数据库的增长，提高最终用户在系统中的查询速度。
而实施内容管理项目的关键，她认为，在于了解系统中整个流程的运作情况，能够重点分析引起数据增长量加快的表的增长原因，了解每个归档环节所需的必要条件。