德鲁克七种革新来源
德鲁克管理思想精髓解读之九德鲁克谈创新(PPT 45页)
5.2 创新型组织的特点
第一：知道“创新”的意义是什么？ 创新不是科学与技术，是价值 不是发生在组织内部，而是发生在组织外部的某种变革 其衡量标准是它对环境所产生的影响 是以市场而非以产品为中心
第二，了解创新的动态过程： 创新虽然是动态的，但并非完
海尔创新的层面
二、海尔创新的层面
思想创新
海尔案例： 砸冰箱：有缺点就是废品—改变价值观； 老太太丢空调—引发“无搬运”活动； 洗衣机洗土豆—引发设计革新。
关键词： 思维改变行为，行为改变命运！
二、海尔创新的层面
制度、流程创新
“为了海尔追求更高的目标，人要管理流程，再造流程， 在实现这一目标中，人又要被新的流程管理。”“这是一 条正确之路，不管有多困难，一定要到达。”
价值
价格
三、创新的分类
产品的创新 （产品或服务的创新）
管理的创新
（制造产品和服务，并且将它们 推出上市所需要的各种技能 与活动的创新）
创新的分类
社会的创新 （市场、消费者行为
和价值的创新）
四、创新机遇的七大来源
意外之事
企业内部来源
不协调之事
基于程序 需要的创新
未被注意到的 工业结构或
市场结构的变化
从模范开始努力实践： 加一加，减一减，扩一扩，缩一缩，变一变，改一改，联一联 ，学一学，代一代，搬一搬，反一反，定一定。
海尔：创新的途径是创造性模仿、借鉴 、整合
四：“每周进步1%”启动
"每周进步1%"推进方法:
- Plan - Do - Check - Action
AP CD
咨询师知识德鲁克七种革新来源
关注产业和市场结构的变化，提前布局
总结词
产业和市场结构的变化对业务发展具有重要影响，咨询师应关注这些变化并提前布局。
详细描述
咨询师应持续关注行业动态和市场趋势，分析产业结构调整和市场竞争格局变化对客户业务的影响， 提出前瞻性的战略规划和布局建议。
详细描述
某家餐厅发现，尽管菜单上的菜品丰富，但顾客等待时间过长，导致客户体验不佳。为 了解决这一问题，餐厅重新设计了厨房流程和服务流程，提高了上菜速度和顾客满意度，
从而提升了整体服务质量。
案例三：把握市场结构变化，开拓新市场
要点一
总结词
要点二
详细描述
市场结构的变化为企业提供了创新的机会，企业应密切关 注市场动态，及时把握机会开拓新市场。
随着互联网技术的发展，传统出版业面临巨大挑战。某出 版社及时调整战略，将业务重心转向电子书和在线教育领 域，成功开拓了新市场并取得了显著增长。
案例四：利用人口统计变化，定位目标客户
总结词
人口统计变化为企业提供了定位目标客户的机会，企业 应深入研究目标客户的需求和行为特点。
详细描述
某服装品牌针对年轻消费者群体推出了一系列时尚、个 性化的产品，成功吸引了目标客户。通过深入了解年轻 消费者的喜好和购买习惯，该品牌不断优化产品设计和 服务，实现了持续增长。
产业和市场结构的变化
• 产业和市场结构的变化是指整个行业或市场的格局、竞争 态势、供需关系等方面的变化。咨询师应关注这些变化， 分析其对企业的机遇和挑战，为企业制定相应的战略和应 对措施。
人口统计的变化
• 人口统计的变化是指人口数量、年龄结构、教育水 平等方面的变化。这些变化对企业的影响深远，咨 询师应深入研究这些变化，为企业提供有针对性的 建议和解决方案。
德鲁克谈创新：创新来源
德鲁克“谈”创新：创新来源一：意外之事热度 1已有 2088 次阅读2010-4-24 00:50|个人分类:学习与修炼|系统分类：:营销实战一、意外的成功在七大来源中，意外的成功能够为企业提供更多成功创新的机遇。
而且，它所提供的创新机遇风险最小，求索的过程也最简单。
但是，意外的成功也最容易被企业忽视，更糟糕的是，企业的决策者往往会莫明其妙地将其拒之门外。
管理者不愿意接受意外的成功的原因之一是人们有一种倾向，以为持续时间相当长的事物一定是“正常的”而且是“永恒的”。
任何与我们所认为的所谓的自然法则相抵触的事物必将被视为不合理、不健康，而且显然是反常的现象。
这解释了1970年左右美国某重要钢铁公司拒绝迷你钢厂的原因。
管理层知道，它的钢厂逐渐过时，若要使它现代化，则需要投入天文数字般的资金。
而且它也知道它根本没有这笔资金。
几乎是意外的情况下，该公司收购了这样一个迷你工厂。
很快，它就开始迅速增长，产生现金和利润。
钢铁公司一些较年轻的人士于是建议用现有的投资基金再收购一家“迷你钢厂”，并建立一些全新的迷你工厂。
因为有低劳动成本、现代技术和明确的目标市场，在几年之内，这些迷你钢厂将会给钢铁公司带来几百万吨的钢产量。
最高管理层愤怒地否决了这项建议。
实际上，所有与这项建议有关的人员在后来几年中发现他们被排挤在重要岗位之外。
最高管理层认为“集成的一体化炼钢程序才是惟一正确的”，“其他东西都是骗人的把戏，是昙花一现、不健康的”。
不用说，10年后，美国钢铁公司至今仍然健康、增长而且相当繁荣的部分只有“迷你工厂”。
对于一个将毕生精力都奉献给了使集成的一体化炼钢程序走向完美的人，对于一个非常熟悉大型钢铁厂的人，一个身为钢铁工人之子的人（许多美国钢铁公司的行政官员都是），“大型钢铁厂”以外的任何东西都是怪异的，确切地说是一种威胁。
意外的成功是对管理层判断力的挑战。
“如果迷你工厂是机会，我们自己应该看得清楚”，当那个大型钢铁公司的总裁推翻迷你工厂计划时如是说。
彼得·德鲁克：企业家创新应从这七个角度入手
彼得·德鲁克：企业家创新应从这七个角度入手作者：彼得·德鲁克来源：《销售与管理》2019年第13期创新是企业家精神的独特标志，不论是在现有的企业还是个人的新公司里都可以见到。
它是企业家创造新财富的源泉，也是企业家发挥现有资源潜力创造财富的不二法门。
创新机会的七大来源在企业或产业内存在着四种可能的机会：意料之外的事件、无法协调的矛盾、流程中的难点、产业和市场的变迁。
在公司之外的社会和组织环境中还存在着另外三种可能的机会：人口变迁、观念的变化、新知识。
当然，这些机会相互重叠，在风险、困难和复杂性方面也各不相同，而革新的希望也许同时出现在多个领域中。
尽管如此，他们在总体上还是包容了所有创新机会的绝大多数。
1.意料之外的事件1948年，当人人都以为计算机的设计用途是高级的科学研究时，商业企业却出人意料地表现出对可以处理工资表数据的计算机产品的兴趣，Univac公司当时有能力开发最高级的计算机设备，但它对计算机的商业应用却极其不屑。
IBM立刻对Univac的样机进行了一番重新设计，开发出工资表统计等商业性用途。
不到5年时间，IBM就成了计算机产业中的领导者。
意料之外的失败也可能是重要的创新机会。
人人都知道，福特汽车公司的埃德塞（Edsel）车型是汽车工业史上的一次大失败。
但恐怕很少有人知道，埃德塞的失败为此后公司一系列的成功奠定了基础。
然而福特公司却由此悟出，汽车市场已经出现了一种变化的趋势，市场细分的基本指标不再是收入群体，而是今天所说的“生活类型”，福特立刻做出了反应，其结果就是野马和雷鸟这两款车型赋予公司一种独特的个性，并重新确立了福特公司在汽车行业中的领导地位。
意料之外的成功和失败为创新带来了源源不绝的机会，但大多数企业不是等闲视之，就是忽略它甚至怀着憎恨的心情看待它。
2.无法协调的矛盾某一产业的市场需求稳定增长，但利润额却持续下降——20世纪50～70年代发达国家的钢铁工业即是如此，这中间发生了一种不协调。
Advisercn-德鲁克七种革新来源
德鲁克七种革新来源目录∙ 1 什么是德鲁克七种革新来源?∙ 2 德鲁克七种革新来源内容分析∙ 3 德鲁克七种革新来源的步骤∙ 4 德鲁克七种革新来源的应用范围什么是德鲁克七种革新来源?革新的来源要注意哪些是公司的内部因素，哪些是外部因素。
大多数产品研究和开发都源于新知识和新流程的需要，因为这些更易于为科研力量所控制。
德鲁克模型的一个好处是，它把组织的注意力引向了更实际、更易于利用的革新的来源。
向个人分派监控上述各领域的任务，并规定定期汇报，目的是确保该组织能通过对各种可能来源的判断，找出机会加以利用。
德鲁克的七种革新来源按其重要性大小依次排列。
这样有助于决定如何分派任务，如何确定重点。
但事实上，公司经常把大量资源花费在排名靠后的领域而非排名在前的区域，这需要大家引以为戒。
德鲁克七种革新来源内容分析1.出乎意料的事件或结果。
出乎意料的成功意味着该组织趋向或转向一个新的或更大的市场。
须找出成功的原因，开发新产品或新服务来利用这一机遇。
出乎意料的成功经常被经理们忽视，原因在于汇报系统总是查找并解释所出现的问题，而非成功。
出乎意料的成功一开始往往被看作不合时宜或是问题。
例如，有些医药业公司曾接到兽医提出的产品要求，但经理们却认为这不是本公司的经营范围，而推给其他公司去发展，结果公司错失良机，其他公司趁机拓展了很大市场。
如果具备了重视、规划等条件，还是出现了出乎意料的失败，这种失败也意味着能通过革新将其变为机遇。
因为失败的原因可能是出乎意料或是令人吃惊的，因此很难用分析和数据方法查找。
经理要找到原因，得“走出门去，四处查看，且注意倾听”。
一个出乎意料或是突然的外部事件可能创造一个重大的机遇。
不过，如果该组织的现有专家不能利用这个事件，说明这次机遇不大可能导致革新的出现。
（注意：大型组织特别适于开发利用外部事件，因为他们能动用大量专家的力量和资源。
）2.不一致之处。
当事情与人们设想的不同时，当某些事情无法理喻时，这通常表明存在着一种有待认识的变化。
未来管理者必须达成的七项新任务—体悟德鲁克之七十
未来管理者必须达成的七项新任务—体悟德鲁克之七十作者：杨柳君在不少企业，特别是占据绝对数量的中小型企业，管理者们被称为“经理”，甚至“总经理”，但他们中的许多人却并不完全具备一个合格的职业化经理人所应有的技能和素养。
形成这个状态的原因很复杂。
国内大部分企业还是在凭“经验”管理，管理者做决策依据的是个人“直觉”。
既然是凭“经验”，靠“直觉”，企业里势必少不了“能人”。
而“能人”又是那么的可遇不可求，再加上可供选择的机会多了，“能人”们也就很难忠诚于某家企业。
老板们都知道，人才还是自己培养的好。
不少企业里，担任管理岗位的所谓管理者，大多是从之前的“技术高手”或“业务高手”提拔上来。
这些曾经的“技术高手”，“业务高手”作为一个专业执行者，无庸置疑是非常称职的，否则他们就不会脱颖而出了。
可担任管理岗位和做一个专业执行者，在企业里的角色定位是截然不同的。
如果这些“高手”们在转换了职业角色后，仍然延用当年作为一个专业执行者的思维方式和行为方式，显然无法胜任日益复杂的管理工作。
再加上许多企业，特别是中小型民营企业仍处在摸着石头过河的阶段。
有时对于一家企业来说，成败与否在一定的阶段取决于重要资源的获取，比如政府支持，银行贷款，某某重要人物的“关照”等。
于是企业内部管理是否规范，在职管理者是否称职便也就显得没那么重要与急迫了。
日子好过时，人难免产生惰性，危机感不强，大家也就这么相安无事的每天做着例行的工作。
但随着市场经济越来越成熟，竞争越来越白热化，企业系统的升级如箭在弦。
德鲁克曾经说过，“谁继续以往的做事方式，注定带来灾难乃至灭亡”。
某个时期管用的招式在另一个时期可能无甚用处，难道非要等到危难临头时，才想要蜕变吗？为时晚矣。
在德鲁克的书中，他帮我们提炼了明天的管理者必须达成的七项新任务：“1. 他必须实施目标管理。
”这项说起来容易，执行起来可不容易。
企业里，不少基层管理者，甚至中高层管理者每天耗用最多时间与精力的，却是处理日常事务性的事情。
德鲁克管理思想精髓解读之九德鲁克谈创新
Company name
一、海尔创新的理解
6.“创新不是创利，只有满足客户需求 的创新才是高层次创新”。“用户需求 是市场的指南针。少了用户需求，企业 创新就找不到‘北’”。 企业竞争力=离客户的距离
Company name
一、海尔创新的理解
Company name
一、海尔创新的理解
7：“企业要进行全方位、全过程的自主创新，真正成为自主 创新主题，才不会受制于人，才会有良性的持续发展”。
三、产品创新的方法
模仿创新法
模仿创新是指在解剖他人样机的情况下，掌握他人设计、工艺、创造
原理，吸取成功经验和失败教训，购买或破译率先者的核心技术和技 术秘密，进而在这一基础上技术创新，以改进产品性能或结构、提高 产品质量、降低产品成本，以确立竞争优势，获得经济效益的一种行 为。
从模范开始努力实践： 加一加，减一减，扩一扩，缩一缩，变一变，改一改，联一联 ，学一学，代一代，搬一搬，反一反，定一定。
Company name
一、海尔创新的理解
3.海尔创新的三原则是： 一、创新目的就是创造有价值定单；— —产品创意 二、创新的本质是创造性破坏； 三、创新的途径是创造性模仿、借鉴、 整合。
价值战而不是价格
Company name
一、海尔创新的理解 4.“国际化大目标握在海尔人手中” 。锲而不舍，目标如一，千万遍不厌 其烦地重复正确，这就是海尔创新的 真谛。
目录
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“创新”之误解 什么是创新 创新的分类 创新机遇的七大来源 新时代的创新——创新型组织 海尔的创新
Company name
一、“创新”之误解
首先是把创新与聪明的创意或发明混为一谈； 其次，是一提到它就会想到科技方面； 最后，很多人认为凡开创一项新生意或者新事业就是创 新。
德鲁克《创新与企业家精神》知识分享
禁忌
1.不要太聪明。如果创新想获得规模和重要地位，它们必须 能够有普通人操作。
只有重大的外部危机才可缩短这个间隔时间 （第一次世界大战青霉素、三极管）
2020/10/13
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特征：2.基于知识的创新几乎很少基于一个因素，二十多种不 同知识的聚合，而且这些知识并不都是科学或技术知识
例：
怀特兄弟发明的飞机基于两种知识。第一个是19世纪80年代中期 设计出来的、用于发动奔驰和戴姆勒所生产汽车的汽油发动机。第二 个是数学知识：气体力学，它主要是从滑翔机的实验中发展出来的。 这二者都是完全独立发展的，但只是将二者聚合在一起，才使得飞机 制造成为可能。
2020/10/13
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企业家精神:
企业家精神并不仅仅局限于经济性机构当中，教育领域与医疗保健等领 域都存在企业家。
企业家精神是一种行动，而不是人格特征，是可以通过学习而获得的。
企业家精神是以经济和社会理论为依据的，该理论视变化为常规。它认 为，在社会中，特别是在经济中，最主要的任务是做与众不同的事，而 非将已经做过的做得更好。
2.不要过多花样，不要分心，不要一次做过多事情。 3.不要为未来进行创新。
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三个条件
1.创新是工作。它需要知识，而且往往需要大量的聪明才 智。显而易见创新者比一般人更聪明。
2.要想成功，创新者必须立足自己的长项。 3.创新是经济与社会双重作用的效果，对一般人来说他是 顾客或老师或农民或眼科医生行为的一种改变；或是一种程 序的变化——即人们工作或生产的方式的变化。因此，创新 必须与市场紧密相连，专注于市场，而且有市场来推动。
彼得·德鲁克创新管理思想探析
彼得·德鲁克创新管理思想探析摘要:彼得·德鲁克是作为管理学的重要开创者,又被人称为“现代管理学之父”，是管理学界备受尊敬的思想大师。
在其一生的贡献中，创新思想是他整个思想体系的核心和灵魂。
面对激烈的市场竞争，他的创新管理思想别强调管理对于企业生存与发展的重大意义,通过对大企业的管理经验的分析，围绕企业创新的问题他阐述了一系列的思想观点,并提出了创新管理思想，本文拟对其创新管理思想进行系统的分析和研究。
关键词：德鲁克；创新；管理思想和其他社会科学一样，管理学对事实也有自己的一套假设,这套假设则构成了管理学的范式.20世纪以来,随着社会环境的变化，管理的范式也在不断发生变化.德鲁克认为创新与变革在这样一个剧变的时代实为常有之事，同时又是痛苦的和高风险的。
但只有创新才能使社会健康的发展和进步，必须抓住创新的机遇，否则将自取灭忙。
对于企业来说,只有那些不断创新和变革的才能使其发展更具持续性和生命力，才能在不断变化的市场环境中脱颖而出,更具竞争力和竞争优势,才能更加适应市场的变革、跟上时代的步伐,而不是被时代所淘汰.因此,彼得·德鲁克在其《21世纪的管理挑战》中系统颠覆了传统的管理范式，提出了新的管理范式，为其创新管理理论奠定了基础.一、彼得·德鲁克管理新范式其实，德鲁克早在40多年前就开始阐述这个议题了。
1969年，德鲁克应邀在国际管理运动的一次世界性讨论会上提交了一篇阐发其管理观点的论文，题为“管理的角色”.文中讲道：在过去50年里，建立于管理的理论与实践上的主要假设今天迅速地变得不适当了。
有一些实际上变得不再有效，事实上已经过时；另外一些虽仍可用,但也迅速地变得不充分；它们所涉及的管理日益变得不再是“主要的、支配的、普遍的职能和现实”,而大部分管理人士仍把传统的假设视为当然.那时,德鲁克提出了构成上半个世纪管理理论与实践基础的六条假设，分别涉及管理的范围、任务、地位与性质，它们是：（1)管理是企业的管理，而企业是社会中独特的事物与例外；（2）管理的社会责任是加诸管理的约束与限制,而不是管理的目标与任务;（3）管理首要的、可能是唯一的任务是为完成已知的、确定的任务而调动企业组织的活力,创业职能与创新不在管理范围之内;（4)管理的主要研究对象是手工劳动者—熟练的与非熟练的；（5）管理是一门科学或至少是一门不受文化价值观与个人信念支配的学科，而管理实践皆在一个国家环境之内和植根于一种民族文化之中；(6）管理是经济发展的结果。
七个创新来源
3.产业结构或市场结构的改变
• 在过去的十几年里, 影像行业出现了革命性 的技术创新和市场转向, 柯达作为全球最大 的影像公司, 未能赶上潮流, 一步步陷入生死 存亡的绝境。而事实上, 早在1975年, 柯达 就发明了第一台数码相机, 管理层们知道胶 卷总有一天会消失, 但是不知道什么时候会 发生。结果, 当市场结构真正变化时, 一切都 来不及了。这家百年企业的市值蒸发超过 90%, 不得不于2012年在美国申请破产保护 。
7.新知识（包括科学的和非科学的）
• 新知识创新从来不是基于一个因 素, 而是几种不同知识的汇合。
• 一个典型的案例是喷气式发 动机, 这一发明早在1930年就取 得了专利, 但直到1941年才进行 首次军事实验, 而首架商业喷气 式飞机直到1952年才诞生。波音 公司最终研发出了波音707客机 是1958年, 也就是喷气发动机取 得专利的28年之后。因为新飞机 的研发不仅是发动机, 还需要空 气动力学, 新材料以及航空燃料 等多方面技术的汇合。
柯达的失败是因为它倾向于重复地做同一件事情，一 直做下去，忽视了产业结构和市场结构的变化。与之 恰恰相反的是亨利福特的汽车公司。亨利·福特及其 汽车公司之所以能长期立于不败之地，有什么神奇之 处吗？ 人们普遍认为汽车装配线是福特公司发明的，
但实际上并非如此，而且汽车装配线也不是获得巨大 成功和巨额赢利所必需的——劳斯莱斯公司就证明了 这一点。福特所做的只是观察到市场结构已经发生了 改变，老式汽车已经不只是富人的玩具了，而是具有 广泛的市场需求。因此，福特设计了一款可以以相对 较低的成本进行批量生产的汽车，而汽车装配线只是 这个创新中的一部分。福特改变了产业和市场的运作 模式。
6.认知、情绪以及意义上的改变
意料之外的成功和失败都可能意味着认知 和观念的转变。认知的改变并不能改变现 实, 但是它能够改变事实的意义, 而且非常迅 速。
德鲁克提出的创新机遇七大来源对旅游创意的启示
德鲁克提出的创新机遇七大来源对旅游创意的启示管理学大师彼得德鲁克在其经典著作《创新与企业家精神》中系统地揭示了创新的七类来源，分别是意外的事件、不一致事件、程序需求、行业和市场变化、人口结构变化、社会认知及情绪变化、新知识。
在疫情肆虐与新一轮科技革命的影响下，上述创新的七个来源在旅游业发展中不同程度地发生和起作用。
例如，疫情倒逼旅游企业进行数字化转型，在旅游业最为受限之时旅游空间突如其来地向太空扩展，疫后旅游业从发展低谷转变为政策调整下的野蛮生长，科技革命下旅游产业供应链的升级和重构，人口老龄化驱动旅游新业态的融合与创新，疫情带来的旅游风险感知和生理心理的安全需要，前期累积的科技和知识进入转化临界点并不断为旅游业发展赋能，这些都预示着旅游业正处于创新突破的临界点。
对此，各地政府和旅游企业需要积极进行达变，尝试在防控疫情和振兴旅游的平衡中寻找创新空间，做好创造性转化和创新性发展工作。
在科学技术“搭好台子”的基础上，旅游业要以创新的姿态登上舞台，在危机中把握时代赋予旅游业发展的机遇。
科技创新在旅游业的广泛应用带动资金不断向旅游业靠拢，大量投资的注入为技术赋能旅游业发展提供了坚实的保障。
然而，经济资本在旅游业的过度主导将会带来技术崇拜和预期膨胀，导致旅游的文化内涵的缺位和失语。
旅游业要发挥好技术的支撑作用，在旅游服务方式、旅游体验内容和旅游管理科学等方面进行创新，同时更要注意旅游内涵、意义与价值的持续表达。
相比科技创新在旅游业发展中的“技术理性”，更应当关注和重视科技伦理与“价值理性”。
如果只是简单利用技术流水线地复制旅游产品，则会因为单一的“炫技”使得旅游业发展“空心化”和“形式化”。
科技创新是旅游业发展的驱动力，也要警惕旅游业过度技术崇拜而忽视内容的真谛。
德鲁克：有效创新的7大方法-9页
德鲁克：有效创新的7大方法一、何为企业家？何为企业家精神？一对夫妇开了一家熟食店或餐馆，他们的确承担一定的风险。
但是，他们是企业家吗？他们所做的事情是已被无数次重复过的老套路而已。
他们把赌注压在该地区外出就餐的人口会日渐增多之上，但并未创造出新的诉求或消费需求。
从这一点来看，即使他们开办了新店，也不能称之为企业家。
然而，麦当劳所表现出来的则是企业家精神。
的确，麦当劳并没有发明任何新东西，任何一家不错的美国餐厅都能制作它的餐品。
但是，通过应用管理概念和技巧，即研究顾客所注重的价值，实现产品标准化，设计烹制流程和工具，基于工作分析设定标准，并根据标准培训员工，麦当劳不仅大幅提高了资源的产出效率，而且开发了新市场和新客户。
这就是企业家精神。
二、企业家精神≠高风险人们普遍认为，企业家精神充满风险。
的确，在那些引人注目的创新领域诸如微型计算机或生物遗传等高科技领域中，创业的失败率非常高，成功甚至幸存的概率相当低。
企业家创新的本质，是将资源从低生产率和低产出效率的领域，转移到高生产率和高产出效率的领域。
第1页/共9页这必然存在失败的风险。
但是，只要略有成就，其回报足以弥补这一过程中的风险。
企业家精神之所以具有风险，主要是因为在所谓的创业者中，只有少数人知道自己在做什么，缺乏方法论，违背众所周知的基本原则。
三、创新的7大来源创新是企业家精神的具体体现，每个个人和企业都应该掌握创新的方法。
有意识地用创新思维，去指导日常工作。
德鲁克提出了创新的7大来源。
其中4个来源于产业内或领域内，3个来源于社会大环境的变化。
产业内的4个来源是：意料之外的事件——意外的成功、意外的失败、意外的外部事件；不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件；基于程序需要的创新；每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化。
产业外的3个来源是：第2页/共9页人口变化、认知变化、新知识。
1.意料之外的事件没有哪一种来源能比意外的成功提供更多成功创新的机遇了，而且，它所提供的创新机遇风险最小，整个过程也最不艰辛。
创新的七大来源读书摘录学习笔记
创新的七大来源1.意外事件意外的成功带来最多的创新机遇，而且风险最小、过程也不艰辛。
需要做的是重视意外、发掘意外背后的价值。
面对家电销量的意外增长，梅西百货和布鲁明戴尔百货采取了不同的策略，最终一个错失机遇、一个迎来大发展。
当然，意外事件也不止包括意外的成功，还包括意外的失败。
无论如何，意外总是值得研究，说不定创新就藏在不远之处。
2.流程改进需要“需要是创新之母”，而作为创新来源的“需要”很明确、很特别，是程序的需要。
德鲁克说：“这种需要，既不含糊，也不笼统，而是非常具体的。
”以贝尔电话公司为例。
早期电话接线依靠人工，随着业务普及，人员需求不堪重负。
但接线是程序不可或缺的一环。
贝尔公司因此设计出了自动交换机，代替人工使用。
3.产业和市场结构变化产业和市场结构往往会延续多年，而且看似十分稳定，以至于大多数人会认为一切已经注定，不会有新的变化。
但德鲁克并不认同这种短视的看法。
德鲁克说：“实际上，市场和产业结构相对脆弱。
一个小小的冲击就会使它们瓦解。
”因此，产业和市场结构的变化是创新的重要来源，而且影响深远，一旦抓住机会甚至可以弯道超车、一举建立优势。
福特汽车推出的“T型车”就是这样的典型案例。
4.人口变化人口统计数据包括：人口数量、规模、年龄结构、人口组合、就业情况、受教育状况以及收入情况。
最为清晰易懂，而且有着能够预测的结果。
德鲁克曾经根据人口统计数据预测，到20世纪70年代，美国大学生数量将超过千万。
但当时多数大学都不接受这一预判，只有少数大学如佩斯大学（Pace University）接受预测，提前为增长的人数做好了准备。
人口变化中的“婴儿潮”“银发潮”等都蕴藏着巨大的商机。
眼前国内开放二胎生育，势必又有一轮“婴儿潮”。
5.认知的变化社会整体认知的变化会为创新带来机遇。
比如社会大众对健康的重视会带来医疗保健行业的大发展，社会中女性意识的崛起则会带来新的商业机会。
在书中，德鲁克举了“中产阶级”的例子。
咨询师知识德鲁克七种革新来源
• 应对策略： 应抓住机遇确保革新的简单和快捷。 要监控不一致之处需要采用定性方法。
七种革新来源内容分析
3、流程需要
• 流程需要通常十分明显，因此革新者总在力图解决某 过程中的一个瓶颈或薄弱环节。
• 针对流程的革新可以利用新技术知识或用更好的流程 代替原来较为繁琐的流程。 评估流程需要时须考虑三条要求 ： （1）除非清楚地了解该需要否则就无法满足需要 （2）所需知识是能够获得的 （3）解决的办法与操作者的企盼是一致的。
七种革新来源内容分析
4、工业/市场结构中出乎意料的变化
• 一个稳定的工业或市场结构可能突然地、出乎意料地 发生变化，这些变化为圈外成员创造了显而易见的巨大 机遇，也对圈内成员构成威胁。
• 要预见工业结构的变化需要注意： 这一行业是否出现快速增长 领导者是否制订了不协调的市场细分战略 是否出现了技术趋同 业务做法是否有迅速变化
咨询师知识 德鲁克七种革新来源
目录
u 德鲁克七种革新来源 u 德鲁克七种革新来源的步骤 u 德鲁克七种革新来源内容分析 u 德鲁克七种革新来源的应用范围
德鲁克七种革新来源
1、革新的来源： 公司的内部因素和外部因素。
2、革新的价值体现： 大多数产品研究和开发都源于新知识和新流程的需要
3、德鲁克模型的好处 ◆ 它把组织的注意力引向了更实际、更易于利用的革
1、出乎意料的事件或结果
• 出乎意料的成功意味着该组织趋向或转向一个新的 或更大的市场。
• 出乎意料的失败意味着能通过革新将其变为机遇。
• 一个出乎意料或是突然的外部事件可能创造一个 重大的机遇。
七种革新来源内容分析
德鲁克“谈”创新创新的机遇来源
德鲁克“谈”创新---创新的机遇来源热度 1已有 3293 次阅读2010-4-18 00:28|个人分类:|系统分类：:创新和营销是一个问题的两个方面。
像营销一样，创新能集中体现企业家的优秀和敏锐。
创新行动不但能够赋予资源一种新的能力，使同样的资源创造更多的财富；同时，创新本身还能够创造出更多的资源。
一般情况下，只有当人类在自然界中发现了某个东西的用途，并赋予它经济价值，这个东西才成为资源。
否则，植物只是杂草、矿物只是另一种石头而已。
就在100年前，埋在地下的石油和铝土矿还不是资源。
当时，它们只是令人讨厌的东西：因为它们破坏土壤的肥质。
青霉素也是一种有害的东西，不是资源。
细菌学家培育细菌时必须费很大劲抵制它的侵害。
到了20年代，伦敦的一名医生——费莱明发现这种“有害的东西”就是细菌学家苦苦寻找的细菌杀手——青霉素，于是成为一种有价值的资源。
社会和经济领域的情况亦是如此。
在经济中，没有比“购买力”更重要的资源了。
但某些购买力也是企业家创新的结果。
在19世纪初期，美国的农民实际上没有什么购买能力，因而也无力购买农机具。
当时，市场上有许多收割机，但是，不论农民多么想要它们都付不起这个钱。
后来，收割机发明者麦考米克创造了分期付款制度。
这种方式使得农民能够以未来的收入来购买收割机，而不仅仅只靠过去菲薄的储蓄。
于是，一夜之间，农民就有了购买农机具的能力了---事实上，就是这个麦考米克，正是德鲁克营销和管理思想的源头。
他是第一个把营销看做企业特有核心功能的人，他认为管理的特殊任务是创造顾客。
他发明了现代营销的基本工具：市场研究和市场分析、市场定位的观念、现代定价政策、以服务为商品的推销员、为顾客提供零件和服务的观念，以及分期付款模式。
德鲁克强调，他才是真正的企业管理之父。
早在1850年之前，他就达到了上述成就，但直到50年后，美国人才开始接受和理解他----“1900年以来，美国掀起的经济革命，主要是一场营销革命”。
创新与创意的来源
创新与创意的来源创意管理的目标是创造性地解决问题,大体上可分为三个层次,个人如何有创意,有创意的组织,以及组织成果有创意。
对于创造性解决问题的本质,描述得最清晰的是爱德华•德波诺,他以水平思考和六顶思考帽而著称。
他点出创意方案的不对称性:任何有效的创意在事后看符合逻辑,但我们不能认为逻辑能让我们达到目标。
有创意的方案大都是,“意料之外,情理之中”。
组织的成果如何有创意,或者说企业创新与创意的来源,公认最有启示的是彼得•德鲁克在《创新与创业精神》中所描述的。
德鲁克指出,创新机遇源自七个来源:前四个部分来自企业或组织内部,分别是:1)出乎意料的情况;2)不一致;3)程序需要;4)产业与市场结构。
后三个是来自外部,分别是:5)人口的统计数据;6)认知的变化;7)新知识。
程序需要是值得关注的一种创新来源,指的是机构每个人都知道这个需要存在,但无人行动,但“当创新出现后,它立刻被当作‘熟悉的’事物而被人们接受,而且不久它就会成为‘标准’了”。
我们可看到,科技及非科学的新知识被德鲁克列在创新来源的最后一个,他认为以新知识为基础的创新尽管引人注目,却是“最不可靠、最不能预测的来源”。
在德鲁克眼中,社会创新有着独特的位置,比如说分期付款解放了购买力,比如集装箱彻底变革货物运输,比如他一再强调的日本社会创新。
以互联网这个当下创新大量涌现的领域看,中短期竞争往往都集中在社会创新领域而非技术领域,无论是中期的企业商业模式、服务的沟通方式,还是短期的用户体验设计、用户服务与流程等,都是社会创新领域。
德鲁克认为,“聪明的创意是风险最高、成功几率最低的创新机遇来源。
”这是因为,聪明的创意在较浅的层次上解决问题,它有其必要性,但能带来的影响却有限。
企业技术创新习题
企业技术创新习题（一）填充题1、从生产的物质条件这个角度来考察，要素创新主要包括_______________ 和 __________ 。
2、 ___ 创新主要指生产的物质手段的改造和更新。
3、与其他类型的创新相比，知识性创新具有最为漫长的 ______________ 。
4、产品创新包括 _________ 和 __________ 。
5、要素的组合包括 __________ 和________ 的时空组织两个方面。
6、企业可供选择的创新对象主要涉及 ____________ 、_________ 以及_________ 等三个领域。
7、产品竞争力主要表现为产品的 ___________ 与产品的 ________ 。
（二）选择题1、根据熊彼特的观点，一个国家或地区经济发展速度的快慢和发展水平的高低，在很大程度上取决于___________________ 。
A. 资源的丰富程度B. 居民的教育程度C. 投资的多少D. 该国或该地区拥有创新精神的企业家数量以及这些企业家在实践中的创新努力2、产品创新指 ________ 。
A. 必须在原理、技术水平和结构上有突破性的改变B. 可以是利用新原理、新技术、新结构开发出一种全新型产品C. 也可以是在原有产品的基础上，部分采用新技术而制造出来适合新用途、满足新需要的换代型新产品D. 还可以是对原有产品的性能、规格、款式、品种进行完善3、生产工艺和操作方法的创新要求 ___________ 。
A. 在设备创新的基础上，改变产品制造的工艺、过程和具体方法B. 在不改变现有物质生产条件的同时，不断研究和改进具体的操作技术，调整工艺顺序和工艺配方C. 不断地研究和采用更合理的空间布置和时间组合方式D. 在原有产品的基础上，采用新技术制造出适合新用途、满足新需要的换代型新产品4、生产过程的组织包括 __________ 在空间上的布置和时间上的组合。
A. 设备B. 工艺装备C. 在制品D. 劳动5、人口因素对企业经营的影响有 ___________ 。
系统化创新的七大来源_德鲁克管理思想精粹大全集_[共2页]
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|第9章| 创新精神：组织的核心优势是创新
续性努力的结果。
正如德鲁克所说的，“不要等待不知何时才会到来的灵感，脚踏实地、埋头苦干才是创新的必要条件”。
对于管理者，甚至对于每一个普遍员工来说，创新都是极其可贵的品质和行为。
在日常工作中，每个人都要致力于培养这样一种优良品质，不要把创新想得那么高深莫测。
事实上，创新通常源于踏踏实实的日常积累，只要在平常的工作中多加留心，我们总是能发现创新的机会。
]精粹提炼\
创新是从日复一日的例行公事中积累出来的。
创新并非天才的专利，平常人经过努力同样也可以办到。
]管理启示\
德鲁克的这一观点对你有何启示？请拿起你的笔，记下你的所思所想：
系统化创新的七大来源
]德鲁克如是说\
创新由七种来源所构成，即偶然性事件、不可协调的矛盾、流程中的障碍、产业和市场的变迁、人口的变化、观念的变化与新知识。
（详见彼得·德鲁克网上管理课程及其他相关著作。
）
]思想解读\
德鲁克认为，卓越的领导者从来都不会坐等“缪斯女神的垂青”，他们只会选择努力实干，用自己的勤劳和智慧获取一般人难以企及的成就。
德鲁克将系统的创新归结为七大来源，这七大来源有企业内部的，也有企业外部的。
不论是商业性机构还是非商业性机构，在机构内部都会出现意外之事，比如意外的成功
| 173 |。
想当创新者灵感不断须知创新的7个来源
现在企业都很重视创新，但是从哪里展开创新呢？德鲁克在《创新与企业家精神》这本书里，就根据一些成功的创新案例，总结归纳了创新的七个来源，很有启发。
我们来看一看。
第一个来源：是意外事件德鲁克说这是最容易利用、成本最低的创新机会。
比如万豪酒店最早成立的时候，是做连锁餐饮。
有一年他们在华盛顿州开的一家餐馆，生意意外地火爆。
后来一了解，原来餐馆对面是机场，那时候飞机上不提供吃的，很多乘客就来餐馆买快餐带到飞机上。
这么一来，万豪就意外地发现了新机会，开始和航空公司合作，搞航空餐厅，取得了成功。
所以说，要认真分析意外事件背后的原因，说不定就会发现创新机会。
第二个来源：德鲁克称之为“不协调的事件”意思就是说，这事明明从逻辑上、道理上应该行，但实际结果就是不行。
这时候，就可能产生创新。
比如集装箱的发明就是这样。
上世纪50年代之前，航海公司都在使劲购买好货船、招聘好船员，他们的想法是，只有船跑得更快、船员业务更熟练，航运效率才会更高，公司才能赚钱。
这听起来很有道理，但结果没啥用，成本还是居高不下，整个行业都快干不下去了。
后来大家才发现，原来当时影响效率的最大因素不是船和船员，而是轮船在港口闲置、等待卸货再装货太耽误时间。
所以大家想办法来提高货物装卸的速度，于是就发明出了集装箱，航运总成本一下子下降了60%，整个航运业才起死回生。
第三个来源：程序需求也就是寻找现有流程中的薄弱环节，发现创新。
比如巴西的阿苏尔航空公司，他们的机票价格很低，但乘客却不怎么多。
后来他们发现，这是因为乘客到机场很不方便，坐出租车很贵，而坐公交或者地铁又没有合适线路。
也就是说，“从家到机场”是顾客出行流程的一部分，但没有得到有效的满足。
于是，阿苏尔航空开通了到机场的免费大巴，生意一下就好了，成为巴西成长最快的航空公司。
第四个来源：行业和市场变化，往往会带来创新的机会比如数码技术的出现，让影像行业发生了很大变化。
柯达公司就因为没有重视这个变化，很快就不行了。
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德鲁克七种革新来源
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什么是德鲁克七种革新来源?
革新的来源要注意哪些是公司的内部因素，哪些是外部因素。
大多数产品研究和开发都源于新知识和新流程的需要，因为这些更易于为科研力量所控制。
德鲁克模型的一个好处是，它把组织的注意力引向了更实际、更易于利用的革新的来源。
向个人分派监控上述各领域的任务，并规定定期汇报，目的是确保该组织能通过对各种可能来源的判断，找出机会加以利用。
德鲁克的七种革新来源按其重要性大小依次排列。
这样有助于决定如何分派任务，如何确定重点。
但事实上，公司经常把大量资源花费在排名靠后的领域而非排名在前的区域，这需要大家引以为戒。
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德鲁克七种革新来源内容分析
1.出乎意料的事件或结果。
出乎意料的成功意味着该组织趋向或转向一个新的或更大的市场。
须找出成功的原因，开发新产品或新服务来利用这一机遇。
出乎意料的成功经常被经理们忽视，原因在于汇报系统总是查找并解释所出现的问题，而非成功。
出乎意料的成功一开始往往被看作不合时宜或是问题。
例如，有些医药业公司曾接到兽医提出的产品要求，但经理们却认为这不是本公司的经营范围，而推给其他公司去发展，结果公司错失良机，其他公司趁机拓展了很大市场。
如果具备了重视、规划等条件，还是出现了出乎意料的失败，这种失败也意味着能通过革新将其变为机遇。
因为失败的原因可能是出乎意料或是令人吃惊的，因此很难用分析和数据方法查找。
经理要找到原因，得“走出门去，四处查看，且注意倾听”。
一个出乎意料或是突然的外部事件可能创造一个重大的机遇。
不过，如果该组织的现有专家不能利用这个事件，说明这次机遇不大可能导致革新的出现。
（注意：大型组织特别适于开发利用外部事件，因为他们能动用大量专家的力量和资源。
）
2.不一致之处。
当事情与人们设想的不同时，当某些事情无法理喻时，这通常表明存在着一种有待认识的变化。
不一致之处对圈内人士来说是很显眼的，但由于它们常与世人的观点不相称，故而也常被忽略。
该组织必须在搜寻机会的工程中广泛网罗有用的不一致之处。
某工业中不一致的经济状况是潜在的机会来源，还有事实与假设之间的不一致，产品优势与顾客期望之间的不一致，都是潜在的机会来源。
也可在一系统或过程内部寻找不一致之处。
对于生产集中的小型组织，例如创业型公司，不适应之处产生的机遇往往巨大。
应抓住机遇确保革新的简单和快捷。
要监控不一致之处，需要采用定性方法。
不过，进行调研也能帮助查找经理与顾客看法上的不一致之处。
3.流程需要。
流程需要通常十分明显，因此，革新者总在力图解决某过程中的一个瓶颈或薄弱环节。
有时，针对流程的革新可以利用新技术知识或用更好的流程代替原来较为繁琐的流程。
例如，贝尔电话公司于1910年开发了自动接线总机，因为他们预见到，若使用人工电话交换台，那么到了1925年，每个美国成年妇女都要充当接线员。
评估流程需要时，须考虑三条要求：除非清楚地了解该需要，否则就无法满足需要；所需知识是能够获得的；解决的办法与操作者的企盼是一致的。
4.工业/市场结构中出乎意料的变化。
一个稳定的工业或市场结构可能突然地、出乎意料地发生变化，这就要求其成员作出革新以适应新环境。
这些变化为圈外成员创造了显而易见的巨大机遇，也对圈内成员构成威胁。
要预见工业结构的变化，需要查看这一行业是否出现快速增长，领导者是否制订了不协调的市场细分
战略，是否出现了技术趋同，业务做法是否有迅速变化等迹象。
由一个或少数几个供应商主宰的行业或市场对革新者颇具吸引力。
这是因为已经站稳脚跟的公司不习
惯面对挑战，对工业结构转变的认识也会较慢。
5.人口状况。
人口规模和结构上的变化，例如教育程度、年龄或某一群体数量上的增加，往往显而易见，可以预测。
这些变化能迅速发生，并对市场产生戏剧性的影响，但各公司却很少密切监控或在日常决策中会考虑到人
口变化。
由于人口变化易于出现却又常常为决策者忽视，它们为革新者提供了许多机遇。
例如，在美国，尚无一家大快餐店为日益增多的受饮食限制的中老年人开发特别食谱。
圈外公司可以
利用这一日益增多的人群所需，靠提供特别食品和服务来打入快餐市场。
6.观念。
人们对自己的看法若发生转变，也能创造机遇。
立足已稳的公司往往难以认识到人们看法上的转变，
因此，基于观念转变上的革新往往很少有竞争对手。
观念上的变化难以查找——因事实并未改变，只是事实的内涵改变了。
出乎意料的成功或失败可能意
味着观念上的变化，进行观念上的调查常可找出已变化的观念并确定拥有者的数量。
例如，威廉·本顿调查了20世纪50年代的一次观念转变，即大多数美国人转而用“中产阶级”而非“工人
阶级”对自己进行描述。
他发现，人们企盼自己的孩子有机会通过教育来提高社会地位。
这一洞察使他买下《大英百科全书》版权并将它推向当时自认为是中产阶级的人。
切记，把握好时机就有了一切。
如果一项革新能预见将来观念的改变，那它现在就无法找到市场，但
拖延下去又会将机会让给竞争对手。
同样，某些时尚初看似乎是代表重大观念变化，而以之为根据进行革
新却必然带来麻烦。
由于存在这些风险，德鲁克建议，由观念转变的革新应从具体化开始，并从小规模开始。
7.新知识。
德鲁克将这一革新来源列于最后，是因为它难以管理、无法预见、花费较高，而且有生产准备时间长
的特点。
不过，目前多数组织在各种来源中首先强调新知识，因为它引人注目、令人兴奋。
要注意，以新
知识为基础的革新经常会失败，因为一个领域的突破经常需要其他各领域同时突破，新知识才能发挥其作
用。
由于新知识要求在技术和社会各领域都与其协调一致，所以一个组织难以成功地引进以新知识为基础
的革新。
以新知识为基础的革新需要好的企业管理，这样有时会非常成功。
惠普和英特尔公司都坚持生产以新
知识为基础的革新产品，就是成功的例子。
但其他不具备雄厚技术力量以及并未在科研中长期处于领先地
位的公司，最好努力寻找其他革新来源的开发战略，新知识则是末选。
注意，以新知识为基础的革新取决于得到“高明的主意”。
而“高明的主意”是难以管理的——正如赌博一样，它们本质上就不会成体系。
诸如惠普之类的公司靠数量获得优势。
他们花钱聘用许多人员来开动脑筋，故可收集比大多数竞争对手多得多的“高明的主意”。
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德鲁克七种革新来源的步骤
德鲁克七种革新来源的运用呈等级顺序排列的革新来源表来查找并确定革新机会，制作革新规划，向下属
分派任务，或对你组织的现有革新工作重点进行审查回顾。
总结对每一个来源的讨论情况，从中找出具体
构想或警告信号。
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德鲁克七种革新来源的应用范围
1.将你所在组织对革新构想的探索系统化。
2.找出谋求革新的具体领域。
3.使你所在组织中的革新工作处于优先地位。