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领导艺术培训课件(PPT63张)
那么如何使私营企业走出长不大的怪圈， 保持持续发展？
案例
民营企业的巨头“联想”集团
在管理上，联想曾经采用了三种模式： “平底快船” －－ “大船结构”－－ “舰队模式”
创业阶段时，他们采用“平底快船”模式。 “平底快船” 就是人员少，部门少，人员和部门一专多能，什么事都干。 资金分多批量投放然后快速回笼，他们称作“小步快跑”。 这种模式最大的特点是权力高度集中,对处于创业阶段的联想 集团是十分有效的。
运用时应注意的问题 i. 要做9.9型的管理者，在努力提高自己业务， 思想政治素质时，也要完善应具备的个性特 征，如关心并帮助人，信任与尊重谦虚和谨 慎，喜欢与赞赏，抱负与信心等。 ii. 要以自己的模范行动影响成员，努力培养大 家的思想品德修养，使部门形成互相爱护， 奋发向上的良好风气。 iii. 关心人的方式要因人而异。有的要宽厚，有 的要严厉；有的要以尊重为主，有的要以奖 罚为主；有的要以成就激励，有的要用谈心
(4)影响领导有效性的情境： (a)领导者与成员的关系； (b)任务结构； (c)职位权力。 (5)领导者与成员的关系愈好，任务结构愈 高，职位权力愈强，表明他的影响力愈 大。 (6)提高领导有效性的途径： (a)替换领导者以适应情境； (b)改变情境以适应领导者。
赫塞-布兰查德的情境领导理论
“大船结构”－－1988年，联想营业额当年首 次突破亿元大关，与几家外国公司建立了产品 代理关系。这个时候联想已基本上是一个中型 企业了，“平底快船”模式已不能适应企业发 展的要求，而必须用“大船结构”，就是将 决策权力和责任下放到了相应的各部门中。 领导层在集中指挥、统一作战的基础上又加强 了专业化分工， 重新组建了五六个以产品类型划分的销售部， 组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务 部， 成立了以项目课题划分的研究开发中心。
领导艺术培训课件(PPT52页)
• 正例：李世民用魏徵
唐太宗李世民任用魏征
• 反例：崇祯杀袁崇焕
崇祯杀袁崇焕自毁长城 洪秀全后期用人失当
唐太宗李世民重用魏征（1）
李 世
魏
民
征
魏征（580～643），河北巨鹿人。先后追随李密、窦建德、李建成。魏征曾建议 太子对李世民采取极端手段，却未被采纳，让李世民占了先机。玄武门之变后，李世 民审问魏征时问道：“你为何要离间吾兄弟，与吾作对？”魏征坦然答道：“人各为 其主，太子要是早听我的话，不会有今天！”李世民见其机警刚直，便不计前仇，委 任谏议大夫。魏征在李世民即位不久，天下未定之时出使河北，河北是乱子最多的地 方（窦建德、刘黑闼、庐江王李瑗），去完成天下和解的使命。魏征出使河北是最佳 人选，不少人认为这是放虎归山。李世民力排众议，起用魏征。魏征一到河北，就将 地方官押解进京的原东宫的人，就地释放。有人又告发魏征联络太子旧党谋反，李世 民置之不理，继续信任魏征。魏征释放东宫的人，影响极大，河北很快安定下来。
第二节 企业领导的用人艺术
• 只要企业拥有了具备发展潜力的人，只要企业的员 工在不断进步，企业就可以发展。企业领导者如果 不能发掘人的长处，从而设法使其长处发挥作用， 那么他就只有受到人之弱点、人之短处、人之过失 和人对有效性的阻碍所产生的影响。
一、用人所长，扬长避短
用其长处而不责备其短处 发扬长处，人尽其才 重点在于充分扬长
用人之长四诀
• 1.不要将职位设计成只有上帝才能担任的职位，不 能设计成一个简直不是“常人”所能担当的职位。
• 2.对每个职位的工作要求有一定的难度和广度。 • 3.用人应先搞清楚这个人能做什么，而不是一个工
作职位要求什么，即有效的管理者在决定安置一个 人的职位之前，应首先考虑这人能干什么，而这种 考虑应与职位分开。 • 4.有效的管理者知道在用人之长的同时，必须容忍 人之短，且不可整人之短。
领导艺术PPT课件
营造良好的工作氛围
提供发展机会
创造一个愉快、轻松、积极的工作氛围， 使团队成员能够保持良好的心态和工作状 态。
为团队成员提供学习和发展的机会，使他 们不断提升自己的能力和素质，增强工作 满足感和成就感。
如何建立有效的团队文化？
强调团队精神
强化团队意识，鼓励团队成员之间相 互协作、共同进步，形成良好的团队 精神。
承担决策后果的勇气和责任心。
04 领导力实践
激励团队
激发团队成员的潜力
通过提供适当的激励和奖励，激发团 队成员的积极性和潜力，使他们感到 受到重视和支持。
培养团队精神
鼓励创新和改进
鼓励团队成员提出新的想法和改进意 见，激发创新思维，推动团队不断进 步。
促进团队成员之间的合作和互助，培 养团队精神，提高整体绩效。
持续学习
总结词
不断学习新知识、新技能，提升自己的专业素养和领导能力。
详细描述
领导者应保持开放心态，不断学习新知识、新技能，以适应不断变化的环境和需求。通过阅读、培训 、实践等方式，不断提升自己的专业素养和领导能力。
情绪智慧
总结词
理解和管理自己的情绪，以及感知和影 响他人的情绪。
VS
详细描述
领导者需要具备情绪智慧，能够控制自己 的情绪，避免因个人情绪影响决策。同时 ，领导者还需要感知和影响他人的情绪， 通过情绪管理来提升团队的凝聚力和效率 。
如何应对变革带来的挑战？
保持积极心态
变革往往带来不确定性，要保持积极的心态和信 心，勇于面对变革的挑战。
制定计划
根据变革需求制定详细的计划，包括目标、时间 表、资源投入等，确保变革顺利实施。
ABCD
了解变革需求
了解变革的背景、目的和要求，明确自己需要做 的准备和应对措施。
10领导艺术.pptx
第十章 领导艺术
一、领导概述 二、领导理论 三、当代领导理论动向
一、 领导概述
1
领导与领导者
2 领导的作用和权力
3
领导活动的三因素
何为领导？
• 将者，智、信、仁、勇、严也。 ——《孙子兵法 计篇》
（一）领导与领导者
1、领导
2、领导者
• 领导者：行使领导职权的人。领导者可以是 任命的，也可以是从一个群体中发产生出 来的，领导者可以不运用正式权力来影响他 人的活动，如非正式群体中的领导者。
• 深厚的感情：通过相 互间的密切联系而产 生强大的相互影响力。
（三）领导活动的三因素
领导= f（领导者，被领导者，环境）
1、领导者工作的成效是综合性的因素， 即上述三个自变量。 2、领导者个人品质是三因素中的主体，在 领导工作成效中发挥主导作用。 3、领导活动是动态的，不存在一种固有 的、一成不变的模式。
2、近代研究，偏重于领导者个人心理素 质和外部特征的分析。
例如心理学家吉普（Gibb）认为，领导者应具 备七种心理特征：
（1）善言辞（2）外表英俊潇洒 （3）智力过人
（4）自信心（5）心理健康 （6）有支配他人的倾向 （7）外向而敏捷
但是，在早期和中期乃至近期的领导特质理 论研究，有一些不成功之处。主要原因是：
领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者
（二）领导者的作用和权力
1、领导者的作用
• 与人打交道 • 与事情打交道 • 与时间打交道
处理人际关系 指挥协调工作有序 控制工作进度求效率
2、领导者的权力
1）法定权——来自领导者的职位、头衔 、资历以及传统因素的影响。 2）惩罚权——来自下属对可能受到惩处的 畏惧感。 3）奖励权——来自领导者对下属物质、精神
一、领导概述 二、领导理论 三、当代领导理论动向
一、 领导概述
1
领导与领导者
2 领导的作用和权力
3
领导活动的三因素
何为领导？
• 将者，智、信、仁、勇、严也。 ——《孙子兵法 计篇》
（一）领导与领导者
1、领导
2、领导者
• 领导者：行使领导职权的人。领导者可以是 任命的，也可以是从一个群体中发产生出 来的，领导者可以不运用正式权力来影响他 人的活动，如非正式群体中的领导者。
• 深厚的感情：通过相 互间的密切联系而产 生强大的相互影响力。
（三）领导活动的三因素
领导= f（领导者，被领导者，环境）
1、领导者工作的成效是综合性的因素， 即上述三个自变量。 2、领导者个人品质是三因素中的主体，在 领导工作成效中发挥主导作用。 3、领导活动是动态的，不存在一种固有 的、一成不变的模式。
2、近代研究，偏重于领导者个人心理素 质和外部特征的分析。
例如心理学家吉普（Gibb）认为，领导者应具 备七种心理特征：
（1）善言辞（2）外表英俊潇洒 （3）智力过人
（4）自信心（5）心理健康 （6）有支配他人的倾向 （7）外向而敏捷
但是，在早期和中期乃至近期的领导特质理 论研究，有一些不成功之处。主要原因是：
领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者
（二）领导者的作用和权力
1、领导者的作用
• 与人打交道 • 与事情打交道 • 与时间打交道
处理人际关系 指挥协调工作有序 控制工作进度求效率
2、领导者的权力
1）法定权——来自领导者的职位、头衔 、资历以及传统因素的影响。 2）惩罚权——来自下属对可能受到惩处的 畏惧感。 3）奖励权——来自领导者对下属物质、精神
领导力与领导艺术培训讲义ppt(62张)
领导力与领导艺术培训讲义(PPT62页)
领导力与领导艺术培训讲义(PPT62页)
不同民族的团队文化状态
欧美人打桥牌，打的是协同配合 日本人下围棋，想的是整体布局 中国人搓麻将，摆的是各自为阵
中美团队比赛
领导力与领导艺术培训讲义(PPT62页)
领导力与领导艺术培训讲义(PPT62页)
管理者应具备的三项技能
管理的有效性 = F（管理者.被管理者.管理环境）
管理者:身居管理岗位，进行专项或全面管理并能对 组织活动施加重大影响的人。蓝蚂蚁;鲇鱼
管理环境
企业制度（产权体制 组织体制 管理体制） 企业战略 企业文化
价值修养的营造力
企业文化内容
企业文化
是领导者提倡、员工认同、独具特色并以价值观为核心的理论体系。文化是一种信仰。
管理技能 沟通技能
高层管理者
高
高
专业技能 低
中层管理者
中
高
中
基层管理者
低
中
高
领导力与领导艺术培训讲义(PPT62页)
领导力与领导艺术培训讲义(PPT62页)
管理沟通的四个基本原则
管理大师彼得.德鲁克 提出管理沟通的四个基 本原则:
领导力与领导艺术培训讲义(PPT62页)
领导力与领导艺术培训讲义(PPT62页)
“手表定律”给
我们一种非常直 观的启发：对一 个企业不能同时 选择两种不同的 价值观，否则， 其行为将陷于混 乱。
麦肯锡7S模型
儒家传统价值观——忠君效国明义
君权神授。
“普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非 王臣。”
“三纲五常”。 儒家的积极入世开始成为时代的主流，无
论贵贱皆为功名而战，修身养性齐家治国 平天下，寒窗苦读只为入朝报效朝廷。
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不同民族的团队文化状态
欧美人打桥牌，打的是协同配合 日本人下围棋，想的是整体布局 中国人搓麻将，摆的是各自为阵
中美团队比赛
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管理者应具备的三项技能
管理的有效性 = F（管理者.被管理者.管理环境）
管理者:身居管理岗位，进行专项或全面管理并能对 组织活动施加重大影响的人。蓝蚂蚁;鲇鱼
管理环境
企业制度（产权体制 组织体制 管理体制） 企业战略 企业文化
价值修养的营造力
企业文化内容
企业文化
是领导者提倡、员工认同、独具特色并以价值观为核心的理论体系。文化是一种信仰。
管理技能 沟通技能
高层管理者
高
高
专业技能 低
中层管理者
中
高
中
基层管理者
低
中
高
领导力与领导艺术培训讲义(PPT62页)
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管理沟通的四个基本原则
管理大师彼得.德鲁克 提出管理沟通的四个基 本原则:
领导力与领导艺术培训讲义(PPT62页)
领导力与领导艺术培训讲义(PPT62页)
“手表定律”给
我们一种非常直 观的启发：对一 个企业不能同时 选择两种不同的 价值观，否则， 其行为将陷于混 乱。
麦肯锡7S模型
儒家传统价值观——忠君效国明义
君权神授。
“普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非 王臣。”
“三纲五常”。 儒家的积极入世开始成为时代的主流，无
论贵贱皆为功名而战，修身养性齐家治国 平天下，寒窗苦读只为入朝报效朝廷。
领导科学与艺术(培训课程)PPT课件
解决冲突
解决冲突
领导者在处理团队内部冲突时， 需要采取有效的方法和技巧来化
解矛盾。
应对策略
领导者应了解冲突的本质和原因， 采取合适的解决方式，如沟通、 协商、调解等，以实现冲突的妥
善解决。
总结
领导者在解决冲突时，应保持公 正和客观，采取合适的方法和技 巧，以维护团队的和谐与稳定。
培养接班人
培养接班人
总结词
反馈与评估是领导力提升的关键环节，有助于发现不足和改进 空间。
详细描述
领导者应定期对团队成员进行反馈和评估，及时指出工作表现 和行为上的不足之处，提供具体的改进建议。同时，也要关注 团队成员的成长和进步，给予肯定和鼓励。通过持续的反馈和 评估，领导者可以不断提升自己的领导能力和团队绩效。
06 领导力案例研究
企业领导者案例
杰克·韦尔奇
通用电气公司前CEO，以其卓越的领导才能和战略眼光带领通用 电气成为全球领先企业。
史蒂夫·乔布斯
苹果公司创始人，凭借其独特的领导风格和创新能力，带领苹果成 为全球最有价值的品牌之一。
马云
阿里巴巴集团创始人，通过其前瞻性的战略眼光和卓越的领导能力， 将阿里巴巴发展成为中国最大的电子商务平台。
团队建设能力的关键要素包括
建立信任、促进合作、有效激励等。领导者需要注重团队建设的重要性， 提高团队的整体效能。
激励能力
总结词
激励能力是领导力的关键，要求 领导者能够激发员工的内在动力， 提高工作积极性和满意度。
详细描述
领导者需要了解如何通过奖励、 鼓励和认可等方式激发员工的积 极性和创造力，提高员工的工作 绩效和满意度。同时，领导者还 需要关注员工的情感和心理健康， 提供必要的支持和关怀。
领导艺术ppt(最终版)
企业成果=原材料×设备×人 力
人力=人数×能力×态度
博士＋汽车库=公司
5、加强沟通、减少摩擦
“位差效应”：由于地位 的不同使人形成上位心理与 下位心理
日本领导学家在实践中 证实：信息每经过一个层次， 其失真率约为１０％—１５ ％；上级向他的直接下属所 传递的信息平均只有２０ ％—２５％被正确理解，而 下属向他的直接上级所反映 的信息被正确理解的则不超
派瑞称，“授权重于领导”，随着企业经营愈来愈 国际化，世界各国企业在过去十年来都已逐步由父母型 的领导风格，逐渐转型为强调建立团队、重视授权、员 工参与领导的成人型领导风格。
派瑞建议中国的领导人应朝下列方向努 力，才能提升自己为世界级的领导者： （1）以成人对成人的方式和部属互动； （2）经常给予部属诚实的回馈； （3）让绩效评估成为双向沟通； （4）学习与教导倾听技巧； （5）授与部属一些领导的责任。
实践基础上的非规范化、非模式化的创造性的 领导行为的形象表述。 • 或者说，领导艺术是领导者根据自己的知识、 经验、智慧和直觉，迅速及时、随机应变而又 准确有效地处理问题的技巧和能力。
１、大处着想、小处着眼
• 细节决定成败
纵观国内的的强势企业，都 是在细节的比拼上下过很大功夫 的。企业靠战略就能挣大钱的想 法是极其幼稚的，正是不注意细 节的大企业病拖垮了许多大企业， 诸如浪费巨大而熟视无睹，人浮 于事相互推诿，对市场信息不敏 感，内部各部门之间沟通障碍， 员工创新动力不足等，每一个问 题都会在细节上找到其理由。
松下幸之助说过，一位称职的管理者 应该“只做自己该做的事，不做部属该做 的事”。有效地授权，就是你该做的几件 大事之一。
问卷：
（1）你不在办公室时，办公室的工作是否混乱？ （2）你是否必须把工作带回家做才能按时完成任务？ （3）你是否经常在办公室加班？ （4）你的工作是否经常被那些需要征求你的意见或决定才能办 的人所打断？
人力=人数×能力×态度
博士＋汽车库=公司
5、加强沟通、减少摩擦
“位差效应”：由于地位 的不同使人形成上位心理与 下位心理
日本领导学家在实践中 证实：信息每经过一个层次， 其失真率约为１０％—１５ ％；上级向他的直接下属所 传递的信息平均只有２０ ％—２５％被正确理解，而 下属向他的直接上级所反映 的信息被正确理解的则不超
派瑞称，“授权重于领导”，随着企业经营愈来愈 国际化，世界各国企业在过去十年来都已逐步由父母型 的领导风格，逐渐转型为强调建立团队、重视授权、员 工参与领导的成人型领导风格。
派瑞建议中国的领导人应朝下列方向努 力，才能提升自己为世界级的领导者： （1）以成人对成人的方式和部属互动； （2）经常给予部属诚实的回馈； （3）让绩效评估成为双向沟通； （4）学习与教导倾听技巧； （5）授与部属一些领导的责任。
实践基础上的非规范化、非模式化的创造性的 领导行为的形象表述。 • 或者说，领导艺术是领导者根据自己的知识、 经验、智慧和直觉，迅速及时、随机应变而又 准确有效地处理问题的技巧和能力。
１、大处着想、小处着眼
• 细节决定成败
纵观国内的的强势企业，都 是在细节的比拼上下过很大功夫 的。企业靠战略就能挣大钱的想 法是极其幼稚的，正是不注意细 节的大企业病拖垮了许多大企业， 诸如浪费巨大而熟视无睹，人浮 于事相互推诿，对市场信息不敏 感，内部各部门之间沟通障碍， 员工创新动力不足等，每一个问 题都会在细节上找到其理由。
松下幸之助说过，一位称职的管理者 应该“只做自己该做的事，不做部属该做 的事”。有效地授权，就是你该做的几件 大事之一。
问卷：
（1）你不在办公室时，办公室的工作是否混乱？ （2）你是否必须把工作带回家做才能按时完成任务？ （3）你是否经常在办公室加班？ （4）你的工作是否经常被那些需要征求你的意见或决定才能办 的人所打断？
领导及艺术培训共46页PPT资料
10.01.2020
15
领导理论
❖ 赫塞—布兰查德的情境理论把领导风格与下
属成熟度结合起来的模型
领导风格：承认 关系（支持）行为任务（指导）行 为 两个维度 对每个维度再细分为高和低，组成 四种风格：
❖ 指示（高任务——低关系） ❖ 推销（高任务——高关系） ❖ 参与（低任务——高关系） ❖ 授权（低任务——低关系）
领导者——成员关系（好——差） 任务结构（高——低） 职位权力（强——弱） ❖领导者与情境的匹配
10.01.2020
14
领导理论
❖ 工作绩效 ❖好
任务取向 关系取向
❖差
有利
中等
❖ 类型
❖ 导员关系 好 好 好 好 差 差
❖ 任务结构 高 高 低 低 高 高
❖ 职位权利 强 弱 强 弱 强 弱
不利
差差 低低 强弱
领导与非领导的几种不同特质： （1）进取心 （2）领导意愿 （3）正直与诚实 （4）自信 （5）智慧 （6）与工作相关的知识
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6
普林斯顿大学的包莫尔提出了企业家的10个条件 合作精神 决策能力 组织能力 精于授权 善于应变 敢于求新 勇于负责 敢担风险 尊重他人 品德高尚
❖ 特质理论的缺陷：下属与情景、特质的相对重要 性、因果区分。
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9
领导理论
二、行为理论 ❖ 初期的行为理论：
俄亥俄州立大学：40年代，提出结构维度和关怀维度 两个维度。
密执安大学：提出另外一种特质理论，既员工导向的 领导和生产导向的领导
❖ 管理方格理论
布莱克和莫顿发展了两维度观点，提出管理方格理论
10.01.2020
10
领导方法与领导艺术培训课件(PPT 46页)
2、领导形象的功能
（1）影响功能
（2）凝聚功能
（3）激励功能
（三）现代领导者形象的类型
1、按领导主体分
－－有领导者的个体形象和领导集体形象
2、按领导素质分
－－有政治型、道德型、知识型、能力型 形象
3、按领导风格分 －－有战略型、决策型、管理型、务实型、
超前型、风险型开拓型形象
二、领导形象的构成 （一）和谐的仪表风貌 1、衣着得体 2、举止文明 3、善于言谈 4、微笑待人
什么是决断：决断就是领导者依据自己的 知识、经验，直接对非规范性事件及重 大问题所做的决定和判断。
一、决断和决策的关系 1、关系—从广义上来说，决策包含决断，
但又不是一般意义上的决策。 2、区别 －－含义不同；对象不同；程序不同；谋
和断不同。
二、正确决断的要求 应掌握以下十点，概括起来 为“十要十
戒”： 1、要博采众议，戒主观武断。 2、要权衡利弊，戒好大喜功。 3、要顺势而断，戒逆理而为。 4、要是非分明，戒摩棱两可 5、要断之在独，戒疑虑重重。
6、要顾大抓本，戒琐碎过细。 7、要深思熟虑，戒草率匆忙。 8、要善择时机，戒过迟失机。 9、要留有余地 ，戒处置过头。 10、要标新立异，戒墨守成规。
三、领导艺术的涵义
所谓领导艺术，就是领导者在一定知识、经验和辩 证思维的基础上，富有创造性地运用领导原则和方 法的才能。也就是说，领导艺术是领导者的一种特 殊才能。是领导者的智慧、学识、胆略、经验、作 风、品格、方法、能力的综合体现。
领导艺术有五个含义：领导艺术的条件离
不开领导者的个人素质；领导艺术与实践密 切联系；领导艺术的主要特征是创造性；领 导艺术的表现形式是程序化和非程序化，模 式化和非模式化；领导艺术的主要内容是解 决领导工作中的各种复杂矛盾。
领导艺术与管理能力提升培训课件(PPT 95页)
7.执行型领导者要做的7件事
1．了解你的企业和员工
• 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下
思考问题，探索答案？
2．坚持以事实为基础
• 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩 盖事实？
• 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时 候，都把“实事求是”作为基准？
三、传统的目标设定过程
高层管理目标
必须改善公司绩效
事业部目标
利润显著增长
部门目标 雇员的目标
大幅度增加利润, 不管用什么方法
快干，管它质量 如何!
四、目标管理(MBO)
目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼 得․德鲁克（Peter ․Drucker）在《管理的实践 》中提出了“目标管理和自我控制”的理论， 并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的 目的和任务必须化为具体的、各层次的目标， 企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进 行领导和指导，以此来达到企业的总的目标。
感。
激励的原则
• 连续激励原则：因为人的需求没有顶点， 故激励也是没有终点的。
• 分层激励原则：分区、分步骤、分阶段地 满足下属的需要。
• 适用激励原则：对下属的需求应有准确的 判断，按下属的要求给予激励。
• 及时激励原则：对下属良好表现要给予及 时奖励。
如何获得理想的激励效果
关键在于了解和满足下属的心理需求：
• 逆反激励：通过提示或暗示与目标相反的结果， 使下属义无反顾地向既定目标前进。
• 许诺激励：领导者通过许诺满足下属心理需要和 心理预期。
• 物质激励：给予下属物质的奖励。 • 感情激励：通过对下属予以关心、爱护，激发其
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